物料需求计划(MRP)培训PPTMRP处理逻辑与运算过程

物料需求计划

MaterialRequirementPlanning，，

目标及重点理解MRP的产生和概念理解MRP的基本处理逻辑理解和掌握MRP的运算过程任务导入：太原林氏木业家具有限公司，主营实木家具。请根据要求，完成这款餐桌的物料需求计划。一、MRP的概念及逻辑，，

（一）、MRP的产生60年代、美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士设计实施了MRP系统。其出发点是:

制造业生产中的零部件、原材料的库存管理，与用于维修服务的零部件库存不同，不能当作独立项目看待。它们的需求是根据由最终成品的需求所决定的，属称相关需求。对最终成品的需求一经确定(即确定了生产计划)，所有零部件的需求量就能计算出来。因此，对各零部件需求量分别进行预测是没有意义的。

计算机的数据处理能力，可以迅速完成对零部件需求的计算。假设前提：主生产计划——生产什么，何时生产？规格或物料清单——怎样生产？库存的有效性——库存是（有）什么？未到货的清单——订购了什么？确定（每个配件）的生产周期——获得每一个配件所需的时间（二）、MRP的概念物料需求计划（MRP）:是根据市场需求预测和顾客订单制定生产计划，结合产品的物料清单和库存数据，通过计算机计算出所需物料的需求量和时间，从而确定物料加工进度的订货日程技术。1、主计划（MPS）主计划，也指主生产计划，主要标明生产哪些最终产品，何时需要，以及生产数量等。周123456桌子

总需求2001501002、物料清单（产品结构文件，BOM）物料清单（BOM）:是一张列表，包含着生产每单位产成品所需要的所有部件、组件、零件与原材料等，因此，每件产成品都有自己的物料清单。桌面桌腿组装件桌腿短横档长横档桌子物料清单桌子桌腿（4）长横档（2）短横档（2）桌腿组装件（1）桌面（1）

库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。零部件当前库存计划入库量（在途）已分配库存安全库存提前期（周）桌面10032052短横档1506050201长横档3002002005013、库存状态文件库存状态文件的参数当前库存：为某时刻实际库存总量，它是仓库中实际存放的可用库存量（不包括不合格品）。计划入库量（在途）：指在将来某个时间段某项目的入库量。它来源于正在执行中的采购订单或生产订单。已分配库存：指已经分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。安全库存量：是为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中经常应保持的最低库存数量。4、提前期提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。对采购件来说，是从向供应商提出对某个项目的订货，到该项目到货入库所消耗的时间；对于制造或装配件，是从下达工作单到制造或装配完毕所消耗的时间。桌子的提前期周组装桌子1完成桌腿组装件1购买桌腿1购买短横档1购买长横档1购买桌面2二、MRP的编制，，

MRP的主要内容总（毛）需求计划订单入库计划可用库存余额净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存计划订单下达桌子的制造桌面桌腿组装件桌腿短横档长横档桌子的生产计划周123456桌子

总需求200150100

手中的/计划到货50

净需求

计划发出订单桌子的物料清单桌子桌腿（4）长横档（2）短横档（2）桌腿组装件（1）桌面（1）提前期周组装桌子1完成桌腿组装件1购买桌腿1购买短横档1购买长横档1购买桌面2桌子的物料需求计划周123456桌子

总需求200150100

手中的/计划到货50

净需求

计划发出订单桌面

总需求

手中的/计划到货5050

净需求

计划发出订单1501501001501501001501501005015010050150100桌子的物料需求计划周123456桌腿组装件

总需求150150100

手中的/计划到货100

净需求

计划发出订单桌腿

总需求

手中的/计划到货150100

净需求

计划发出订单5504005015010050150100200600400550400桌子的物料需求计划周123456短横档

总需求

手中的/计划到货50

净需求

计划发出订单长横档

总需求

手中的/计划到货

净需求

计划发出订单1003002005030020050300200100300200100300200100300200课程任务：“立人”锅具厂接到一笔炒锅订单，需按期交货。已知组装一口炒锅由1个锅体和1个锅盖组成，组装成炒锅成品需一周时间，并完成锅盖和锅体部分的组装也各需要1周；锅体由1个锅壁、1个锅底、2个把手、4个螺丝组成，购买锅壁和把手均需2周时间，购买锅底和螺丝需一周；锅盖由1个盖面、1个提手和2个螺丝组成，购买提手和螺丝需1周，盖面需2周。（注：锅体和锅盖所需螺丝型号相同）请列出该品牌炒锅的物料清单及计划准备时间表，并填写炒锅、锅体、把手、锅盖和螺丝的物料计划。

