企业信息化战略规划方法与实践

2023/4/10

企业信息化战略规划方法与实践

你是否曾经迷茫？软件不断升级、硬件天天翻新、信息化投资的价值在哪里？信息化名词天天冒、展会邀请满天飞，我该何去何从？信息部门每年花费了不少的钱，做了很多事情，为什么管理层对信息化的现状还是不满意？到底应该先建设哪些系统才能体现信息化的商业价值？要保证信息系统的成功应用，在系统实施先后应该做哪些事情？怎样通过IT手段促进业务和管理的创新？有哪些关键的管理环节可以通过IT进行支撑？IT支撑下的创新管理模式和应用蓝图应该怎么设计？对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？你是否有如下的感受呢？经常“头痛医头，脚痛医脚”

选型后的软件，建成后的系统是否让你“食之无味、弃之可惜”的鸡肋？“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”第3页第4页QuestionandDebate:信息部/信息办/信息中心种类繁多的部门名称都代表了信息管理职能。请问1：目前你所在的企业中<信息部/信息办/信息中心>起着什么样的作用？具有什么样的职能？你认为它们重要吗？从一个失败案例看IT战略规划第5页对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？第6页案例-IT与业务经过一年来的ETL项目工作，黑格西公司的福腾伯里说Hummingbird公司的Genio套件，一个数据集成和ETL工具，很快成为该公司数据仓库项目的“中枢神经系统”，负责协调源数据抽取和数据仓库加载过程。但对黑格西公司来说，将所有数据装入数据仓库并没有立即产生可有的、可靠的结果。“教训是人们认为他们在谈论同一件事，但是事实上他们没有。”福滕伯里说。举个例子，他解释，不同的游乐船计算顾客光顾次数的方法不同。有的游乐船只有当顾客玩了投币机或投币桌时才将其计为光顾一次，而有的游乐船对此却有不同的定义，只要兑换了优惠券，不管玩不玩就将其计为光顾一次。所以，同样的顾客活动在一条船上可能被计为光顾4次，而在另一条船上则可能被计为10次。“从如何定义‘玩家’到顾客

的收益计算等每件事上都能发现此类问题。”福滕伯里说。在识别问题、就多种数据的定义和使用问题让各个业务部门达成一致意见等方面，IT扮演了领导者的角色，他说，现在，数据仓库运行的非常顺利，它为业务分析和管理报告提供了可靠的结果，因此用于解决问题的会议数目显著减少。尽管如此，据福滕伯里估计，他现在出席的会议依然有3/4关注的是业务问题。“就将我们来说，我们现在更加知道，在今后的数据仓库开发过程中应该向业务用户问哪些问题。”他说。QuestionandDebate:第9页IT信息化规划有谁来做呢企业自己？咨询公司？软件公司？救火车第11页救火车IT规划要怎么做才能既满足企业当前的管理需求，又能迎合企业未来的发展需要呢?企业在进行信息化建设的时候，往往容易犯这样的错误，就是不能认清IT规划的实质，容易从”结果“出发，而非从“原因”出发。一旦这样，信息化建设就会出现很多问题，企业不知道自己到底需要什么，也不知道要解决什么，甚至不知道最终要实现什么样的目标，结果只好以失败而告终。

哪里才是源头IT规划作为企业信息化实施的开山之石，有着重要的意义，是企业发展的内生需求，而不是”拍脑袋“的结果。道理很简单，喝水是因为口渴，而不是别人让喝才去喝，同样，IT规划也绝不是为了规划才去规划。我们需要从源头上来分析：建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作“，刘杰的这句话道出了一个组织实施信息化的本质。因此，为实现这一目的，首先必须清楚组织的需求是什么。源头：管理IT需求实际来源于管理需求，也就是在实际的运营过程中出现的管理上的需要，需要通过改善IT手段来提高管理效率、促进信息共享，以IT技术推进管理，提升企业的管理能力。但管理需求的来源在哪里呢?是企业发展战略，换句话说，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略。找到源头后我们就可以顺着来捋清思路了：要做好IT规划，首先我们要明确我们的企业发展战略，在公司总体战略的指导下，分析公司所处的竞争环境、自身现状、能力等，确定企业的管控模式，从而推导出与企业管理需求相适应的IT配套设施，也就是得出IT规划的结果。第16页什么是战略？战略其实并不神秘，也不是很虚的东西，我们的古人对战略就有过很多的论述。《孙子兵法》中就有“知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必败”等论述，这些都是关于战略的阐述。IT是支撑管理工程有效实现的手段和工具，在没有对管理工程进行顶层设计之前实施IT工程，无异于“把大厦建立在沙滩上”。第17页日程TITLE1:为什么要进行IT战略规划？TITLE2:IT战略规划是什么？TITLE3:IT战略规划如何做？TITLE4:集团型企业IT战略规划思考第18页为什么要进行IT战略规划？“管理＋IT”创新时代的到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要途径——IT战略规划第19页新形势下，“管理＋IT”是——必然？？传统转型次序…永远变化未来相互联系的能力过去直线职能现在水平流程…已经因为当今市场的现实发生了转变……让位于适应环境变化的要求第20页众多企业通过“管理＋IT”，在竞争中脱颖而出，或保持了竞争优势地位Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,©2005Capgemini技术的角色适应性的阶段性的业务/管理的角色“突破业务模式”创新/领先Wal-Mart/零售链CapitalOne/信用卡营销Dell/客户自助式服务Cisco/关帐周期eBay/适应规模扩张的技术模型“通过技术实现战略能力”一体化/生存FedExStandard&Poors/RatingsDirectMobil/SpeedPassStarbucks/MobileStar“在技术上更好的投资收益”自动化/挣扎企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）工业自动化（Automation）自动化/死亡“对价值的错误判断”孤岛式的应用计费系统客户信息数据库工资系统

