勘察设计项目管理办法

勘察设计项目管理办法1总则为提高公司勘察设计类项目管理水平，进一步明确工作程序，落实工作职责，全面履行合同任务，特制订本办法。本办法适用于公司自主运行或合作运行的所有工程勘察设计咨询类项目。2组织机构2.1项目组织机构勘察设计类项目典型组织机构如下：项目主要成员的产生2.2.1项目经理勘察设计类项目的项目经理由项目管理部提名，主管副总经理批准。2.2.2项目文控项目文控由主办专业室文控或办事员兼任。专业负责人项目专业负责人由各专业室按照项目需求向项目组派出。3职责公司主管副总经理负责公司项目管理工作，负责组织制订项目管理方针政策。负责确定项目优先权，调解项目之间资源冲突。负责重大问题的高层协调。3.1.4对项目管理有决策权。负责项目人工时最终批准。3.2项目管理部是勘察设计类项目的归口管理部门，负责项目管理制度的制订和完善，重点监管公司级勘察设计类项目。负责确定勘察设计类项目的生产和管理工作指标，下达《项目任务通知书》。协助项目组组织并参加项目内外协调会、方案评审会。负责资源协调，为项目配置资源，解决项目各阶段的资源需求。3.2.5负责审核一级计划。3.2.6负责审批项目人工时。负责监督和检查公司级项目进度、质量与变动成本控制，为项目的管理提供支持和服务。负责汇总、编制公司各类项目的周报、月报，上报上级部门项目管理部，汇总勘察设计类项目管理周报、月报。协助经营管理部、工程管理部进行投标支持工作。协助人力资源部进行勘察设计类项目管理人员的培训、认证和设计缺口人员的招聘工作。协助技术质量部、项目组进行勘察设计类项目公司级技术质量审查，协助解决勘察设计项目执行过程中出现的技术质量问题。3.3经营管理部负责勘察设计类项目的投标工作。负责勘察设计项目的主合同或分包、合作等各类合同的编制、调整、谈判、管理等相关事宜。负责合同管理，监督合同执行，并在项目运行中给予支持。负责经营和收费工作，负责公司级项目客户回访。负责勘察设计类项目外事管理工作。3.4技术质量部负责公司级项目技术质量审查、方案评审，协调解决项目执行过程中出现的技术质量问题。负责监督、检查、指导项目组的质量管理工作。负责项目成果的技术质量检查和审查。3.5工程管理部3.5.1负责勘察设计类项目基本设计（初步设计）ITB（招标文件）合同、商务部分的编制及总体汇总工作。3.5.2负责勘察设计项目ITB基础工作。3.6主办专业室负责专业室人力资源管理，根据需要向项目组选派专业负责人和设计人。对专业设计和专业技术质量负责。工艺室负责油气田地面建设工程、油库工程、油气长输管道工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务，包括油气集输、油气处理、油气加工工艺、配管、油气储运、管道线路、配管、场站总图等专业、岩土工程和工程地质勘察。土建室负责小区规划、工业与民用建筑、市政工程和装饰工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务，包括规划、建筑、结构、路桥等专业。电气工程室负责电力工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务，包括发电、输电、变电、配电等专业。自控工程室负责通信工程、自动化控制工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务。公用工程室负责给排水、供注水、污水处理、消防、供热、采暖通风、空调、防腐工程的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务。设备室负责过程装备、机械设备、机械制造与修理的工程设计、工程咨询以及相关的技术服务。技术经济室负责工程项目的投资估算、概预算、经济评价及工程经济咨询，协助完成工程招标标底编制、工程投标报价和工程结算。具体专业职责和界面关系执行《勘察设计各专业职责和分工细则》。3.7项目组全面负责项目的实施，对项目的进度、质量和成本等负责，满足合同要求。3.7.1项目经理项目经理接受主管部门的领导，全面履行合同，对项目的进度、质量、成本和安全等负责。主持项目组的工作，负责组织完成公司下达的项目收入、成本、利润、进度、质量安全等各项生产和管理指标。