企业绩效考核的方案

企业绩效考核的方案

企业绩效考核的方案1

为树立“以战略为导向，以业绩为核心”的市场化绩效治理机制，立足奖优罚劣，突出绩效考核结果运用，进一步做好年度各部门绩效考核工作，依据上级单位考核要求，结合路桥集团工作实际，制定本方案。

一、指导思想和考核原则

指导思想：全面贯彻落实上级单位及路桥集团年度重点工作，落实主体责任，压实业绩目标，充分调动各部门干事创业的积极性，不断提高企业经营效益和治理水平，促进集团公司战略目标的稳步实现。

考核原则：坚持围绕中心，表达业绩导向；坚持分类考核，注意定量定性；强化鼓励约束，传导动力压力；坚持公正公正，责权利相统一。

二、组织领导和职责分工

绩效考核工作在集团党委统一领导下，由企业治理部牵头，各部门分工负责。

（一）企业治理部：负责制定年度绩效考核方案并组织实施；组织设计绩效考核指标；组织审核各部门年度目标；组织开展绩效考核；负责考核结果的汇总、反应和公示；受理与考核工作相关的申诉或举报；收集、治理绩效考核档案。

（二）财务审计部：负责参加设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门的营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率、治理费用、业财一体化指标进展考核。

（三）安全和工程治理部：负责参加设计考核指标；对生产部门安全、质量、进度、节能环保、科技创新指标进展考核。

（四）本钱合约部：负责参加设计考核指标；审核经济效益指标；对生产部门本钱、合同指标进展考核。

（五）综合治理部：负责参加设计考核指标；对各部门的重点工作目标、法制工作指标进展考核。

（六）党群工作部：负责参加设计考核指标；对生产部门党建、职业资格证书指标进展考核。

（七）设备物资部：负责参加设计考核指标；对生产部门设备物资治理指标进展考核。

三、考核范围

（一）职能部门：企业治理部、财务审计部、安全和工程治理部、综合治理部、党群工作部、经营治理部、本钱合约部、设备物资部、工会。

（二）生产部门：第一工程经理部、其次工程经理部、第三工程经理部、第四工程经理部、第五工程经理部、第六工程经理部、第七工程经理部、设施场、青岛路桥工程试验检测有限公司、青岛路鑫和交通工程有限公司。

四、考核内容

对职能部门实施重点工作目标考核、民主评议，实行百分制考核，分值权重分别为70%、30%。

对生产部门实施经济效益、管控、战略引领指标考核，实行总分制考核。

（一）职能部门

1、重点工作目标：由综合治理部负责制订考核细则，依据《路桥集团年度重点工作路线图》确定的工作任务准时间节点进展考核。重点工作目标各分项工作根底分平均赋分，重点工作目标可设置评价系数，分为1.2、1、0.8、0，根据实际完成效果及领导认可进展评分。

2、民主评议

民主评议主要反映对职能部门整体工作状况的满足度，从部门职责履行、部门间协作协作、效劳生产部门等多方面进展评价。民主评议于年底召开，由绩效考核办公室组织实施。年度民主评议会参与人员为领导班子成员（A票）、职能部门负责人（B票）、生产部门负责人（C票）参加评议，计分权重分别为45%、25%、30%，三类票得分的加权值为该部门民主测评成绩。

民主评议得分=（民主评议A票总得分/A票数）×40%+（民主评议B票总得分/B票数）×25%+（民主评议C票总得分/C票数）×30%

3、年度绩效考核得分

年度绩效考核得分=重点工作目标得分×70%+民主评议得分×30%

年度绩效考核得分低于80分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于80分，降职处理；连续三年低于80分，开除处理。