IT驱动生产力IT驱动收益性第21页愿景虚拟集成商品化的技术电子商务领导者执行专注客户世界级的服务与支持体系单点的帐务体系价值持续的低成本供应链的速度运作效益戴尔直销模式“管理＋IT”最佳实践——戴尔案例

戴尔的差异性竞争策略第22页“管理＋IT”——难“管理＋IT”创新时代的到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要途径——IT战略规划第23页一项研究美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%第24页生产率悖论企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!第25页企业信息化成长的烦恼客观困境：看不见的黑洞

——系统繁多

——信息孤岛

——维护费用高

——收益低

——风险高

……第26页部门级业务功能的改进需求Discussion?谁应该为IS黑洞负责？面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高第27页企业信息化应用面临“IT黑洞”的风险…对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。第28页在项目实施中，我们也看到了风险：StandishGroup对IT类项目实施结果的统计数据显示：

16.2%的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求52.7%的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止第29页你所在的企业信息化情况如何起着什么样的作用？是否起到预想效果，成功与否？你认为信息化失败的原因？第30页信息化项目失败的六大原因需求不清晰技术问题

计划方法有问题

不会做计划未做好计划和预测供应商的问题第31页管理＋IT，定目标难某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的综合物流服务运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务？示例第32页管理＋IT，定目标难操作整合各公司、各业务线都在统一的内网上操作业务信息整合基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合高层的是形成业务信息仓库知识整合按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合整合什么？对管理意谓什么？流程与操作的统一与规范化组织机构与岗位的调整行政办公标准化与整合空运及海运系统在各公司间的整合空运及海运系统的整合行政办公的各公司整合流程与操作的标准与规范化组织机构与岗位的调整集中与分散的决策机制的形成作业系统客户及项目导向的整合综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立知识文化的形成知识型组织的形成管理变革式的推进知识管理系统的建立对IT系统意谓什么？某企业内网平台整合什么？示例第33页管理＋IT，定目标难统一调配资源黄金客户中型客户零散客户大客户经理团队总部统一管理区域销售团队区域管理渠道经理区域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud货代物流船代空代订舱

承运仓码港口报关营销运营外部服务提供者协调示例第34页管理＋IT，三字经的组合难

PC：个人电脑

MIS：管理信息系统

OA：办公自动化

CAD：计算机辅助设计

CAM：计算机辅助制造

CAPP：计算机辅助工艺

CAE：计算机辅助工程

MRPII：制造资源计划

DSS：决策支持系统

SEM：战略企业管理

ERP：企业资源计划

CRM：客户关系管理

SCM：供应链管理

CPC：产品协同商务

EC：电子商务

PLM：产品生命管理

KM：知识管理EAI：企业应用集成

EIP：企业信息门户

DW：数据仓库

CC：协同商务

VC：虚拟企业PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务

企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面，如果包括控制层面DMS，GIS等多个方面。第35页管理＋IT，定产品难PDM系统\规模国产PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM企业U8,金蝶K3企业NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards企业、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发SAP，Oracle赛意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint的定制开发应用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal第36页管理＋IT，定实施公司难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案第37页管理＋IT，项目管理难人员风险数据风险流程风险技术风险第38页“管理＋IT”创新时代的到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要途径——IT战略规划第39页企业信息化的成长曲线-诺兰（NOLAN）模型1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理计算机应用信息资源管理初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。扩展阶段：从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。控制阶段：针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。集成阶段：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。数据管理阶段：数据成为组织的重要资源。信息管理：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。第40页横坐标解释初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。扩展阶段：从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。控制阶段：针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。集成阶段：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。数据管理阶段：数据成为组织的重要资源。信息管理：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。第41页我们的信息化还缺少什么？1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理诺兰（NOLAN）模型供应不足供需结构

