第三节管理心理学人员激励

第三节管理心理学人员激励第1页，共60页，2023年，2月20日，星期一本章学习目标理解激励的概念阐述、评价主要的激励理论了解有效的激励方法第2页，共60页，2023年，2月20日，星期一第一节激励的一般概念激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，从而加强、引导和维持其行为的心理过程。激发人的心理动机的心理过程：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标第3页，共60页，2023年，2月20日，星期一第二节、激励的理论

内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论激励理论第4页，共60页，2023年，2月20日，星期一一、内容型激励理论（一）需要层次理论需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出。（二）需要层次理论基本观点：1、个体具有五种需要（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要第5页，共60页，2023年，2月20日，星期一2、马斯洛认为，在人的发展过程中，在后一种较高级的需要充分满足之前，比它低一级的需要必须得到适当的满足。(即满足前进）3、马斯洛认为自我实现需要得到满足的人会产生高峰体验。第6页，共60页，2023年，2月20日，星期一需要层次理论对管理实践的启示1）正确认识员工需要的多层次性2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。第7页，共60页，2023年，2月20日，星期一（二）ERG理论1、奥德弗于1969年提出2、他认为人的需要有三类：1）生存需要2）关系需要3）成长需要3、ERG理论基本观点：各个层次的需要获得满足越少，则这种需要越为人们所渴望追求。较低层次需要越是获得满足，对高层次的需要的渴望越大。较高层需要越是不能满足或者缺乏，则对较低层需要的追求也就越多。（即挫折倒退）第8页，共60页，2023年，2月20日，星期一（三）成就需要理论美国哈佛大学的心理学家麦克利兰于1961年提出麦克利兰认为，人的需要是不断发展的，生理需要满足后，有些需要是后天发展的。权力需要，是指影响和控制其他人的欲望。社交需要，是指建立友好亲密的人际关系的愿望。成就需要，是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。第9页，共60页，2023年，2月20日，星期一成就需要理论对管理实践的其实：对于高权利需要的员工：管理者应该尽可能地安排和控制他们自身的工作，努力让他们参与决策的制定，尤其是与他们相关。影响重大的决策的制定。对于高社交需要的员工：管理者应该确保他们作为团队的意愿从事工作。他们更容易从与他们一起工作的人们那里得到满足，而不是工作本身。对于高成就需要的员工：管理者应该为他们提供超常的。具有挑战性的但是经过努力可以完成的工作任务。及时正确对他们的工作绩效进行反馈，增加承担新任务的员工的责任。第10页，共60页，2023年，2月20日，星期一（四）双因素理论美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出该理论有两个观点独创性的观点：1、该理论说明了对工作的满意感和不满意感不是单一的连续体的两个极端，当中至少包含两个状态：没有不满意与没有满意。第11页，共60页，2023年，2月20日，星期一2、它强调有些工作因素能够引起工作的满意感，赫茨伯格称之为“激励因素”，而另一些因素只能防止不满意感的产生，赫茨伯格则称之为“保健因素”保健因素：消除或减少不满情绪，没有激励人的作用，主要为外部因素。激励因素：起调动积极性作用的，主要为内部因素。第12页，共60页，2023年，2月20日，星期一1、保健因素：（1）公司的政策与管理制度；（2）技术监督;(3)与上级的人际关系；（4)与同级的人际关系；（5）与下级的人际关系（6）工资；（7）职业保险；（8）个人生活（9）劳动条件；（10）职位2、激励因素：（1）成就；（2）赏识；（3）晋升；（4）工作本身；（5）发展前途；（6）责任第13页，共60页，2023年，2月20日，星期一双因素理论对管理的启示：“激励因素”与“保健因素”对于激励员工的工作积极性都是很重要的。