（二）生产部门

1、考核指标体系

（1）经济效益指标

营业收入、净利润、人均利润率、当年回款率、一年以上应收账款回款率。

（2）管控指标

包括安全、质量、进度、节能环保、治理费用、工资治理、党建工作、本钱治理、合同治理、设备物资治理等。

（3）战略引领指标

包括职业资格证书、科技创新、业财一体化、法制工作等指标。

2、考核类型划分

（1）依据生产部门主营业务性质的不同，将各单位划分为：

生产经营类：包括第一至第七工程经理部、设施场

试验检测类：试验检测公司

其他业务类：路鑫和交通工程有限公司

（2）集团公司新组建、成立的子分公司，由集团公司确定是否纳入考核范围。

3、考核指标内容

（1）经济效益指标

依据不同业务内容设置不同的指标权重，同时，设置共性化考核指标，以引导各生产部门依据自身业务特点，确定不同进展阶段的工作重点，补齐经营短板，促进治理稳步提升。

1）指标设置

在现有资源条件下，将交发集团年下发路桥集团的经济效益指标进展合理分解，制定各生产部门的考核指标。

2）经济效益指标考核占比状况

经济效益指标考核占比安排表

3）指标计算过程

经济效益指标考核总得分=∑各项指标考核得分。

完成值每超过目标值1%，加0.5分，每项最多加2分；完成值每低于目标值1%，减1分，每项最多减4分。由财务审计部负责进展考核。

（2）管控指标考核

1）安全、质量、进度、节能环保指标

该指标为加减分指标，由安全和工程治理部进展考核。合计最高可加10分，发生安全、环境和质量事故的按规定扣分，直至取消年度考核。

2）治理费用指标

该指标为扣分指标，由财务审计部进展考核。在不超过年度预算状况下，治理费用增幅不得高于营业收入增幅。每超过0.2%，扣1分，最高扣5分。

3）农夫工工资治理指标

该指标为扣分指标，由企业治理部进展考核。工程工程未实行农夫工实名制治理制度扣1分；未实行农夫工工资专用账户治理制度扣1分；未实行农夫工工资支付银行卡代发制度扣1分；消失群体性及较大影响讨薪大事或发生欠薪大事后，未准时处置，导致事态冲突激化扩大，造成严峻后果的，消失一次，全额扣除；合计最高扣5分。

4）党建工作指标

该指标为加减分指标，由交发集团依据《中共青岛交通进展集团有限公司委员会“抓党建促进展”考核方法》对路桥集团进展考核，确定公司得分。由党群工作部对各部门进展考核，各部门初始得分与公司得分的差额为加减分依据，最高加5分，最高扣5分。

5）本钱治理指标

该指标为扣分指标，由本钱合约部依据各部门本钱治理实施、整改等状况进展考核，最高扣3分。

6）合同治理指标

该指标为扣分指标，由本钱合约部依据各部门合同签订状况进展考核，最高扣3分。

7）设备物资治理指标

该指标为扣分指标，由设备物资部依据各部门物资选购、设备治理执行公司制度状况进展考核，最高扣3分。

（3）战略引领指标

1）职业资格证书

该指标为加分指标，由党群工作部负责制订加分方法并进展考核。最高加5分。

2）科技创新

该指标为加分指标，由安全和工程治理部进展考评，最高加5分。

3）业财一体化工作

该指标为扣分指标，由财务审计部负责考核，最高扣5分。

4）法制工作

该指标为扣分指标，由综合治理部负责考核，最高扣5分。

4、年度绩效考核得分

年度绩效考核得分=经济效益指标考核总得分（+—）管控指标考核分（+—）战略引领指标考核分。

年度考核得分低于70分，对部门负责人诫勉谈话；连续两年低于70分，降职处理；连续三年低于70分，开除处理。

五、绩效奖金兑现

（一）年度绩效奖金

1、班子成员绩效奖金数由个人嘉奖基数、部门分档系数平均值、公司绩效考核得分计算得出。

班子成员绩效奖金数=个人嘉奖基数×部门分档系数平均值×公司绩效考核得分

个人嘉奖基数依据集团公司实际状况，以历史数据为依据，经测算后确定。

2、部门年度绩效奖金数由部门个人嘉奖基数、部门分档系数、部门绩效考核得分计算得出。

部门年度绩效奖金数=部门个人嘉奖基数×部门分档系数×部门绩效考核得分

部门个人嘉奖基数依据各部门实际状况，以历史数据为依据，经测算后确定。

（二）超额利润嘉奖

1、超额利润奖金定义

超额利润奖金界定为生产部门通过加强治理、内部挖潜等举措提升营业利润率，使得实际净利润较目标指标增长局部。

2、超额利润计算方法

超额利润根据累进制提取奖金（见附件），其中年度考核中因利润超额完成带来的`绩效奖提高的金额，在计算超额利润奖金时应予以扣除。超额利润奖金详细安排方案由生产部门自行拟订并报集团公司备案。年度超额嘉奖总额30万封顶。

六、考核方式与程序

（一）制定印发考核方案。制定年度考核方案，经集团党委会审议通过后印发实施。

（二）组织宣贯培训。组织对绩效考核方案进展集中培训学习，部署年度考核工作。

（三）申报年度目标。各部门依据《考核方案》讨论申报年度目标。

（四）审核下达目标。相关职能部门按职责对各部门申报的年度目标进展审核，经公司党委会审议通过后，下达年度目标。

（五）实施考核。

1、日常考核。企业治理部按月对各部门绩效考核完成状况进展调度分析；综合治理部按月对各部门重点工作目标完成状况进展督查考核；其它具有考核职责的部门按月对考核指标完成状况进展考核分析

2.年终考核。

（1）部门自评。年度完毕后15个工作日内，各部门对比年度目标，形成考核完成状况报告，对工作任务完成状况进展自评得分，经部门负责人签字后，报企业治理部。

（2）绩效审核。企业治理部会同有关部门，对各部门考核完成状况及自评得分进展复核。汇总形成绩效考核报告，提交公司党委会审议，依据党委会审议状况，确定考核综合得分，进展结果反应、公示以及考核兑现。

（六）绩效改良。各部门依据年度绩效考核状况，总结分析治理工作中存在的问题，提出绩效改良建议方案，并将其表达在下一年度业务目标中，以促进企业持续安康进展。

企业绩效考核的方案2

为确保公司进展战略的顺当实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本方法。

一、根本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公正、公正的原则；

（二）建立面对公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）根据权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的治理关系、责任关系；