平衡有效需求

不足组建性进化效用性进化结构性进化信息化战略规划第42页IT战略规划，规避风险综合风险缺乏共识阶段风险IT战略规划与系统选型项目启动需求调研项目驱动力风险信息不对称/欺诈风险规划缺位技术短视选型风险溢价实施仓促上阵计划残缺思维混沌方案设计上线准备上线运行持续改进财务风险人力资源风险业务中断风险个性淹没不断变化的项目范围期望泡沫不断变化的项目范围理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围目标侵蚀不断变化的项目范围中场退出无法集成人才流失可以通过IT战略规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险第43页日程为什么要进行IT战略规划？TITLE2:IT战略规划是什么？IT战略规划如何做？集团型企业IT战略规划思考第44页IT战略规划是什么：企业管理信息化全程的“承上启下”诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT战略规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高第45页IT战略规划是什么？IT战略规划，或者IT战略规划，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略跨度－2至5年时间－3至9个月（取决于范围）多方面相关人员的参与硬成果－IT战略规划报告软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺第46页IT战略规划的本质管理＋IT第47页我们对IT战略规划内容的认识第48页日程为什么要进行IT战略规划？IT战略规划是什么？Tiltle3:IT战略规划如何做？集团型企业IT战略规划思考第49页战略一致性模型（StrategicAlignmentModel)JohnHanderson(1994,哈佛商学院)提出的一整套进行信息系统战略规划的思考框架，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性。

经营战略

信息系统战略

组织与业务流程

信息架构①②②③③第50页企业信息化建设三种路径的比较

路径重要因素路径1：组织与业务流程信息构架路径2：经营战略组织与业务流程信息构架路径3：经营战略信息系统战略信息架构IS投资与战略的一致未考虑有所考虑考虑业务流程与组织的优化未考虑考虑考虑信息构架的集成未考虑未考虑考虑信息构架的应变能力未考虑未考虑考虑第51页企业信息化战略规划的作用作用：识别信息化关键需求，制订“以我为主”的信息化目标和长远计划；设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合；形成信息化的治理结构，为具体系统的建设提供管理规范和标准；在组织内达成信息化建设共识，创造变革的有利环境。美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：年收入在10亿美元的大公司、95％进行了信息化战略规划；年收入在1—9.99亿美元的中型公司、91.3％进行了信息化战略规划；年收入小于1亿美元的小公司、76.1％进行了信息化战略规划；第52页“二八法则”的意思是说，80%的结果是由20%的可能原因产生的。确实，世界上80％的财富，集中在20％的人手里。现在，又有人提出，企业80%的收入来自于20%的客户，80%的利润来自于20%的产品，诸如此类。而今天，我们说，信息化总体规划（也称信息化战略规划）花费20％的投资将贡献80％的信息化成功率。可见，信息化战略规划的重要性！“二八法则”第53页信息化战略规划的透视1、从信息系统计划到信息系统战略规划大型计算机时代（50年代—70年代）微型计算机时代（70年代—80年代）网络时代（90年代—现在）主导技术大、小型机微型机客户/服务器和互联网计算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技术主要角色使现存过程自动化提高个人/群体的效应创造价值典型用户信息技术专家熟悉分析技术的商业分析人员所有人使用地点计算机室办公桌上所有地方计划模式信息系统计划信息系统总体规划信息系统战略规划IT战略规划九个步骤：1、环境分析：2、企业战略分析：3、分析与评估企业现状：4、企业关键业务流程分析与优化：5、信息化需求分析：6、信息化战略的制定：7、确定信息化的总体构架和标准：8、信息化项目分解9、信息化保障分析1、环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。Strengths，优势Weaknesses，弱点Opportunities，机会Threats，威胁第55页2、企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。第56页3、分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。第57页4、企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。第58页5、信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。第59页6、信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。第60页7、确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。第61页8、信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。第62页9、信息化保障分析

针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。第63页第64页第65页什么是信息系统战略规划？通常而言，信息系统战略规划（ISStrategicPlanning）包括两个部分：信息系统战略（ISStrategy）的制定和信息系统实施计划ISActionPlan）的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。

理解关键的企业目标企业如何达到目标？IS如何支撑这目标？如何实现IS目标？信息化建设具体项目的实施IS实施计划IS战略目标企业战略第66页（1）信息系统战略

信息系统战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息系统职能的目标及其实现的总体谋划。信息系统战略有以下部分组成：