一个企业为了保持员工原有的积极性，就应该注意保持或完善“保健因素”；为了提高员工的积极性，则应当在“激励因素”方面多下功夫。只有“激励因素”与“保健因素”双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。第14页，共60页，2023年，2月20日，星期一二、过程性激励理论（一）期望理论（二）目标设置理论（三）公平理论第15页，共60页，2023年，2月20日，星期一第16页，共60页，2023年，2月20日，星期一第17页，共60页，2023年，2月20日，星期一（一）期望理论美国行为学家弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出。也叫做“过程型E理论”。这一理论是通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。1、该理论认为，一种行为倾向的强度取决于对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。M=（ExV）V为“效价”，也称为“诱力”，是指一个人对某项活动可能产生的结果的价值的评价。变动范围-1~+1E为“期望值”，是指一个人对某项活动导致某一结果的可能性的判断。变动范围为0~1M为动机，即促使一个人采取某一活动的内驱力的强度第18页，共60页，2023年，2月20日，星期一怎样激发力量达到最大值？弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力——个人成绩（绩效）——组织奖励（报酬）——个人需要第19页，共60页，2023年，2月20日，星期一2、期望理论后来得到了进一步的发展第一水平输出第二水平输出期望：个体所认知的关于付出努力后取得成功业绩的可能性工具性：个体所认知的关于取得成功业绩后得到第二水平输出的可能性第20页，共60页，2023年，2月20日，星期一期望理论的贡献：1、期望理论提出了目标设置和个人相统一的理论2、期望理论也是激励理论中为数极少的量化的一种分析理论。第21页，共60页，2023年，2月20日，星期一二、目标设置理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克与1967年最先提出。内容：设置目标是一种强有力的刺激，是完成工作的直接动机，也是提高激励水平的重要过程。主要观点：明确的目标能提高绩效；困难的目标比容易的目标带来更高的绩效（难度适中）反馈比无反馈带来更高的绩效目标应被接受第22页，共60页，2023年，2月20日，星期一达到目标的渴望知觉到达到目标的可能性渴望感觉具有胜任力目标设置的过程第23页，共60页，2023年，2月20日，星期一三、公平理论第24页，共60页，2023年，2月20日，星期一第25页，共60页，2023年，2月20日，星期一三、公平理论美国心理学家亚当斯与1967年提出基本观点：（一）一方面员工所得的绝对报酬（即绝对收入）会影响他们工作积极性；另一方面，员工的相当报酬（即与他人相比较的相对收入）也会影响他们的工作积极性。（二）产出与投入是自己与其他人进行比较时考虑的两个变量。产出，是自己从工作中所得到的东西，包括薪酬、福利与声望。投入，是所作的贡献。横向比较：把自己所付出的劳动与所得的报酬，同他人付出的劳动与所得的报酬相比较。纵向比较：用自己现在得到的报酬与自己过去所得的报酬相比。第26页，共60页，2023年，2月20日，星期一组织管理中有两种类型的不公平感：分配公平：是指员工感觉到的薪酬数额分配的公平性；程序公平：是指员工所感觉到的薪酬或其他结果决定方式的公平性；第27页，共60页，2023年，2月20日，星期一公平理论对管理的启示：要求我们在现代管理工作中，应该借鉴公平理论的研究成果，指导人们正确看待和处理公平问题，树立正确的公平观，努力营造一个良好的心理环境，减少或消除社会中的不公平现象。第28页，共60页，2023年，2月20日，星期一第三节行为改造型理论第29页，共60页，2023年，2月20日，星期一（一）条件反射理论操作性条件反射的特点是人或动物必须通过自身的运动或操作才能的到强化。强化：正强化和负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、赏识、改善工作坏境和人际关系等。负强化是指在个体表现出期望的行为时，撤销个体所厌恶、回避多的刺激，以增强所期望的行为。