（四）根据现代人力资源治理的要求，公司各级治理者要仔细履行绩效治理的职责，切实担当起绩效责任和绩效治理责任；

（五）绩效考核工作与评比先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注意持续不断的绩效沟通和绩效改良。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的根底上，考核者应当依据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进展绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的治理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反应，指导、帮忙、鼓励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的治理力量；

（三）加强对绩效考核工作的监视，对员工反映的问题，要按职责范围准时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的根底上，由公司财务治理部牵头组织，各部门协作，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层治理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标实行“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，()是对战略目标的细化和详细化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态治理，每年进展修订、完善，公司分管领导、中层治理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作规划、员工所担当的岗位职责，在沟通的根底上，分别提出直接下属的详细考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层治理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务治理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及嘉奖方法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成状况进展核定；

4、对员工绩效考核工作供应数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。详细是：

1、制定员工绩效考核治理制度、流程，改良、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进展绩效考核辅导；

3、帮助公司分管领导，组织实施对中层治理人员的绩效考核工作；

4、帮助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。详细是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、依据工作安排和规划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反应考核结果，制定绩效改良措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进展两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总牢固施开展，一般状况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、根本程序

（一）起草通知、实施预备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反应有关表格。年度考核时，需召开全体员工发动大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层治理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进展。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式相互评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进展，评价结果作为评比先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进展。半年考核是对员工绩效考核指标完成状况的中期检查，目的是确定成绩、指出缺乏，提出下半年工作的改良方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层治理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层治理人员进展评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权托付分管领导对中层治理人员进展评价，并有权质询分管领导的`评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进展评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权托付分管领导对一般员工进展评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层治理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

依据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层治理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改良点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层治理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反应、绩效面谈

1、依据绩效评价结果，根据分级负责的原则，公司分管领导向中层治理人员反应考核结果、中层治理人员向一般员工反应考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反应的同时，考核者与被考核者要进展正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的确定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的缺乏之处，并共同讨论制定绩效改良方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外状况

1、年度内变动部门的中层治理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的根底上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的根底上考核；

3、其他特别状况，由公司经理办公会议讨论打算。

六、考核的等级

依据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层治理人员、优秀员工的重要依据。

（三）依据公司《薪酬治理方法》，员工连续两年考核成绩均为根本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）依据公司《劳动合同治理方法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）依据公司《员工奖惩治理方法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进展沟通，仍不能解决时，在考核结果反应后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核状况进展调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

（一）本方法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本方法由公司人力资源部负责解释。

（三）下属子公司应参照本方法，制定本公司的部门、中层治理人员、一般员工的绩效考核方法。

企业绩效考核的方案3

为贯彻落实国家、省、市人民政府关于全面实施预算绩效治理的实施意见及市财政局《关于开展20xx年苏州市市级预算部门自主预算绩效治理试点工作的通知》文件精神,强化水务部门预算治理主体责任,推动水务部门开展全面预算绩效治理,建立标准、科学、高效的预算绩效治理体系,提高资金使用效益,结合水务部门实际状况,制订本部门预算绩效治理实施方案.

一、工作目标

水务部门各预算单位从工作职能动身,将绩效理念融入预算治理全过程,建立单位整体支出、政策和工程支出的全方位预算绩效治理格局,形成贯穿事前绩效评估、绩效目标治理、绩效跟踪监控、绩效评价和评价结果应用的全过程预算绩效治理链条；完善掩盖水务部门各预算单位全部财政性资金的预算绩效治理体系,提升水务部门整体绩效治理水平,为强化水务部门整体治理效率供应有利手段.

二、工作原则

（一）目标治理原则.预算绩效治理要围绕绩效目标来进展,事前设定目标、事中运行监控目标、事后评价目标完成状况.

（二）绩效导向原则.预算治理的各环节、每项工作都要以绩效为核心导向,将绩效治理贯穿于预算治理全过程、各环节,实现财政资金运行和预算治理效益最大化.

（三）责任追究原则.始终坚持“用钱必问效,无效必问责”的治理理念,强调工程单位支出责任和治理部门监视责任,实行绩效问责.对无绩效或低绩效的工程单位和部门,可以进展责任追究.

（四）信息公开原则.预算绩效信息要逐步公开承受监视.

三、职责分工

市水务局成立绩效治理工作领导小组,由王国荣局长任组长,吴向阳总工任副组长,各业务处室及直属预算单位负责人为成员,负责全面组织协调预算绩效治理工作,包括制定预算绩效治理方法、组织绩效评价和绩效考核、评价工程实施效果等,全力推动预算绩效治理工作开展.

财务处职责:牵头帮助本部门各职能处室及预算单位开展全面预算绩效治理工作；跟踪预算执行；完本钱部门预算绩效治理信息公开等.