——使命（Mission）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作用；

——远景目标（Vision）：信息系统的发展方向和结果；

——中长期目标（MediumtoLong-termObjectives）：远景目标具体化，企业未来２—3年信息系统发展的具体目标；

——战略要点（StrategicPoint）：实现上述中长期目标的途径和路线；主围绕信息系统内涵的

四个方面展开：

即应用（Application）、信息（Data）、技术（Technology）和组织

（Organization）。

第67页（２）信息系统实施计划信息系统实施计划（ISActionPlan）是落实信息系统战略而制定的中长期的详细行动计划，它包括：——信息系统项目的进程：未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系。——项目描述和投资分析：每个项目的具体描述和ROI分析．——核心能力的发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能力及其培养计划，同时也会涉及公司的IS资源策略（如外包策略、自主开发等）。第68页信息化战略规划是指:以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。该架构主要涵盖企业业务架构、企业信息架构、企业应用架构、企业网络基础设施架构、企业信息安全架构、企业信息组织架构等，为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。第69页四、信息化蓝图的规划1、信息化战略规划的基本模型

B.J.Bowman提出了一个基本的、一般的信息化规划模型，在这一模型中，信息化的总体规划由三个阶段组成：战略性的信息系统计划：在总的组织计划与信息系统计划之间建立关系；组织的信息需求分析：识别出组织的广泛的信息需求，建立战略性的信息系统总体结构，指导具体的应用系统开发规划。资源分配：对应用系统开发资源进行管理。战略性信息系统计划组织信息需求分析资源配置第70页2、信息化战略规划的方法自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的方法：企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）战略集合转移法（StrategySetTransformation，SST）关键成功因素法（CrISicalSuccessFactors，CSF）应用系统组合法（ApplicationPortfolioApproach，APA）信息工程法（InformationEngineering，IE）战略栅格法（StrategicGrid，SG）价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）……第71页企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP）企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业”也可以是非盈利的单位或部门。

基本思想：

信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。作用确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。第72页战略集合转移法

（StrategySetTransformation，SST）战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略。·它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。第73页关键成功因素法（CrucialSuccessFactors，CSF）关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。第74页信息工程法（InformationEngineering，IE）

信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。第75页战略栅格法（StrategicGrid，SG）战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。第76页战略栅格法对现有运作系统的战略依赖IT应用开发组合的战略影响工厂型防御性创新有效资源支持型清算型创新消减成本战略型连续性创新高增值转变型过程性创新成本控制低高高第77页企业IT模式对应的投资和管理策略IT模式投资策略管理控制方式战略型为了通过IT应用而再得到竞争性优势，需要连续的IT投资，否则任何竞争优势都会很快消失保证高增长性的关键，能为顾客提供独特的产品或服务，为了保证技术专有性，不采用IT外包方式，防止竞争者获取同样技术，导致技术优势丧失工厂型不需要过分强调对IT的联系投资，只要跟上一般的技术发展就可，只有当竞争者改变了信息系统才需要投资保证有效的资源利用；在决定IT投资资金时，着重考虑效率，资金在最小的投入而获得最大产出基础上分配转变型着重过程创新，技术尚未成熟，信息技术应用和搜先应用于过程创新对日常运用没有重要作用，又对获得竞争优势没有帮助的IT应用，不应获取投资；新技术成功应用还需确认，IT应用的产生通常不明显，应该进行成本控制支持型不应得到任何新的资金投入对企业即不具有战略的重要性，也不具有足够的依赖性的IT模式，应该消减其成本第78页价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。第79页SWOT第80页SWOTSWOT分析的主要目的是在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确的制定企业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险或威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法。在制定战略时，我们试图将战略建立在公司优势的基础上而消除劣势。当公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势。（即SO、ST、WO、WT等战略匹配）。第81页SWOT分析内部能力外部环境优点缺点了解公司的优点了解公司的缺点机会SO：利用优点的外部环境机会的应用战略方案WO：利用缺点的外部环境机会的应用战略方案掌握外部环境的机会因素风险ST：利用优点的外部环境风险的对应战略方案WT：利用缺点的外部环境风险的对应战略方案掌握外部环境的风险因素第82页SWOT——关键因素分析优势（S）充足的财务资源某市内竞争优势良好的管理经验政策优惠政府支持《收费公路管理条例》填补法律空白其他？劣势（W）缺乏战略方向弱的品牌业务单一较高的成本结构缺乏创新机制不灵活政策限制大其他？机会（O）某市经济高速发展道路建设需求旺盛机动车辆数量增长快速相关多元化纵向一体化政府合同体制改革进入新市场的机会竞争者力量薄弱行业应用新型技术和软件其他？威胁（T）其他路桥公司进入中山国家可能取消税收补贴国家宏观经济增长减慢国家宏观调控高速公路网络完善替代的低等级公路其他地方的保护主义其他？第83页第84页战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。第85页