第30页，共60页，2023年，2月20日，星期一遵循原则：1、要有目标体系，遵循目标强化的原则。2、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述，每个小目标都及时给予强化，以增强信心。3、贯彻及时反馈、及时强化的原则。4、实行奖惩结合以奖为主的原则。5、贯彻精神奖励和物质奖励相结合的强化原则。6、贯彻公开、公平、公正的强化原则第31页，共60页，2023年，2月20日，星期一(二）归因理论最早由美国社会心理学家海德提出归因理论是说明和推论人的活动的因果关系的理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为的目的。四种归因：1、努力程度2、能力大小3、工作任务难易程度4、个人运气第32页，共60页，2023年，2月20日，星期一其中，努力程度、个人运气与机会是不稳定因素，能力大小和工作任务难易程度是稳定因素。归因方式不同，人们的行为反应也不同。假若把行为归因于工作任务重、难度大等稳定因素，行为者就会感到以后如果碰到同样的情况仍然会失败，则会降低成功的期望，失去信心，结果努力程度就比较低。反之，如果行为者把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳定因素，行为者就会增强自信心，增加努力程度，争取成功的机会。第33页，共60页，2023年，2月20日，星期一为什么要激励

经调查，员工只要用20%--30%的努力即可完成工作，经激励，会以80%--90%的能力工作第34页，共60页，2023年，2月20日，星期一什么时候应进行激励如：

情绪低落

效率低下

信心不足

执行力差…第35页，共60页，2023年，2月20日，星期一激励的有效方法1、目标激励2、责任激励3、工作激励4、事业激励5、培训和发展机会激励6、晋升激励7、经济激励8、强化激励9、参与激励10、尊重激励11、荣誉激励12、情感激励13、弹性福利计划与激励14、职业生涯规划与激励15、股权激励第36页，共60页，2023年，2月20日，星期一一、目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机，以调动人的积极性。目标激励的作用：（1）经过努力目标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激励作用也就越强。（2）目标效价即目标实现后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，就越能鼓舞人心，激励的作用就越强。第37页，共60页，2023年，2月20日，星期一

蒙牛实行目标激励方法，对各个经营实体实行层层的目标管理。蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标一级一级的分解下去，确定各个层级的目标任务。同时目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。1.目标期望切合实际一个人对目标的抱负水平是指欲对自己的工作做到何种数量标准的心理需求。这是个人从量上考虑目标的高低。抱负水平决定了人的行为要达到什么程度。早在2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛根生的回答让何教授至今难忘：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”这并不是牛根生不切实际的吹嘘，而是牛根生和他的团队在经过了四年的精心布局之后做出的大胆预测。蒙牛的员工们亲眼看见他们的统帅在资金和奶源短缺的情况下先建市场、后建工厂，看见蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌，更看见蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新中坡、马来西亚等地，所以说，牛根生的这个看似“狂妄”的目标之后，是全体蒙牛员工无比的信任，而要当世界冠军这番话更是让所有的员工看到了蒙牛美好的前景，要想实现这个目标，只有上下齐心，无形中最大限度的增强了员工们的干劲。实际上，目标激励的一个重要任务就是需要调节人的行为，把行为引向一定的方向。因为目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。第38页，共60页，2023年，2月20日，星期一2.目标的可参与性强让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，比起被指派的任务来说，他们更愿意接受挑战，承担责任。在制定目标的过程中，蒙牛非常注重全员参与性。例如，2003年11月底，蒙牛制定了其2004年的销售目标，这个目标就是牛根生与蒙牛集体高管讨论的结果。2003年11月底的一个周末，蒙牛的15位高管齐集在北京郊区的一个度假村商讨2004年的销售目标。蒙牛高管们整整开了两天两夜的会：早上八点半开会，开到第二天的凌晨两三点钟，第二天早上照样八点半开会，开到第二天晚上的八点半，要不是第二天晚上蒙牛高官们要坐十点、十二点钟的飞机回呼和浩特，两天两夜也开不完。在这个会上都讨论了什么呢？牛根生的第一句话就是，2004年的销售目标是90个亿。要知道蒙牛当时预估的2003年的销售额仅仅为45亿，一年就要翻一番太难了，而且乳业是一个严重资源依赖的行业，当时蒙牛的所掌握的奶源根本不足以支撑起90亿的销售额。因此，绝大多数蒙牛高管都说不可能。第39页，共60页，2023年，2月20日，星期一二、责任激励责任激励，就是让每个人认识并担负起他应负的责任，激发其为所承担的任务而献身的精神，满足其成就感。

责任激励可以采用不同的形式，例如：职务的委任、工作任务的委托等。第40页，共60页，2023年，2月20日，星期一三、工作激励工作激励，是一种直接激励。工作激励，就是让工作过程本身使人感到有兴趣有吸引力，从而调动职工的积极性。