协助项目主管部门建立项目组织机构，落实项目分工。负责编制项目协调程序（如需要），协调和管理项目组内外关系。负责项目组资源管理，保证充分发挥资源效力。组织申报项目的计划人工时，并进行各专业总人工时的分配，具体执行方法见公司《设计项目人工时考核管理办法》。负责确定项目主要进度里程碑，负责制订项目一级进度计划，指导、审核项目一级以下项目计划并负责汇总。负责监控项目组执行项目计划，预防和纠正项目偏差，报告项目变更；并组织实施已批准的变更，保障项目运行。负责制订项目成员的动复员计划，并负责落实。3.7.1.10主持召开项目例会和专题协调会议。负责批准项目管理文件，并按照权限，签署项目可交付成果。根据需要，协助经营管理部完成项目收费和结算。3.7.1.13负责组织、协调现场服务，对其考核。3.7.1.14负责现场HSE管理，并按照公司相关规定编制现场安全应急反应计划。3.7.1.15负责项目总结报告编制，负责项目声像和图像资料收集。3.7.2项目文控项目文控负责项目的文档管理、文件资料的收发以及来往函电的管理。负责项目的日常行政事务，负责项目组集中办公人员考勤。负责项目组的一切会务相关事宜。负责项目资料的整理和归档。负责完成项目经理交办的其它工作。专业负责人包括从事勘察设计类项目工作的设计人员，也包括勘察设计板块协助采办、施工、开车及技术装备等工作的设计人员。负责识别项目限制和假设，理解项目目标，逐级分解项目，建立项目分解结构。提供项目活动的历时估算，作为制订详细计划的基础。专业负责人负责编制二级项目计划，并按专业填写人工时报表。按照项目计划、项目任务和责任分配，组织本专业工作，对项目本专业活动的进度质量和成本负责。按照项目组织结构的组织关系，及时向上级报告项目偏差。根据需要提出项目变更和偏差的调整方案，并执行批准的变更和偏差调整方案。3.7.8设计人按照专业负责人安排的任务完成相应设计及相关工作。4管理程序4.1项目组织管理项目管理部收到《项目任务通知书》后，与主管领导协商，确定项目经理，并按照生产经营情况和公司要求，确定项目的生产指标和管理目标，在落实了业主对项目进度、质量和工作内容等要求后的24小时内下达《项目任务通知书》，并把相关资料随《项目任务通知书》一并移交给项目经理。项目经理提出专业需求或用人建议，在项目管理部的协调下，与专业室协商确定项目成员。在《项目任务通知书》下达后的48小时内，填写《项目设计任务及人员聘书》并下发项目组成立文件。项目人员聘书由项目管理部经与主管领导协商后批准执行。4.2项目范围管理项目经理应组织完成项目计划，在与业主沟通，确认了相关工作内容、范围和界面后的72小时内编制项目执行计划，执行计划报项目管理部并呈报主管领导批准。该执行计划应包括以下文件及记录表：项目任务通知书项目设计任务及人员聘书开工报告（包括项目资源、进度、质量管理计划。如业主要求，应单独编写）协调程序（如业主需要者编写）设计输入文件进度计划项目进度计划调整表项目人工时计划审批表根据需要，公司级重点项目应召开项目开工会，开工会由主管领导主持，全体项目成员、相关专业室负责人、项目管理部和其他相关部门参加。4.3资源管理项目经理应制定组织结构，编写项目资源管理计划，对项目成员进行分工，明确管理层次和报告关系。在项目运行期间，项目专业负责人应服从项目经理的管理，完成计划内的工作，原单位不得随意抽调。当涉及项目人员调整时，由原单位提出申请，报项目经理同意、主管部门批准。主办专业负责人变更需报请项目主管领导批准。项目出差，由项目经理负责安排，由出差人填写《项目出差申请表》，逐级审批后方可出差。海外项目的动复员计划和休假计划，由项目经理制订，项目管理部审核，主管领导批准，分发给相关部门。出国任务，须由出国人员填报个人资料，经批准后提交相关部门办理外事手续。出国人员回国后须先在原部门和项目管理部报到，到相关部门上交护照等外事证件。回国休假人员，应在上交护照及办理好下次出国的个人外事手续后，方可批准休假。休假期满，应先返回原单位报到并准备再次出国。出国人员到第三国出差，应报项目管理部审核，并经主管领导批准。项目组需要的资产资源，如专有软件、特殊装备和笔记本电脑等，由项目经理提前一周提出、项目管理部协调获得，并在使用后及时归还。进度管理项目经理制订项目一级计划，确定关键里程碑，如项目开完工日期、项目设计完成日期等。