不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法，其中常用的方法列举如表第86页3、信息化蓝图(IT规划)的规划过程业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划审视企业战略及业务环境依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向业务策略方向业务/IT愿景IT最佳实践和标杆研究识别IT的关键作用点业务/IT愿景IT定位和目标IT能力评估业务/IT构想从技术、组织和流程三个方面来系统地评估企业当前的信息系统现状及相关能力分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想流程重组建议快速解决方案第87页业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划企业业务流程模型业务功能需求分解与综合关键业务需求解决方案需求映射应用功能综合应用策略与选型企业信息系统蓝图IT管理运作IT体系结构基本原则管理策略组织机构管理流程技能和资源体系结构策略和管理流程关键的体系结构框架支持解决方案的基础设施3、信息化蓝图(IT规划)的规划过程第88页业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划项目综合说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求业务/IT项目实施策略变革与风险分析项目实施方法项目监控整体实施计划资源和其他约束正在实施和已计划的项目项目依赖主实施计划3、信息化蓝图(IT规划)的规划过程第89页AMTIT战略规划方法论第90页AMTIT战略规划方法论企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT战略规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计第91页IT战略规划实施的思路IT现状评估战略明晰IT战略设计业务现状了解IT架构蓝图设计IT战略规划IT治理业务转变与信息化策略设计IT驱动的业务管理优化设计第92页IT战略规划实施中的几个关键IT架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第93页IT战略规划实施中的几个关键IT架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第94页在设计信息技术展望时，必须明确一点，那就是信息技术的使命是支持业务战略，并且信息技术必须与其他真正推动业务发展的因素相协调。业务战略推动信息技术战略业务战略流程组织技术业务集成驱动力战略推动：业务解决方案有效连通性系统协同性，可伸缩性和可维护性公共信息存储不同地区的一致结构高效的基础设施随时随地信息访问可靠的服务、帮助、故障排除渠道新兴技术调整信息技术机构能力技术支持简化的或改进的流程共用的、与地域无关的执行过程有效的信息传递或共享流程评估流程传递责任技能结构考核与激励机制团体精神

公司文化组织结构第95页体现战略、业务、管理要求的思路集团战略目标与具体举措集团职能部门目标与举措１．战略理解业务板块战略目标与举措流程(业务)模型对IT的要求了解学习访谈问卷２．业务/管理现状分析提练归纳归类分析需要解决的问题第96页理解战略的方法与思路如下业务1业务2业务3公司战略目标及举措业务板块业务流程管理支撑流程IT系统公司战略目标战略举措１战略举措2战略举措3战略规划管理财务管理/资金管理/预算管理/投资管理人力资源管理/知识管理/行政办公管理集团企业示例第97页案例：