各预算单位及职能处室职责:按规定完成编报各工程支出和单位整体支出的绩效目标和绩效指标、每年年底完成自评报告等工作；承受各级部门绩效检查,并按要求整改、落实.

四、实施范围及内容

20xx年市水务部门拟将苏州市供排水治理处、苏州市节省用水办公室两家事业单位作为整体支出绩效评价试点.20xx年在总结试点阅历根底上将全面预算绩效治理在全系统全面推行.

绩效评价预算单位依据“三定”方案,梳理主要职能和重点工作任务,确定表达本单位主要职能和工作任务的重点履职绩效目标.绩效目标依据目标设定对象可划分为单位整体支出绩效目标和政策及工程支出绩效目标.

（一）单位整体支出绩效目标:预算单位依据“三定”方案,围绕单位职责、进展规划,以预算资金治理为主线,统筹考虑资产和业务活动,依据工作任务自行制定绩效目标.

（二）政策和工程资金绩效目标:预算单位对新出台重大政策、工程开展事前绩效评估,重点论证立项必要性、投入经济性,绩效目标的制定应当与工程的`目的、成果、内容以及预算等有效连接.

对纳入20xx年度财政预算绩效目标治理范围的工程（全部市立工程及500万元以上的部门工程）,根据分级治理要求,由财政部门对以上工程组织全过程绩效治理,其他工程由各预算单位自主开展预算绩效治理工作.

（三）预算绩效治理指标体系建立

1.绩效指标建立

20xx年市水务部门拟纳入市财政局20xx年度指标库建立规划,由市财政局托付第三方机构,通过梳理部门职责、业务活动和详细工程,在形成共识的根底上建成符合水务部门实际状况的绩效指标.

2.绩效跟踪治理

绩效治理工作领导小组对各职能处室及预算单位的预算执行、绩效目标运行状况进展跟踪治理.

各职能处室及预算单位除按要求编制年度绩效运行年度报告外,还应在每季度报送绩效目标完成进度状况.发觉预算支出绩效运行与原定目标发生偏离时,应准时向分管领导和绩效治理工作领导小组报告,并实行措施予以订正.绩效治理工作领导小组应定期对各职能处室及预算单位的落实状况、工程执行进度和绩效目标实现状况进展检查,对检查中发觉的问题提出改良意见和措施.

3.绩效评价的方法

绩效评价主要通过设定的绩效评价指标,并根据肯定的绩效评价标准,同工程实际绩效比拟后完成.绩效评价标准是衡量支出绩效目标完成程度的尺度.绩效评价标准详细包括:

（1）规划标准:是指以预先制定的目标、规划、预算、定额等数据作为评价的标准.

（2）行业标准:是指参照国家公布的行业指标数据制定评价标准.

（3）历史标准:是指参照同类指标的历史数据制定的评价标准.

（4）其他经财政部门确认的标准.

绩效评价可采纳本钱效益分析法、比拟法、因素分析法、最低本钱法、公众评判法等.

㈠本钱效益分析法:是指将肯定时期内的支出与效益进展比照分析,以评价绩效目标实现程度.

㈡比拟法:是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期状况、不同部门和地区同类支出的比交,综合分析绩效目标实现程度.

㈢因素分析法:是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素,评价绩效目标实现程度.

㈣最低本钱法:是指对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施本钱进展比拟,评价绩效目标实现程度.

㈤公众评判法:是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等对财政支出效果进展评判,评价绩效目标实现程度.

绩效评价方法的选用应当坚持简便有效的原则.依据评价对象的详细状况,可以采纳一种或多种方法进展绩效评价.

绩效评价结果应当实行评分与评级相结合的形式,详细分值和等级可依据不同评价内容设定,表达客观公正具有公信力.各量化分值一般为百分制,绩效评价等级标准分为:优、良、中、差四个等级.

（四）预算绩效治理结果应用

绩效治理工作领导小组对评价结果汇总后报局长办公会审议,审核通过后报送财政部门审定,并建立对应的评价结果机制.

建立结果应用机制:主管部门依据预算治理要求,将绩效评价结果作为以后年度编制预算和安排资金的重要依据,绩效评价结果差的,提请调减该工程预算或取消工程；评价结果好的,提请优先安排.

建立整改落实机制:依据绩效评价中发觉的问题,准时提出对应措施,催促工程执行单位整改到位,逐步改良绩效治理水平.

建立信息公开机制:对工程资金预算绩效评价结果作为各预算单位年度工作的必要公开事项,承受职工的审核和监视.

建立绩效问责机制:将评价结果纳入各职能处室及预算单位工作目标考核范畴,并作为重要依据.

五、绩效评价实施规划

（一）20xx年5月,绩效治理工作领导小组确定绩效评价对象；

（二）20xx年5月,绩效治理工作领导小组确定绩效评价实施方式(自行开展还是托付专家或中介机构第三方实施）；

（三）20xx年5月,绩效治理工作领导小组下达绩效评价通知；

（四）20xx年6月,绩效评价实施单位制订绩效治理工作方案；

（五）20xx年6月,绩效评价实施单位填报《苏州市市级预算部门（单位）整体支出预算绩效目标申报表》；

（六）20xx年6月-12月,绩效治理工作领导小组对20xx年度本部门11个自主绩效治理工程进展跟踪治理.

