社会责任与管理道德

社会责任与管理道德第1页，共50页，2023年，2月20日，星期一第一节社会责任

一、什么是社会责任

（一）两种相反的观点

一些较为流行的含义有“只是创造利润”、“不仅是创造利润”、“是自愿的活动”、“关心更大的社会系统”，以及“社会敏感”等。一方面，按照古典的（或纯经济的）观点，认为管理当局唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面，站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。

第2页，共50页，2023年，2月20日，星期一1、古典观点

最直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣获得者米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman）。他认为，今天大部分经理是职业经理，即他们并不拥有他们经营的公司，他们是雇员，对股东负责。因此他们的主要责任就是按股东的利益来经营业务。那么这些利益是什么呢？弗里德曼认为股东们只关心一件事：财务收益率。

第3页，共50页，2023年，2月20日，星期一

当经理将组织资源用于“社会产品”时，他们是在削弱市场机制的基础。如果社会责任行为增加了经营成本，则这些成本必须或是以高价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。

2、社会经济观点第4页，共50页，2023年，2月20日，星期一

支持社会经济观的作者认为：“利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一位目标，公司的第一位目标是保证自身的生存。”

管理者应该关心长期的资本收益率最大化。他们必须承担社会义务以及由此产生的成本。他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利，他们还必须融入自己所在的社区及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。

第5页，共50页，2023年，2月20日，星期一（二）赞成和反对社会责任的争论

1、赞成的论据

（1）公众期望

（2）长期利润

（3）道德义务

（4）公众形象

（5）更好的氛围

（6）减少政府调节

（7）责任与权力的平衡

（8）股东利益

（9）资源占有

（10）预防社会弊端的优越性

第6页，共50页，2023年，2月20日，星期一

2、反对的论据

（1）违反利润最大化原则

（2）淡化使命

（3）成本

（4）权力过大

（5）缺乏技能

（6）缺乏明确规定的责任

（7）缺乏大众支持

第7页，共50页，2023年，2月20日，星期一（三）从义务到响应

1、社会责任它是一种工商企业追求有利于社会的长期目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

注意：这一定义假设企业遵守法律，并追求经济利益。我们的前提是，所有的企业（承担社会责任的和不承担社会责任的）都会遵守社会颁布的所有法律。同时，这一定义将企业看作一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它必须分清正确的和错误的行为。

第8页，共50页，2023年，2月20日，星期一2、社会义务

是指一个企业承担其经济和法律的责任的义务。它达到了法律的最低要求。一个企业追求社会目标仅限于它们有利于该企业实现其经济目标的程度。

3、社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，它们能为管理者作决策提供一个更有意义的指南

第9页，共50页，2023年，2月20日，星期一

图5－l参与社会的程度

第10页，共50页，2023年，2月20日，星期一表5－1社会责任与社会响应

第11页，共50页，2023年，2月20日，星期一二、社会责任和经济绩效

社会责任活动会降低一个公司的经济绩效吗？

多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的。例如，一项研究发现企业的社会绩效与过去的和将来的财务绩效呈正相关的关系。但是，我们在这些结果中提炼任何让人信服的假设时都应当谨慎，因为存在着某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题。

第12页，共50页，2023年，2月20日，星期一

考察社会责任与经济绩效问题的另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选（socialscreening），即在投资决策中应用社会标准。

第13页，共50页，2023年，2月20日，星期一表5-2社会意识基金的总回报率（％）（1986－1990年）第14页，共50页，2023年，2月20日，星期一没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。第15页，共50页，2023年，2月20日，星期一三、以价值观为基础的管理

是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。

第16页，共50页，2023年，2月20日，星期一(一)、共享价值观的作用

组织成员共享的价值观至少可以发挥四种主要作用（见图5－2）

1、为管理决策和行动充当指路牌。

2、为对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。

3、影响市场营销的成效。

4、是在组织中建立团队精神的一种途径。第17页，共50页，2023年，2月20日，星期一

图5－2共享价值观的作用

第18页，共50页，2023年，2月20日，星期一（二）建立共享价值观

《财富》在对1000家公司的调查中发现，

95％的被调查者坚信在今后的几年中，他们必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。让雇员接受一套强调正确做事的核心价值观，必须发挥强有力的公司领导力。管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想能够强烈地吸引员工。

第19页，共50页，2023年，2月20日，星期一表5-3制定一份良好的公司价值观陈述的建议

1、公司全员参与

2、允许各部门煌单位适当调整价值

3、预期并接受雇员的抵制

4、保持陈述简明扼要

5、避免琐碎的陈述

6、不涉及宗教问题

7、提出质疑

8、身体力行第20页，共50页，2023年，2月20日，星期一四、管理的“绿色化”

我们将这种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识称做管理的绿色化（greeningofmanagement）。

（一）、全球环境问题

包括自然资源的枯竭、全球变暖、污染（空气、水和土地）、工业事故以及有毒废弃物。

第21页，共50页，2023年，2月20日，星期一

各种报告表明，富裕国家在全球能源和资源消耗中占到的比例超过了75％，并制造了大多数的工业废弃物、有毒废弃物和生活废弃物。

第22页，共50页，2023年，2月20日，星期一（二）组织如何走向绿色

一些组织所做的仅限于法律要求的范围（也就是说，它们实现了社会义务），另一些组织已经根本改变了它们经营业务的方式。

低环境敏感度高

法律方式市场方式利益相活动家方（浅绿）关方式式（深绿）

图5－3走向绿色的方式

第23页，共50页，2023年，2月20日，星期一（三）社会责任综述第24页，共50页，2023年，2月20日，星期一第二节管理道德

道德（Ethics）通常是指规定行为是非的惯例或原则。

一、四种不同的道德观

1、道德的功利观（Utilitarianviewofethics）即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。