业务及管理现状况评估的具体方法与思路如下：通过调研和访谈全面了解的业务现状发现目前存在的、被大家感知到的表象问题对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结问题归纳分析思路总体评价关键问题分析问题归纳调研和访谈自上而下进行问题阐述问题阐述在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并与最佳实践相对比，得到在各业务环节和人力资源、财务等管理要素上的问题根源自下而上进行问题分类总结归纳我们将采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述现状事实、表象问题分类归纳后的问题研发采购生产销售资金管理人力资源管理战略管理知识管理财务管理行政管理投资管理服务第98页通过全面的问卷调查数字化分析企业在各个方面的现状和改进迫切性示例第99页然后对问题进行归类汇总问题表象业务边界不清晰，图书音像教辅出现争夺资源现象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证决策缺乏科学依据，以经验为主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,业务运营示例缺少科学的品类管理，不能适应以客户为导向的销售缺乏全面成本意识，低估经营成本与无效成本支出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,第100页战略管理组织方面人力资源财务管理业务运作IT支撑结合访谈及调研结果，归结业务/管理上各个方面的关键问题集团战略表述不全面，缺乏落实机制，难以保证有效的执行缺乏对市场、竞争对手及业务运营的数据分析，决策主要依靠经验管理边界不清晰，集团公司对分子公司管控手段单一，管理水平低高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上人力资源体系不健全，人力资源管理薄弱，特别是人员素质问题已经成为制约集团快速发展的重要因素。组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率。缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标财务管理尚处于核算型财务，难以适应未来战略及业务的发展业务边界不清晰，争夺资源现象内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证各部门建立了很多独立的系统，信息孤岛多，难以满足目前的业务需求信息应用滞后于业务发展，基本没有数据分析和决策支持，已经成为业务拓展和管理提升的瓶颈示例第101页最后落实到基于业务模型的具体需求上第102页决策支持信息化关键需求示例决策支持信息化关键需求总结系统能够为决策层提供有关出版发行行业的宏观政策、经济环境、行业与市场等信息，辅助决策层进行经营环境分析决策层可以通过系统查阅出版项目进度、征订、销售、品类管理、零售商管理、供应商管理等工作的主要运营状况和分析报告，同时系统还应该能够根据决策层的要求定期、定量地提供各个领域的综合分析结果和图形化展示决策层可以通过系统了解销售管理、人事管理、信息管理以及党政工群的主要工作情况，并通过系统传达对以上工作的指导意见系统可以辅助决策层在市场分析和运营分析的基础上对市场和业务发展趋势进行预测，并制定和传达公司发展战略及主要业绩目标系统能够将决策层的方法论、指导思想等录入形成知识库内容，并方便决策层查询相关知识信息市场营销投资管理财务人力资源决策支持行政/办公战略规划第103页决策支持信息化关键需求示例第104页IT战略规划实施中的几个关键IT架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第105页用管理的语言和IT语言一般从战略和业务需求、业务及管理存在的问题、IT的应用现状出发，结合总体业务架构，细化企业的业务功能，识别对应的IT系统功能，根据业务功能之间依赖关系确定IT系统功能之间的关系，然后划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出企业应用架构愿景。IT应用架构设计常用思路第106页案例：一种实现思路集成产品开发（IPD）将产品开发当成投资管理更有效的产品开发周期有效地管理新产品基于市场的产品创新和客户服务财务成本管理提升每年的预算准备和控制流程以改进运作成本控制。开发财务预测系统。更新和实施改进的成本系统制定外部投资评估和管理方法，包括投资审查委员会和相关程序改进物料成本管理324建立产销为龙头的物控体系建立一个对市场需求的预测以及如何满足需求的运作流程产销会议是一个有明确方向和议题的有效活动的流程以产销计划拉动生产、物控的各个环节提升营销平台建立库存-销售-财务的统一销售平台提升售前项目管理水平系统化价格管理支撑某公司未来的办事处销售体系知识管理整合某公司当前的知识资源，为需要知识的员工提供帮助615获得有利润的可持续发展的市场份额改善新产品发布的质量和准备情况对客户需求反应迅速并提高销售生产率为了实现客户导向，夯实管理，某公司需要逐步实现以下６大业务构想：示例第107页一种实现思路建立以产销为龙头的物控体系计划采购库存生产销售提升市场营销平台销售工作平台客户信息管理库存、合同查询产品配置器项目管理平台项目计划、资源配置销售知识平台销售/订单处理成本与投资管理成本控制系统项目会计系统知识管理文档管理工作流管理新闻发布MBI客户信息管理客服知识管理平台市场信息管理IPD产品数据管理平台公共器件库项目管理平台产品管理系统研发知识平台（研发经验、文档）项目计划开发过程的可视化产品数据管理CRMERP项目管理知识管理示例第108页IT战略规划实施中的几个关键IT架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第109页定义项目的原则：落地操作，管理＋IT重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现出来的子项目将不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目（举措）。第110页案例：

步骤中,首先是子项目分类，不仅仅是从IT的维度＃类别说明满足战略的要求主要解决的问题A战略类主要体现具体的举措，如全面预算体系设计B组织/流程类包括组织架构、流程效率、流程之间的衔接等，如公司间的接口流程梳理CIT类主要包括系统优化、IT项目建设等D变革管理类包括培训、绩效支撑等以实现子项目的目标为出发点，从管理上的变化、业务上的变化、变革推动的策略三个方面分析。而不单纯从信息系统的角度分析。关键词：与业务战略相匹配、IT建设不重复、相互独立，完全穷尽第111页案例：项目定义：充分体现战略的要求，业务及管理的要求，解决问题的要求项目目标（战略的要求）：规划和设计高层管理者的决策支持报表体系。使经营分析报表和管理会议成为公司管理的发动机项目收益/解决的问题（解决问题的要求）：解决集团公司总裁、产业集团负责人、职能部门负责人应该“看什么报表”项目阶段（子项目）、范围、工作内容（具体的需求）明晰决策流程、决策机构明晰集团战略、业务与管理策略、核心竞争能力业务模式与管理边界分析。主要解决业务领域的指标之间的驱动—因果关系、每个指标对业务和管理的含义；业务领域指标体系梳理：策划、出版、发行、供应链、销售投资、财务、人力资源等设计不同层面管理者的指标体系的组合，结合最佳实践、行业和业务流程的特点、管理者的偏好等详细分析每个指标的定义、数据来源、管理含义规划和设计每个报表的报表送流程、负责人、频率、日期项目分类：公司级项目项目编号:DSS-02项目名称:经营分析体系规划项目项目责任人：