在项目经理指导下，专业负责人制订二级计划（专业计划）。二级计划包括本专业全部工作所含的所有活动的进度安排。项目计划可参照《专业进度计划及人员配置表》的格式填写。项目经理应权衡资源条件和状况，指导专业负责人压缩或调整进度计划，建立既满足资源条件又满足合同要求的项目进度计划。在项目运行过程中，项目经理可根据需要重新分配工作，调整内部资源需求。新增加或更换资源，须向项目管理部申请协调。项目经理负责项目进度计划的执行和监控，主要包括：检测项目进度是否发生了变化；当变化发生时，应及时进行进度偏差分析，修订或更新项目计划，制订并执行纠正措施；对造成进度变化的因素施加影响，预防进度计划变更，并保证项目进度向有利的方向发展；编制项目状态报告，如周报、月报及其它阶段成果报告。任何原因引起的项目计划更新，涉及到关键里程碑变化且通过努力也不能满足原计划要求时，由项目经理提出调整计划申请，经主管部门、主管领导批准后按照新计划执行。涉及业主要求的进度变更，还应经经营管理部协调并获取项目业主的批准。4.5质量管理由项目经理在技术质量部的指导下编制项目质量管理计划。项目质量管理计划在项目初始阶段编制，纳入项目计划。当业主有要求时，项目质量管理计划还应报业主批准。质量检查应在项目的各个层面进行，并应全面检查每个活动的过程和结果。质量检查包括过程检查、产品审查和统计抽样等。项目经理协同技术质量部负责项目质量过程检查和巡回检查，保证执行过程满足质量管理要求。专业室负责专业产品审查，应控制专业委托、方案、图纸、报告等各方面的设计质量。在专业技术方案制订过程中，应抓好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节管理，严格执行专业技术方案论证和审核制度，做好技术方案审查及技术把关，不断提高设计质量。项目经理应按照项目质量管理计划和公司其他管理规定，组织内部技术方案评审，严格控制质量。项目组（室）级评审由项目经理组织、主办专业室主任工程师主审、专业室主任参加，并根据需要自主确定是否需要邀请内外部专家参与评审；公司级评审由技术质量部组织、项目管理部协助，公司总工程师（或副总工程师）主审，公司技术委员会、主管领导和相关专家参加。各级项目评审范围、时机、要求见公司《设计评审工作管理规定》。项目经理、项目成员和其他人员都应积极预防和纠正执行项目范围以外的、超过项目质量目标的或增加额外产品功能的工作，防止成本和资源浪费。产品实现过程中的所有记录，包括但不限于与产品有关要求的设计评审和验证记录、不合格品评审和处置记录等，在项目结束时，由项目文控收集整理，纳入项目文件，汇编后归档。4.6可变成本管理勘察设计类项目的成本控制主要指可变成本控制。可变成本是指项目组实际消耗的成本，包括：差旅费、会议费、办公费、材料费、咨询服务费、车辆运输费、燃料费、通信费出版印刷费、维修维护费和工程技术协作费等。勘察设计类项目可变成本控制按照公司相关管理程序申报和核销。项目可变成本申请与核销时，需经项目经理、项目管理部部长双双签字确认。项目经理参与市场开发工作时，应由经营管理部授权。海外勘察设计项目经理的经营活动，由主管领导授权项目经理在现场酌情处理，回国后，履行核销手续，费用进入经营管理部。海外勘察设计项目的国内经营活动，一律由经营管理部组织，项目经理根据需要参加。合作项目按照项目合作协议计算成本，原则上各自成本各自承担。文件管理项目文件管理具体执行参见《设计项目文件控制管理规定》。现场服务及HSE管理现场服务管理由项目经理组织、项目管理部协调，具体执行参见《勘察设计服务服务管理规定》。项目关闭勘察设计类项目所有的工作目标或某个主要阶段完成后，项目经理应编写或组织编写项目总结，并向主管部门申请项目整体关闭或阶段性关闭。勘察设计类项目关闭的时机包括：总体规划完成；概念设计及基本设计完成；进入现场施工配合并详细设计主体完成；现场机械完工并竣工图递交完成；合同中止。4.9.3项目经理安排相关人员清理项目文件，按照《项目档案管理规定》归档。项目文件归档可按项目关闭时机，分阶段进行。最后一次的项目文件存档后，由档案室开具《项目完档证明》，经主管部门确认后，进行项目人工时结算。未归档项目，人工时将不予结算。4.10项目绩效考核管理勘察设计项目考核采用人工时管理办法，原