周1234567炒锅总需求200100150手中的/计划到货50净需求计划发出订单锅体总需求手中的/计划到货5080净需求计划发出订单把手总需求手中的/计划到货150净需求计划发出订单锅盖总需求手中的/计划到货3050净需求计划发出订单螺丝总需求手中的/计划到货200净需求计划发出订单任务：

周1234567炒锅总需求200100150手中的/计划到货50净需求150100150计划发出订单150100150锅体总需求150100150手中的/计划到货5080净需求20100150计划发出订单20100150

周1234567把手总需求40200300手中的/计划到货150净需求90300计划发出订单90300锅盖总需求150100150手中的/计划到货3050净需求70100150计划发出订单70100150螺丝总需求220600900手中的/计划到货200净需求20600900计划发出订单20600900，，

2023/4/11物料需求计划MaterialRequirementsPlanning（MRP）

库存管理独立性需求问题从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存从属性需求问题独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存独立性需求问题从属性需求问题物料需求计划（MRP）MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。

什么情况下使用MRP？01040302从属性和离散性的物料需求订货组装的生产环境复杂的产品结构中小批量生产需求计划的计算需要什么部件？需要多少？什么时候需要？什么时候需要订货或生产？MRP的基本思想MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料MRP的好处1.增加产品的销售

2.降低成本

3.减少库存（40%）

4.改进用户服务水平

5.对市场需求作出较快的反应

6.具有改变主生产进度计划的能力

7.减少非生产时间停工损失

8.减少空闲时间

9.给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况

10.可推延或取消订单

11.更改订货数量

12.辅助生产能力计划

MRP的原理与构成MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。MRP的输入和输出主生产进度计划发出经计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRPMRP的输入总生产进度计划（MasterProductionSchedule，MPS）产品结构清单（BillofMaterial,BOM)库存状态文件(InventoryFile)

总生产进度计划（MPS）根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP的计划过程数量表示生产而不是需求数量可能是客户订单和需求预测合并而得到数量表示需要生产的数量，而不是能够生产的数量总生产进度计划（MPS）产品结构清单

（BillofMaterial,BOM)BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。所需零部件数目制造提前期3-抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜铁锁(1)级别0级别1级别2级别3抽屉滑轨(6)铁皮外壳组装(1)拉手(1)滑轮(2)抽屉组装(3)铁壳成型(1)铁板(60in)铁壳成型(1)铁板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周产品结构文件（BOM） 级别

项目

计量单位 数量 0---- 3-抽屉文件柜

个 1 -1--- 文件柜外壳组装

个 1 --2-- 铁皮成型

个 1 ---3- 铁板

英寸 60 --2-- 滑轨组装

个 6 -1--- 铁锁

个 1 -1--- 抽屉组装

个 3 --2-- 铁皮成型

个 1 ---3- 铁板 英寸 25 --2-- 拉手

个 1 --2-- 滑轮

个 2库存状态文件

（InventoryFile)当前库存量计划入库量（在途量）提前期订购（生产）批量安全库存量库存的精确性1.保持整齐有序的仓库2.控制进入仓库的通道3.建立和执行有效的库存的取货制度4.保证及时和准确的仓库进货的记录5.对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错(使用循环点数的方法）MRP输出表项目物品名称或编号LLClow-level-code;项目在产品结构中出现的最低层编码MRP输出表的组成批量（Lotsize）可多次重复发出的订货数量提前期

(leadtime，LT)从发出订单到收到订货的时间PD(past-due)超出计划范围的订货，不可行的订货

毛需求（Grossrequirements,GR）上层（父项）的计划下达的物料需求量在途的订货（Scheduledreceipts，SR）以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货预计库存（Projectedonhand）每计划时期末可供使用的库存量，It净需求量（Netrequirements，NR）为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量计划应受到的订货（Plannedreceipts,PR）经订货批量调整的净需求量计划应发出的订货（Plannedreleases）提前期时应发出的订货MRP输出表的组成（续）几者之间的关系It=It-1+SRt+PRt-GRtNRt=GRt-SRt-It-1