XX部门副总项目风险与考虑：本项目直接为各级管理层服务，须充分理解高层意见，涉及的高层管理沟通较多。从内部看时间协调较难。从外部看，对咨询公司的要求较高。第112页子项目汇总类别项目编号项目名称子项目项目目标项目收益/解决的问题点主要工作内容第113页制定速效方案项目和举措实施的难易程度对公司战略支撑的重要程度高低高速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示例第114页业务模式与业务流程人力资源与绩效考核技术/IT体系优化2007推广落实2008持续改进2008ERP主数据梳理服务器升级薪酬调整ERP文档建设建立经营分析体系管理监控看板ERP报表优化ERP报表梳理ERP流程梳理HR系统设备管理系统培训计划预算管理体系落实知识管理系统设备管理模式优化实施监控IT外包改进采购模式优化绩效考核办法持续改进管控与组织结构优化财务管理模式优化培训培训培训组织结构优化管控模式优化网络环境改进目标示例整体上市薪酬体系建设培训计划预算管理模式优化有管理配套的转变促成计划现状第115页日程为什么要进行IT战略规划？IT战略规划是什么？IT战略规划如何做？Title4:集团型企业IT战略规划思考第116页集团IT战略规划的特点为集团管控服务是最大特点IT支撑下属企业的协同IT系统纵向、横向分布IT原则、标准、规范？谁负责如何处理原有的IT资源？需要哪些策略IT治理＝＝＝集团IT权力、资源最大化？第117页管控重点和深度的明晰是集团信息化规划的基础管控模式职能定位业务流程模型业务及管理需求应用架构应用分布分子公司管控重点和管控深度决策人力资源职能定位采购管理职能定位…职能定位…采购电子采购

EPMHR竞争情报系统商业智能BI

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…………集团产业集团/分子公司BIHRFI/CO……第118页明晰管控重点与深度就是明晰管控目标最大收益水平如果实施符合当地的最佳实践，能够取得多大的收益?标准化带来的收益能够在不同的企业部门及地方实现吗？共享服务能否带来规模效益？外包是否可行，有效并合理规避风险？简单化标准化共享服务外包最小集团子集团

子公司你的机构目前在何位置？大量中国企业所处的阶段第119页关注下属企业的协同市场营销:渠道管理促销策略价格策略售后服务供应商管理：战略采购采购需求管理加强产业链各个环节的信息共享与协调、加强上下游的协作共赢，是集团价值的主要体现点之一新产品研发：研发资源共享协同研发产研销的信息共享CAX/PDM协同办公/知识管理/项目管理供应商交互平台分销管理系统ERP系统二手车市场汽车租赁物流销售服务整车制造

零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险第120页关注应用系统纵向横向分布策略，体现了集团管控的要求集团总部子集团核心应用系统ERPPMCRM财务人力知识决策EAIDW核心支持平台系统门户办公集团决策分析与报表的前端展现工具考虑到通讯与效率，建议在集团层面建立统一的数据仓库客户关系管理内部门户在集团/子公司两级分布，企业外部门户在集团层面分布进销存产的管理分子公司项目管理财务集中式管理和服务示例…第121页制定和落实IT相关的关键规范与标准信息化管理的规范与标准组织结构与人员管理规范项目管理规范与标准数据管理规范与标准新购软硬件评估标准安全管理规范…规范与标准的落实，是一件复杂且重要的事情。比如安全管理规范，要落实到诸多应用系统、网络、服务器、个人电脑等各种环境中规划与组织IT系统开发与实施IT系统管理与服务监控人员与组织数据基础设施应用系统技术企业信息化管理策略企业信息化管理标准规范企业信息化管理细则信息化资源信息化活动过程信息化管理标准第122页采用“两条腿走路”的建设策略展开的信息化建设工作，在建设新目标架构中的应用系统的同时，过渡期内充分利用现有系统但不在原有系统改造上做大的投入原有系统将逐步过渡到新的构架中搭建全新的、高扩展性的体系架构以信息化规划实施推动业务与管理整体的体系优化，系统性地满足新的业务创新要求重点关注保护现有数据资源，满足省/市综合管理所需信息的需要，并为未来数据集中迁移准备在新系统架构全面建成前，用尽量少的投入形成过渡性方案，以满足撤县结点上需要的信息系统支持建设新系统充分利用现有系统，投资最小化数据迁移逐步取代原有系统过渡期间特殊要求产生的过渡项目以保护数据资产与现有应用有限集成改善为主逐步实现企业信息化目标架构新的应用系统项目建设两条主线侧重点规划实施启动“撤县”要求的时间点过渡期整体目标架构实现关注过渡策略示例第123页在过渡期内，建议主要开展的三个过渡类项目各市数据集中EAI基础平台建设呼叫中心市级集中示例可能会产生过渡项目什么造成了IT战略失败第124页能否举例说明什么造成了IT战略失败？一、IT战略与业务战略相脱节信息化的根本目的是支持业务战略的实现，而IT战略是IT规划的总纲，定义了信息化的使命、愿景和原则，但企业信息化过程中常见的情况是没有定义清晰的IT战略，对企业战略的有效支持自然无从谈起；另一种情况是仅仅在形式上给出了与业务战略相一致的描述，而在实际规划和实施过程中依然是IT和战略“两张皮”。