（七）20xx年4月,绩效评价实施单位综合分析后填报《苏州市市级预算部门（单位）整体支出预算绩效自评表》并形成评价结论；

（八）20xx年5月,绩效评价实施单位撰写与报送评价报告；

（九）20xx年5-8月,绩效治理工作领导小组对提交的绩效评价报告进展复核,提出审核意见.依据审核状况和实际需要,绩效治理工作领导小组还可以对预算单位绩效评价工程开展重点评价或再评价.

（十）20xx年9月,绩效治理工作领导小组将自评表、自评报告和试点工作总结报送财政部门.

企业绩效考核的方案4

绩效考核治理制度为了客观、公正的评价员工绩效和奉献，为薪资调整、发放、职位变动等决策供应依据，加强人性化治理，治理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。

1、考核原则：

1.1、以月为单位，时间必需表达全都性，即每月1—10号考核上一个月绩效。

1.2、必需做到客观、公正、公正、公开反映员工的实际工作状况，避开偏见，认人为亲等不良作风。

2、考核范围：

本公司全部员工。

3、考核要素及责任：

3.1、目标规划应达成的关键业绩指标必需明确并有据可查。

3.2、各项规章制度的遵守状况、行政违纪、岗位违纪记录必需清晰。

3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的.上级为二级考核者，行政部监视、指导考核结果。3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进展综合评定。

4、考核小组的责、权：

4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮忙、

培训。

4.2、考核者必需按程序公正、公正，对直接下级进展考核，并负有指导和辅导责任。4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

5、考核权限：

实行由上至下的考核方式，报行政部核准。

6、绩效考核的程序

6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参加。6.2、各部门治理人员对被考核人的评估状况，由行政部进展监核、记录，力求公正有序。

6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”

送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

7、各类考核形式有：

7.1上级评议；7.2同级同事评议；7.3自我鉴定；7.4下级评议；7.5外部客户评议。

7.6各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

8、考核结果及效力

8.1、考核结果一般状况要向本人公开，并留存于员工档案。8.2、考核结果具有的效力：

8.2.1打算员工职位升降的主要依据；8.2.2与员工工资奖金挂钩；

8.2.3与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；8.2.4打算对员工的嘉奖与惩处；8.2.5打算对员工的解聘。

9、附则：

9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反应到个人，不予公布。9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。

10、绩效考核小组名单:

组长:万慧明

组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良

11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准

A、优秀级81—100分相当精彩，无可挑剔B、优良级71—80分表现优秀，可塑性强C、达标级60—70分能尽职工作，效果/业绩达标D、稍差级59—40分问题较多，必需订正调整提高E、淘汰级40分以下马上淘汰注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。

●试用期转正考核为D、E等级时，将不予以连续录用。

●正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予连续任用。●正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不赐予享受全部奖金和福利待遇。●正式员工必需评为A级才可以进展升级，才可以晋升。

11、员工绩效工资系数表

注:各组上限不包含在本组中,下限包含。

12、员工月度绩效工资详细按下式计算：

员工月度绩效工资=综合工资×绩效工资比例×绩效工资系数员工季度绩效工资=月度绩效工资之和÷3员工年度绩效工资=季度绩效工资之和÷4

13、绩效工资比例：

员工：综合工资的15%初级：综合工资的25%中级：综合工资的35%高级：综合工资的50%

企业绩效考核的方案5

1、目的

为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和奉献，通过安全绩效反应，加强安全绩效治理过程掌握，强化各级治理者的安全治理责任，使公司得到可持续性进展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

2、适用范围：

铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门依据公司制度进展治理考核，不参加排名。

3、根本目标：

3.1通过安全绩效治理系统实施安全目标治理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作力量与核心竞争力。3.2通过安全绩效治理帮忙各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下根底，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。3.3在安全绩效治理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与沟通，形成开放、积极参加、主动沟通的企业文化，增加企业的分散力。

4、根本原则：

4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标确实定、考核的程序等进展充分的`沟通，并到达全都，使安全绩效治理考核有透亮度。4.2客观性原则：安全绩效治理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情颜色。4.3开放沟通原则：在整个安全绩效治理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进展沟通与沟通，考核评估结果要准时反应给被考核评估单位，确定成绩，指出缺乏，并提出今后应努力和改良方向，发觉问题或多或少有不同意见，应准时进展沟通。4.4常规性原则：安全绩效治理是各级治理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的治理工作内容，安全绩效治理工作必需成为常规性的治理工作。4.5进展性原则：安全绩效治理通过约束与竞争促进团队的进展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效治理进展打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。

5、组织机构：

安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

6、安全考核评估时间和频率：

公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进展一次，一个月为一个周期，月末进展汇总得分。

7、评分标准：

车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。

企业绩效考核的方案6

一、目的

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的鼓励机制，提高部门之间以及部门内部的协作与协作力量，提升团队分散力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司全部职能部门；