第25页，共50页，2023年，2月20日，星期一

2、道德的权利观（Rightsviewofethics），这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。

3、道德公正理论观这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。第26页，共50页，2023年，2月20日，星期一

4、社会契约整合理论（integrativesocialcontractstheory）。这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。第27页，共50页，2023年，2月20日，星期一二、影响管理道德的因素

图5－3影响道德和非道德行为的因素

第28页，共50页，2023年，2月20日，星期一（一）道德发展阶段

1、前习俗

仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来

确定自己的利益。

2、习俗

受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。第29页，共50页，2023年，2月20日，星期一

3、原则受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。

它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。第30页，共50页，2023年，2月20日，星期一图5-6道德发展阶段前习俗习俗原则1．严格遵守规则以避免物质惩罚。

2．仅当符合其直接利益时方遵守规则。3.做你周围的人所期望的事情

4.

通过履行你所赞同的准则义务来维护传统秩序。

5.

尊重他人的权利，支持不相关价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。

6．遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。第31页，共50页，2023年，2月20日，星期一（二）个人特征

进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值准则（Values）。这些准则是在个人早年发展起来的（从父母亲、老师、朋友或他人那里）。这些准则是关于什么是正确、什么是错误的基本信条。故每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。第32页，共50页，2023年，2月20日，星期一

1、自我强度

是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。就是说，自我强度高的人更可能做他们认为正确的事。第33页，共50页，2023年，2月20日，星期一2、控制点

控制点（Locusofcontrol）是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制中心的人，认为他们控制着自己的命运；而具有外在控制中心的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会。从道德的观点来看，具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人，则更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。第34页，共50页，2023年，2月20日，星期一（三）结构变量

组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供强有力的指导。

正式的规则和制度可以减少模糊性。职务说明和明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。

上级的行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响。

有些绩效评价系统仅集中于成果，但也有一些评价系统既评价结果，也评价手段。

时间、竞争、成本和工作的压力越大，管理者就越有可能放弃他们的道德标准。第35页，共50页，2023年，2月20日，星期一（四）组织文化

组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。

强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。

第36页，共50页，2023年，2月20日，星期一（五)问题强度

图5一4决定问题强度的特征第37页，共50页，2023年，2月20日，星期一三、国际环境中的道德

道德准则普遍到跨越国界的程度了吗？几乎没有！国家之间社会和文化的差异是区分道德和非道德行为的重要环境因素。虽然对在外国文化气氛中工作的管理者个人来说，明确社会、文化、政治及法律对正当行为和可接受行为的各种影响是重要的事，但是全球组织也必须清楚它们的道德原则，从而让雇员明白，当他们在中外工作时对他们的期望是什么。第38页，共50页，2023年，2月20日，星期一表5-3《全球契约》

人权原则1：在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权原则2：绝不参与任何漠识与践踏人权的行为劳工标准原则3：维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利原则4：彻底消除各种形式的强制性劳动

原则5：消灭童工制原则6：杜绝任何用工与职业方面的歧视环境

原则7：对环境的挑战未雨绸缪

原则8：主动增加对环保所承担的责任

原则9：鼓励无害环境技术的发展与推广

第39页，共50页，2023年，2月20日，星期一四、改善道德行为（一）雇员甄选假设个人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和性格，一个组织的雇员甄选过程（包括面试、笔试、背景测试等），应当用来剔除道德上不符合要求的求职者。而甄选过程则应被视为是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度和控制中心的一个机会。第40页，共50页，2023年，2月20日，星期一（二）、道德准则和决策规则

道德准则（Codeofethics）是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许雇员们有判断的自由。

企业道德准则的内容可分为三类：

（1）作一个可靠的组织公民；

（2）不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情；（3）为顾客着想。

第41页，共50页，2023年，2月20日，星期一表5-483家企业道德准则的变量分类

类型1：作可靠的组织公民

1．遵守安全、健康和保障现则

2．表现出礼貌、尊敬、诚实和公平

3．禁止生产非法药品和酒精

4．管理好个人财务

5．出勤率高和准时

6．听从监督人员的指挥

7．不说粗话

8．穿工作服

9．禁止上班携带武器

第42页，共50页，2023年，2月20日，星期一续表5-4

类型2：不做任何损害组织的不合法或不惜当的事情

1．合法经营

2．禁止付给非法目的报酬

3．禁止行贿

4．避免有损职责的外界活动

5．保守秘密

6．遵守所有的反托拉斯和贸易规则

7．遵守会计规则和管制措施

8．不以公司财产谋取私利

第43页，共50页，2023年，2月20日，星期一续表5-4

9．雇员对公司基金负有个人责任

10．不宣传虚假和误导信息

11．制定决策不考虑个人利益

类型3：为顾客着想

1．在产品广告中传递真实的信息

2．以你的最大能力履行分派的职责

3．提供最优质的产品和服务

第44页，共50页，2023年，2月20日，星期一

表5－5检验企业决策道德的

12个问题

1．你准确地确定问题了吗？

2．如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？

3．这种情况首次发生时会是怎样？

4．作为一个人和作为公司的一员，你对谁和对什么事表现忠诚？

5．在制定决策时，你的意图是什么？

6．这一意图和可能的结果相比如何？

7．你的决策或行动可能伤害谁？

第45页，共50页，2023年，2月20日，星期一续表5-5

8．在你作决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗？

9．你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗？

10．你的决策或行动能