增强工作本身的内在意义和挑战性，使员工具有自我实现感，使工作内容丰富化和扩大化，美化工作环境，播放背景音乐等，都可以提高工作的吸引力。还可以通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。第41页，共60页，2023年，2月20日，星期一四、事业激励让员工把个人事业的发展与单位的前途命运紧密的联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。如果一个人是在为一个事业而工作，那么他就不会对工资报酬过分敏感，而是全身心的投入到工作中去第42页，共60页，2023年，2月20日，星期一五、培训与发展机会激励当今社会的学习是终身学习，当今社会的教育是终身教育，知识更新速度不断加快，相应的知识老化速度也日益增快；新的知识领域又在不断的涌现。员工虽然在实践中不断丰富和积累着知识，他们仍需要进行专业技能学习、短期培训、出国进修，这种培训可以充实他们的知识、培养他们的能力、给他们提供进一步发展的机会，提供他们在现代社会中的适应能力和竞争能力，满足他们自我实现的需要第43页，共60页，2023年，2月20日，星期一六、晋升激励晋升激励就是将表现好、素质高的员工提拔到高一级的岗位上去，以进一步调动其工作积极性。晋升要掌握一定的标准，最符合条件的人才能得到晋升，不能因为晋升的一个人而打击其他多数人的积极性。第44页，共60页，2023年，2月20日，星期一七、经济激励经济利益和物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，经济和物质仍是激励的主要形式。企业除了可以采取工资的形式，还可以采取奖金、优先认股权、公司支付的保险金的形式，对员工的成绩给与奖励，但是经济激励要有一个明确的标准。第45页，共60页，2023年，2月20日，星期一八、强化激励强化激励，是指对人们的某种行为给予肯定和奖励，或者撤销个体所厌恶、回避的刺激，使期望的行为巩固和加强，或者对某种行为给予否定和惩罚，使不期望的行为减弱的过程。肯定性的激励方法主要是表扬和奖励。奖励又可以分为物质奖励和精神奖励。否定性的激励方法主要是批评和惩罚。惩罚的方式有降级、罚款、降薪、淘汰等。在员工激励中，正面激励效果远大于负面激励，因此要注意表扬和奖励为主，批评和惩罚为辅。第46页，共60页，2023年，2月20日，星期一案列：保龄球效应行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一个球打到了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听力教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你怎么就看不见我打到了的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断的上升；教练乙训练的队员一次比一次打的差。第47页，共60页，2023年，2月20日，星期一九、参与激励现代员工都有参与管理的要求和渴望，创造和提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。应努力建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工的主人翁意识第48页，共60页，2023年，2月20日，星期一案例：通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年，杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导的太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会交流的职工、中层管理人员都能出席决策议论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。第49页，共60页，2023年，2月20日，星期一十、尊重激励尊重人是

企业的成功之道。在管理过程中，应尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业中的小人物和普通员工，让员工的自我价值在工作中得到肯定，这样员工就会对工作充满热情，大家才能互相合作，从而促进企业团队精神和凝聚力的形成。第50页，共60页，2023年，2月20日，星期一十一、荣誉激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，可以采取评比先进、颁发奖状、大会表扬等形式。第51页，共60页，2023年，2月20日，星期一案例：美国同仁公司的“光荣榜”在美国同仁公司，一进楼道，迎面一条大横幅，白底红字，中间画了一个四颗红星的士兵头盔，大意是开展争当“四星头盔士兵”活动。旁边墙上还办了贴着“四星头盔”标志的竞赛墙报。美国IBM公司的“百分之百俱乐部”美国IBM公司每当有业务代表完成年度销售定额时，就被批准成为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。第52页，共60页，2023年，2月20日，星期一十二、情感激励情感激励就是通过建立良好的情感关系，激发员工的士气，从而达到提高工作效率的目的。情感激励的运用要求管理者做到以下3点：1、善于体察人心，2、善于根据人的不同特点，选择不同的情感交流方式，3、要真诚，要真正关心、尊重和信任下属，不搞形式主义。第53页，共60页，2023年，2月20日，星期一没有吃完的牛排素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行6个人都点了牛排，等6个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别的强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想，一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来的时候很紧张，因为他知道请自己来的客人来头很大，“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张的问。“烹调牛排对你已不成问题，但是我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师。但我已80岁了，胃口已大不如前。”松下说。主厨与其他的客人困惑的面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时心里会难过。