2、新成立的部门同样适用规章，详细考核指标依据性质另订。三、考核周期

详细周期细则参考SYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。四、考核指标详见附表1～附表3。五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进展考评，列为绩效考核必考工程之一，占半年度绩效考核权重的.30%；

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%；

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，所占权重分别为20%、30%、25%（×2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权；

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；5、行政人事部、财务部、材料设备部、筹划部、预算部等部门为职能型部门；综合治理部、开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为

效劳型部门；

6、依据责任自律原则，考评部门必需在责任根底上自律，对考评结果担当责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进展申诉；

7、以公正、公正、客观为原则，各部门应依据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；

8、其他打分细则可参考JG—HRDSYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。六、附则

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施；

2、考核内容及规章将依据企业的进展适时进展必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见；

3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。

附表1：

行政人事部考核表

考核类型：□本部门自评□总经办□其他部门填表日期：年月日

附表2：

综合治理部考核表

考核类型：□本部门自评□总经办□其他部门填表日期：年月日

档案编号：填表日期：年月日

企业绩效考核的方案7

一、考核周期

对企业治理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的方法。

二、考核实施小组

1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责监视考核过程并负责处理考核过程中的突发大事。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

三、考核方法

1、考核实行自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容

（一）任务绩效考核（55%）

任务绩效考核主要是针对企业治理部经理本职工作的完成状况进展的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容

考核内容考核标准

部门工作的规划性上级领导审核发觉所制订的规划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

部门工作规划完成率到达100%

部门费用预算的掌握部门实际费用与预算费用之间的”差异掌握在___%以内

质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

方案和建议的有效性所提出的合理化建议被接受并实施的数量不得低于____条

部门培训规划完成率到达100%

工作报告提交的准时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

（二）工作态度考核（10%）

对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进展考核。

（三）工作力量考核（35%）

①专业学问。

②规划组织力量。

③领导力量。

④分析决策力量。

⑤其他职位说明书上所要求具备的力量。

五、考核结果应用

（一）考核结果划分

1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果到达企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果到达企业要求且局部工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩到达企业要求。

5、E——较差，工作成绩不能到达企业要求。

（二）考核结果应用

1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、人事变动。

5、其他相关人事政策。

企业绩效考核的方案8

1概述

国家战略进展规划中明确提出要将我国建立成一个人力资源强国的理念，而且近些年来，我国始终在向这一目标靠近，如企业对员工的学问力量水平要求不断上升等，科研企业是我国现代企业的重要组成局部。随着时代的进展，人才已经成为代表企业竞争力的重要因素，对于科研企业来说，绩效考核已经成为企业人力资源治理的一局部，这是保持企业工作力量并鼓励其不断提高的重要手段之一。但是，就目前的状况来看，科研企业的绩效考核仍旧存在许多问题，为了更好地推动科研企业的进展，必需从多个角度入手，不断完善企业的绩效考核工作。

2科研企业绩效考核现状

2.1对绩效考核缺乏熟悉

正确的熟悉是科研企业开展绩效考核工作的根底，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略进展目标。随着科学技术的快速进展，在市场经济的大环境中，科研企业之间的竞争越来越剧烈，企业人员素养的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的鼓励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务力量。但是，就目前的状况来看，许多科研企业都熟悉不到绩效考核与企业竞争力增加之间存在的规律关系，所以，往往忽视了绩效考核工作的开展。

2.2考核周期设置不合理

绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的许多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，许多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进展，而且会依据绩效考核结果为企业员工安排年终嘉奖。但是考核周期过长，会使绩效考核的精确性大幅降低，从企业整体进展的.角度来看，并不利于企业人才的培育。其次种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常治理中，会不定时地频繁进展绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的精确性，但是会造成企业治理本钱的上升，从整体角度来看，也不利于企业的进展。

2.3考核指标的设计缺乏科学性

由于科研企业自身性质的特别性，其在绩效考核指标确实立中仍旧存在许多不完善的地方，许多科研企业过分注意员工的指定工作完成状况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，许多企业在绩效考核中忽视了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比拟单一，无法对企业员工的综合力量进展正确推断。再者，由于绩效考核指标体系的不完善，导致许多企业忽视了员工根本素养的考核，忽视了根本素养的重要作用。

3加强科研企业绩效考核工作策略探究

3.1消退错误熟悉

作为科研企业的治理者，必需熟悉到，绩效考核是企业人力资源治理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发觉员工自身的问题，进而更好地培育员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的鼓励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必需熟悉到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业本钱的增加。

3.2企业绩效考核指标确实立

科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是由于其指标考核体系建立不完善，所以，必需对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效治理过程中，评价指标确实立是评定企业员工工作绩效的完成状况，是企业最终评估员工绩效治理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应当包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中制造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进展评定，然后依据评定结果对企业员工的绩效治理效果进展评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作力量绩效评定指标，包括专业学问水平、阅历水平、创新力量。专业学问水平是科研企业员工工作开展的根底，而阅历水平是企业型员工发挥其专业力量的根底，通常状况下，在企业的老员工或者高级学问型员工比企业基层学问型员工的阅历丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进展综合评定，而且在绩效考核中还要留意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。