缺乏与业务战略相结合的IT战略，通常导致业务驱动的IT规划路线，即“业务要什么，IT就做什么”，一方面，由于缺乏规划情况下业务本身需求的无序性，从而导致了企业信息系统应用的无效现象；另一方面，业务驱动的IT规划路线也往往导致柔性不足，无法适应业务和技术的变化。

第125页二、仅把IT规划当作IT部门的事企业的IT规划通常由IT部门负责推动，但这在很多时候也使业务部门形成了这样一种观念，即IT规划是IT部门的事。在这种认识下业务部门往往对IT规划采取旁观的姿态，而对IT部门提出的配合的要求视作额外一种的负担甚至骚扰。缺少业务部门配合的IT规划过程无法准确评估企业的IT现状、问题，难以有效分析企业的IT需求。

第126页三、技术选择的风险在技术选择方面常见两种倾向：一是恪守“少花钱，多办事”的原则，从硬件的购置到系统的选择都走低端路线；二是“要上就上最好的”，走一流配备的路线。对于前者我们要说，信息技术发展日新月异，盲目追求廉价的选型方式只会导致系统和设备加快被淘汰的速度，其结果是增加了企业再次投资的成本；而盲目追求技术的先进性同样不是我们提倡的做法，技术选择的最佳标准是与业务需求相匹配，前面两种做法都将最终导致成本的增高。

第127页四、缺乏IT管制的风险-三分靠技术，七分靠管理通常企业在IT规划过程会对信息化需求的分析和系统选型实施给予足够的关注，然而往往忽视了与之相配合的IT管制体系的建设和优化。一方面，信息化建设并不以系统的上线为止，相反，更多的工作在于系统的推广、维护和优化；另一方面，随着企业对信息化应用的不断深入，企业对其依赖也越强，而企业对信息化依赖的加强在提高效率的同时，管制缺乏所隐藏的风险也将越来越突出，如信息安全的隐患、无形资产流失的风险、系统故障给业务带来的影响等等。

这些风险的规避都依赖于业务部门与IT部门在信息化建设过程中的协调与配合，依赖于适合的IT组织结构和流程体系的构建以及IT人才队伍的建设，这些都是IT管制体系规划的重要内容，所以有信息化“三分靠技术，七分靠管理”的说法。

第128页五、选择规划者的风险企业信息化不仅是一场技术变革，更是一场管理的变革，这就要求规划者首先对信息技术有足够的熟悉，而IT规划过程涉及到的战略、业务和组织等多个管理层面又要求其对企业的管理有全面系统的了解。

第129页第130页Debate……能否对你的单位做一个IT简单IT规划。在当前信息科技高速发展，企业变化迅速的同时，IT规划如何能跟上企业的变化？小组讨论,10-15分钟推荐代表发言,五分钟第131页小结：千里之行始于规划1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理计算机应用信息资源管理“企业信息化建设只有起点，没有终点……”第132页小结：信息化战略规划的关键点信息化战略规划不是“大而全”，而是“准而精”信息化战略规划不是“热点组合”，而是“需求点组合”信息化战略规划不是“盲目跟风”，而是“为我所用”信息化战略规划不是“形成报告”，而是“达成共识”一个达成共识的、没有很多创新的规划方案远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的规划方案。演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除​企业信息化概述一、什么是企业信息化？企业数据信息的收集、处理、传输计算机化、网络化。企业经营、管理、生产信息化。企业办公自动化（OA）企业管理信息化系统（指MIS/MRPII/ERP/CRM/SCM等中的某个或部分系统）；企业的主要产品实现CAD，CAE，CAPP/CAM；建立企业Intranet或网站，开展电子商务（EC）；发展DSS(DecisionSupportSystem)，ESS(ExecutiveSupportSystem)，ES(ExpertSystem)​ERP的四大核心思想

1.以业务流程重组(BPR)为先导传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。ERP要求企业将采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，从而实现JIT管理，全面质量控制，变“结果管理”为“过程管理”。实施ERP首先要进行业务流程重组。​ERP的四大核心思想2．以供应链管理(SCM)为重点ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。SCM从市场竞争出发，实现了上下游企业资源与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和效果，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。​ERP的四大核心思想

3．以客户关系管理(CRM)为中心市场的激烈竞争使企业关注的焦点逐渐由关注产品转移到关注客户上来。尤其是在营销、客户服务等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过增进客户价值、客