XYZ公司的例子

项目

当前库存

在途的订货

订货批量

总生产进度计划A 10 0 1 100,第8周B 5 0 1 200,第6周C 140 0 150 ---D 200 250,第2周 250 ---ALT=3C(3)LT=4D(2)LT=2D(3)LT=2BLT=2A和B的MRP输出C和D的MRP输出XYZ公司的订货计划报告 周次

项目

订货批量 1 C 150 2 D 250 3 D 250 4 B 195 5 A 90报告主要内容通知发出订单计划的订单更改通知新计划通知取消或暂停订单通知MRP的实施管理决策人员的作用使用者的参与教育和培训软件的选择数据的准确性比较现实的MPS产能需求计划

CapacityRequirementsPlanning(CRP)由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统生成负荷分布识别负荷不足和负荷过多产能需求计划（CRP）MRP计划应发出的订货工作安排文件产能需求计划（CRP）已开始的工作状态文件每一设备中心的负荷分布初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)正常生产能力生产能力（小时）调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力（小时）负荷不足的补救措施1.获取更多的工作2.将工作提前进行3.降低正常生产能力负荷超载的补救措施1.消除多余的需求2.重新安排工作以便重新选择设备或工作中心3.在两台或多台设备之间分离批量进行加工4.增加正常生产能力5.转包6.提高作业的生产效率7.将工作滞后进行8.修改主生产进度计划制造资源计划

ManufacturingResourcePlanning(MRPII)

MRP的延伸对经营一个企业的所有资源进行计划MRPII的不同形式：ServiceRequirementsPlanning(SRP)BusinessRequirementsPlanning(BRP)DistributionRequirementsPlanning(DRP)配送需求计划(DRP)DRP是使用MRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。DRP的例子ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位MRPII模块预测顾客订单录入生产计划/总生产进度计划（MPS）产品结构/BOM处理库存控制MRP生产能力计划车间控制采购会计财务分析MRP的问题物料需求计划在先;生产能力其后考虑MRP假设提前期是固定的2023/4/11精益生产

(LeanProduction)精益生产方式的主要特征采用准时生产制（JIT）采用多品种混流生产培养员工成为多面手采用团队(Team)组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发与供应商建立稳定的合作伙伴关系精益生产的基本思想消除一切形式的浪费一切不产生附加价值的活动都是无效劳动精益求精追求尽善尽美口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整把调动人的积极性、创造性放在首位人本管理人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位准时生产制(JustinTime,JIT)ContinuousFlowmanufacture(IBM)StocklessProduction(HP)ManagementbySight(GE)LeanManufacturing(Boeing)ShortCycleManufacturing(Motorola)ToyotaSystem(someJapanesefirms)Time-BasedCompetitionJIT系统JIT系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。浪费除了为增加产品价值而提供所需要的最小数量的原材料、部件、场地和工时等之外的任何事物。浪费的例子观看设备运行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)点数部件(Countingparts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物品(Movingpartsoverlongdistances)库存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)机器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)什么是JIT?物料的加工是在它们需要之前的很短的时间内进行,以保持低水平的库存是一种管理的思想是一个整体的管理系统JIT的训令:消除所有浪费.JIT的目标零残次(zerodefects)最短调整准备时间(zeroset-uptime)零库存(zeroinventory)最低搬运量(zerohandling)最低的故障率(zerobreakdowns)最短生产提前期(zeroleadtime)最小生产批量(lotsizeofone)JIT的基本要素 1. 平稳式生产（Uniformproduction） 2. 单元式的生产系统布置（Cellarlayouts) 3. 牵引式生产系统（Pullsystem） 4. 看板生产控制（Kanbanproductioncontrol） 5. 小批量生产（Small-lotproduction） 6. 快速调整准备（Quicksetups） 7. 柔性的生产系统资源(Flexibleresources) 8. 质量从源头开始（Qualityatthesource） 9. 全面的设备维修保养（Totalmaintenance） 10. 供应商网络（Suppliernetworks）1. 平稳式生产JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。需求与生产率时间周需求生产率1234生产率与生产频率生产率单位时间内的产出量。生产频率---单位时间内（月、天等）进行同一产品生产的次数。需求量转换为生产量产品型号

月需求量

产量（台/天）冰箱A 400 16冰箱B 300 12冰箱C 200 8冰箱D 100 425个工作日，7小时/天1000台/25天=40台/天40台/7小时=5.71台/小时60分钟/5.71台=10.5分钟/台混合模式生产