3.3建立沟通与反应机制

沟通反应机制的建立和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展供应良好的保障，由个体行为的层面进展考察，企业员工具备一种尽快把握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不行以尽快反应给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清晰自己的工作方法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相严密联系的沟通及反应机制是相当关键的。机制局部的敏捷性是许多科研企业具有的优点，然而，标准化不到位还是企业的劣势之一。标准有序，能够降低组织“能量”的使用，敏捷、人性化能够提升组织里面的动力。标准和敏捷的严密连接，需要变成鼓励工作以及员工绩效治理的追求目标。通过对沟通反应机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而依据绩效考核相关结果，再结合员工所反应的各类信息，制定出更有针对性的鼓励机制，进而使员工绩效考核的实际效果不断提升。

4完毕语

科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在熟悉缺乏、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业治理者必需加强自身熟悉，依据企业实际状况对考核周期进展合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应当建立完善的沟通与反应机制。

企业绩效考核的方案9

一、目的

为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为根底，以工作绩效考核为核心的正向鼓励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效亲密结合起来，实现薪酬治理与安排的制度化，标准化shu。

二、适用范围

适用于各加工部副经理以下全部从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及安排方法

依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三局部构成，其中，职级工资包括“根本工资”和“考核工资”两局部。

1.职级工资

由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作力量等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1根本工资

该局部以职级工资总额的50%为限。作为保障员工根本生活之局部，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该局部不以职级工资总额的.50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额根底上实施产量计件制考核。

(2)公司依据各加工部当月交库计件产品的加工工资本钱对各加工部计件工资进展总额掌握，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不全都造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不全都的情形，依据实际状况放在次月调剂。

(3)各加工部依据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各加工部承受临时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补（津）贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤治理，鼓舞员工出满勤，依据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3养分补贴

该项补贴结合岗位特别性只适用于局部计件制工作岗位，详细补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资本钱总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手开工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴

依据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能供应有效诊断证明的员工赐予病假工资待遇，

4.7公假补贴

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作力量及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

企业绩效考核的方案10

一、考核原则

1、以绩效为导向的原则。

2、公正、公正、公开的原则。

3、考核、考评相结合的原则。

4、实事求是、改良提高的原则。

二、考核对象

1、部门总经理、总经理助理。

2、机关全体员工。

3、工程部生产经理以上领导。

4、工程部全体员工。

三、考核机构

1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。

（1）负责批准年终绩效考核实施方案。

（2）监视和检查年终绩效考核过程。

（3）确定年终绩效考核结果。

2、行政治理部是年终绩效考核组织部门。

（1）制定年终绩效考核实施方案。

（2）组织指导各部门实施年终绩效考核。

（3）汇总年终绩效考核结果等工作。

3、各部门总经理及工程经理是本部门年终绩效考核第一责任人。

（1）组织领导本部门年终绩效考核全面工作。

（2）成立由2—3人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进展面谈，并照实填写《年终绩效考核评价表》，汇总后转交行政治理部。

（3）组织召开本部门年终工作总结会议。

四、考核等级分布考核结果汇总后确定

考核分数：90分以上；70—89分；60—69分；60分以下

考核等级：A；B；C；D

权重比例：10%；40%；40%；10%

1、考核分数85—89分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。

2、考核分数75—79分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。

3、员工有以下行为之一的。其考核等级不得评为A级

（1）无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。

（2）请婚、丧、病、事假超过15天的。

（3）给公司造成经济损失、不良影响的。

（4）个人收受好处，有意损害公司利益的。

（5）其他违反公司规章制度的。

4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特别状况超出上述比例，必需说明充分理由。

5、领导并组织好年终绩效考核工作，作为考核被考核人的重要政绩之一。

五、考核时间安排及方法

本次考核为20xx年度考核，考核及考评时间为20xx年12月25日至20xx年1月12日。

1、20xx年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政治理部，其他员工将个人工作总结交部门总经理。

2、20xx年12月20日———12月25日行政治理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，告知考核流程及考核安排。

3、20xx年12月25日———20xx年1月5日各部门总经理及工程经理与本部门全体员工单独谈话，并仔细填写《年终绩效考核评价表》。

4、工程总承包部工程总经理完成对各工程部全体员工的考评工作。以工程为单位由工程总承包部和工程部考核小组与员工进展谈话考核，并仔细填写《年终绩效考核评价表》。部门考核小组及工程考核小组对员工考核打分，权重比为（部门总经理：工程经理3：7）

5、20xx年1月5日———1月9日各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知行政治理部，行政治理部参加各部门及工程部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议，以工程部为单位召开，会上本工程部全体员工填写《年度绩效测评表》，对生产经理以上领导进展民主测评，测评结果供部门总经理及工程经理对生产经理员工考核打分时参考。

6、20xx年1月10日———1月11日召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参与述职报告会，参会人员填写《年度绩效测评表》，通过无记名投票方式对述职领导考评打分。

7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进展考核打分，填写《年终绩效考核评价表》。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进展考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6：无记名投票4。

8、20xx年1月12日由行政治理部将公司年终绩效考核状况。统一汇总，并报公司董事长及总经理。

9、20xx年1月13日召开公司年终工作终结大会。

六、考核结果应用

1、通过绩效考核，使公司对员工有正确全面熟悉和评价，为对员工的使用、调整，合理配置人力资源打下根底。

2、通过绩效考核，鼓舞先进，鞭策落后，有效调发动工工作积极性和主动性，提高工作效率，保障做好xx年工作。

3、绩效考核与年终奖金挂勾，有奖有罚，奖罚清楚。

员工有以下出勤方面的问题，适当扣罚奖金：

（1）每月迟到2次以上或早退的，每次扣减年终奖金总额50元。

（2）无故旷工的，每旷工一天扣减年终奖金总额500元。

（3）请事假超过15天，扣减年终奖金总额20%，增加5天，加扣年终奖金总额10%。

（4）婚、丧、病假超过15天的`，扣减年终奖金总额10%，每增加5天，加扣年终奖金总额5%。

员工有以下损害公司利益的行为视情节扣减年终奖金

（1）个人行为给公司造成经济损失、不良影响的。

（2）个人收受好处，有意损害公司利益的。

（3）造成工程安全责任事故的。

（4）造成工程施工返工、延期的。

（5）材料规划不精确不准时造成材料损失铺张的。

七、几点要求

1、绩效考核工作，必需严厉仔细，不走过场，扎扎实实进展。

2、绩效考核工作比拟过去，要有质的飞跃，为公司标准化治理，向现代化企业迈进，探究新路。

3、各项工作繁忙，需统筹安排，穿插进展，必要时加班，切实保证绩效考核工作效果。

八、被考核者对考核结果有异议。可向行政治理部申诉，行政治理部接到申诉后视状况报告公司领导。

九、本实施方案由行政部负责解释。

企业绩效考核的方案11

**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简洁，市场部和治理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况直接关系**公司组织目标的完成状况。**公司的业务进展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保存核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工本钱的同时使薪酬水平与市场接轨，保存核心员工并对员工形成有效鼓励和约束。

一、案例分析

（一）**公司运作模式的特别性

**公司市场部、治理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、治理询问部员工的工作绩效分为可控局部和不行控局部。可控局部是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控局部是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比拟好的根底，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们讨论和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；治理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的局部。假如根据工程考核的方法对不行控的局部进展考核，考核本钱较大，也比拟耗时。

（二）员工工资行业竞争力状况

**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源治理的重点目标

依据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源治理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程一样的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到适宜的替代员工。

因此，新招募员工实际的本钱是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解承受集团低本钱扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际状况是，不同地方医院治理政策不同需要学习和讨论，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判力量，能很好的把握谈判的尺度，实际上是需要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团本钱的铺张和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比拟长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对**公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、治理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、治理询问部工作目标分可分为可控与不行控两局部。因此，可以把市场部和治理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。

1、实行年终嘉奖的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个简单的博弈过程，对该过程进展详细考核本钱较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进展嘉奖。对结果进展嘉奖一方面可以降低考核本钱，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节约公司对市场部进展阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进展重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。**公司的绩效考核方案

治理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进展考核，耗时、耗力，本钱较大，对治理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据治理询问部本钱掌握状况和实现利润状况进展嘉奖。一方面可以充分调发动工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核本钱。

实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司制造利润，则是得不到任何年终嘉奖。

2、实行平常业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进展年终嘉奖，不进展平常的业绩考核，会使员工工作懈怠()，而影响到公司整体目标的实现。

由于员工平常的工作努力程度打算了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在查找目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接打算了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进展嘉奖，就

会消除员工平常工作的积极性。所以，对员工平常业绩进展考核，对市场部员工的阶段性工作进展认同和检查，也同样是特别重要的。

公司的治理询问部也同样，治理询问部举办培训班是要做大量平常的预备工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积存大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的根底；同时，治理询问部的收集卫生行业政策，讨论对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的.绩效考核中得到表达。

假如最高绩效工资可以到达拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以到达20左右的水平，虽然外表比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比拟低的水平。

所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了全都，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否认其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和治理询问部的员工进展平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进展绩效治理。

（二）公司其他部门的考核方法

实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。

平常绩效的考核主要通过KPI进展考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工力量及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作态度。

依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和治理询问部供应支持和效劳的部门，市场部和治理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和治理询问部供应的支持和效劳状况在部门间安排。这样市场部和治理询问部也就与公司的其他部门更严密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。

（三）详细考核和嘉奖方法

由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的鼓励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进展鼓励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平常绩效考核分数

（四）年终奖金发放方法

1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进展嘉奖。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部依据医院的品质状况，使用目标医院等级评价指标体系，进展评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。