（Mixed-ModelSequencing）A(400)--B(300)--C(200)--D(100)A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天)--D(4台/天)AAAA--BBB--CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模式生产的优点改进对顾客服务和对市场较快的反应使工人更容易熟练，利于提高生产效率降低库存技术：使用电子指标显示板及时提供信息2023/4/112.单元式布置

(CellularLayouts)设施布置的目的使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通缩短制造周期和顾客服务时间

减少浪费或多余的移动有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放安全设备和安全措施一体化提高产品和服务的质量方便正常的维修活动有利于作业和活动的可视控制提高灵活性以适应变化的条件设施布置的目的（续）布置的基本类型工艺式布置（ProcessLayout）设备按功能进行分组产品式布置（ProductLayout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排定位式布置（FixedPositionLayout）用于产品不能移动的项目混合式布置（HybridLayouts）单元布置（Cellularlayouts）将设备按加工单元进行分组柔性制造系统（Flexiblemanufacturingsystems，FMS）自动化的加工和物料搬运系统混合模式的组装线（Mixed-modelassemblylines）在一条生产线上生产多种模式产品式和工艺式布置特性比较

产品式布置

工艺式布置1.描述

设备连续安排设备按功能分组 2.加工类型

连续,大量生产

间断式生产,车间批量 主要是组装产品

生产,主要是制造产品3.产品

标准化的

多变的, 生产储存型

订货生产型4.需求

稳定

变动5.数量

高

低6.设备

专用设备

通用设备7.工人

有限技能

多技能产品式和工艺式布置特性比较

产品式布置

工艺式布置8.库存

低在制品, 高在制品, 高产成品库存

低产成品库存9.储存场地

小

大10.物料搬运

固定路线（传送带）

变化的路线（铲车）11.过道

窄小

宽大12.进度安排

部分平衡

动态的13.规划决策

生产线平衡法

设备位置14.目的

使每一工作中心

使物料搬运成本最小化 的工作负荷平衡 15.优点

效率高

柔性单元式布置(CellularLayouts)对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族工作流程按一个方向通过制造单元周期时间通过改变工人行走路线来调整

2023/4/113.拉式生产系统

（PullSystem)拉式生产系统JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。2023/4/114.看板生产控制系统

(KanbanProductionControl)看板生产控制系统看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产看板卡片显示要求生产的标准数量起源于双箱库存系统看板系统是一个牵引式生产系统生产看板授权生产移动看板授权货物的移动看板的例子设备车间M-2组装车间A-4零件编号.:7412零件名称:齿轮从:到:容器容量25容器类型

A看板的作用是生产活动的取送货和生产指令的信号是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉能经济合理地控制生产活动，防止浪费是实现可视管理的一种工具是实现准时生产的重要工具2023/4/115.小批量生产

（Small-LotProduction）小批量生产

较少占用空间和资金投入使工序衔接更加紧密减小提前期使得更容易发现质量问题使工序之间更加互相依赖减小搬运成本提高柔性和质量多批次，小批量生产800400200生产批量与在制品量的关系小批量生产(续)生产小批量使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运进货和传送小批量传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间在制品向零进军大野耐一提出的口号在制品可能等于零吗？在制品等于零合适吗？在制品的种类工艺在制品运输在制品流动在制品保险在制品产生流动在制品的原因上下工序生产率不等上下工序生产不衔接实现同步化生产，流动在制品可等于零同步化生产上下工序生产率相等上下工序生产上紧密衔接要求单件运输（运输批量=1）或称一个流组织同步化生产需要的条件？上下工序的空间距离上下工序间的运输方式工件的体积与重量安全在制品的作用讨论：安全在制品该不该等于零？2023/4/116.快速调整准备

(Quicksetups)减小调整准备的原则1.区分内部调整准备和外部调整准备活动2.将内部调整准备转为外部调整准备3.使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4.以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5.对员工进行培训6.对设备和工艺进行改造减小调整准备使用的技术将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。减少调整准备时间的方法预先调整所要求的设定使用快速扣件使用插件预防偏误的措施尽量减少使用工具使动作容易2023/4/117.柔性的生产系统资源

(Flexibleresources)柔性的生产系统资源多面手的工人（Multifunctionalworkers）通用设备（Generalpurposemachines）研究作业人员和改进作业（Studyoperators&improveoperations）2023/4/118.质量从源头开始

（QualityAtTheSource）

质量从源头开始Jidoka是指停止生产线的权力Andon显示不同质量问题的光电信号适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修保养可视控制容易暴露问题Poka-yoke错误预防