省级电力公司绩效管理体系建设

省级电力公司绩效管理体系建设李开海魏祥禄0引言国家电网公司在2023年印发了关于《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》[国家电网人资[2023]881号]的告知，规定各单位要按照办法的规定，加紧绩效管理体系的建设，制定绩效管理实行办法，在员工中进一步持久地开展绩效管理工作。在国家电网公司未发出告知以前，部分省市级电力公司已经全面开展绩效管理工作，但是只是少数单位。绝大部分省市电力公司还在建设之中或准备建设之中。在全面实行绩效管理以前，从一个多层次复杂组织的绩效管理体系来看，省市电力公司对地市电力公司团队和负责人的考核是到位的，地市电力公司对县级电力公司的考核也还做的比较精细，但是县级电力公司在对其班组、班组对员工的绩效管理方面，只是一些零散的不成体系的考核，只有很少数班组做的比较细致。从查阅绩效管理的有关书籍和论文来看，讨论绩效管理的理论性文献很多，操作性的文献少，针对中国电网公司绩效管理体系建设的文献就更少，文献[1]以湖南省电力公司为例，讨论了省公司绩效管理体系，但是其考核体系只是省公司对其下属公司和负责人的考核，绩效体系没有延伸到县级供电公司、班组和一线员工。文献[2]以嘉兴电力局为例，讨论了地市电力公司绩效管理体系的建设问题。这些文献都没有从如何在一个省级电力公司组织绩效管理体系建设和推广的角度去探讨。本文以建设省级电力公司绩效管理体系建设和推广绩效管理为主线，系统介绍了四川省电力公司实行绩效管理的背景、目的、原则、设计理念、绩效管理体系建设的流程和做法、实行绩效管理后的效果、绩效管理体系建设的体会等，旨在抛砖引玉，希望其他已经建设完毕、正在建设和准备建设的兄弟省市电力公司、专家学者共同来探讨在中国电网公司实行绩效管理的有关问题，提高国家电网公司系统绩效管理的工作水平。1实行绩效管理的背景和设计1.1实行绩效管理的背景随着四川省电力公司现代化管理的发展，为建立与现代公司制度相适应的公司管理和运营机制，提高公司系统管理水平，科学评价各级员工工作表现，根据《四川省电力公司人力资源规划》，为了进一步深化公司系统用人与分派制度改革，公司明确提出了绩效管理是人力资源管理重点基础工作之一，是实行用人和分派制度改革的基础。为此，四川省电力公司拟定了建立与薪酬分派、岗位变动、教育培训、员工发展相结合的、以目的管理为导向的绩效管理体系的目的，在公司系统正式启动绩效管理项目。实行该项目重要体现“五个需要”：实行绩效管理是公司建立现代化供电公司的需要；实行绩效管理是公司实现长期发展战略的需要；实行绩效管理是公司加强精细化管理的需要；实行绩效管理是公司建立现代人力资源管理体系的需要；实行绩效管理是公司建立责任压力传递机制的需要。1.2、明的确施绩效管理的目的绩效管理是帮助公司实现总体战略目的的工具，同时引导员工的行为符合公司规定，帮助完善公司文化，使其符合公司业务发展规定，发展和提高员工的结识能力和综合素质。具体目的就是：发现影响公司与员工完毕目的和提高绩效的障碍，为解决与改善问题提供依据；分析评价公司与员工完毕工作任务与目的的结果，实现公司和员工共同发展；根据员工的工作表现和工作任务与目的的完毕情况，为薪酬分派、职位变动、教育培训、员工发展等提供依据；加强沟通与协作，建立良好的工作氛围，为供电公司实现既定目的和发展提供保障。1.3、拟定绩效管理的基本原则为了实现一个多层复杂组织的绩效管理体系设计，在我们进行四川电力公司绩效管理体现设计时，坚持以下基本原则：分级管理、逐级考核的原则；公开、公正、公平的原则；公司发展与员工发展相统一的原则；重大事件“一票否决”的原则。这里的重大事件是指安全生产事故、优质服务事故和党风廉政建设事故。1.4、绩效管理体系设计的理念在系统上，体现机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即机构负责人的关键业绩绩效。机构负责人的绩效还涉及个人的关键行为绩效。在内容上，体现与公司战略目的的紧密结合，并体现将公司财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、公司连续发展和员工成长等方面的全面整合。在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标（KPI）、关键行为指标的形式进行有针对性的绩效管理。在管理工具上，采用了目的管理、标杆管理、平衡记分卡、标准操作流程等，在绩效管理实行时，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理。在结果上，强调与设定的绩效目的相比，而不是进行岗位之间的横向比较，更加注重对未来发展的规划。在绩效结果的运用上，坚持将员工绩效考核结果与薪酬分派、岗位调整、教育培训、职业发展等方面的综合运用。2绩效管理体系建设的流程和重要做法2.1搭建组织体系（1）成立四川省电力公司绩效管理领导小组。领导小组由总经理任组长，党委书记和分管人力资源的副总经理任副组长，其他重要业务部门负责人任成员的领导机构。(2)成立四川省电力公司绩效管理项目组。项目组重要由省公司专业部门、试点单位和其他有关单位专业负责人组成，对征询公司提出的下一阶段工作思绪和上一阶段工作成果，结合电力公司实际情况进行论证和沟通，提出建议和修改意见。针对项目推动过程中出现的问题，会同征询公司及时商讨解决方案。（3）成立四川省电力公司绩效管理督导组。指导、检查和督促公司系统各单位绩效管理的实行和推动工作，为省公司绩效管理领导小组研究、决策有关问题提供专业支持，为绩效管理领导小组考核公司负责人年薪和公司工资总额提供依据。2.2选择试点单位和建立供电公司绩效管理体系在试点过程中，四川省电力公司绩效管理项目经历了管理征询阶段和绩效管理实行阶段。此阶段的重要目的在于确认公司绩效管理中存在的问题，提出绩效管理改善建议和调整建议，并进行流程梳理和设计。我们在这个阶段重要是抓好以下几个环节：（1）充足明晰管理现状对四川省电力公司试点单位进行绩效管理诊断，了解其绩效考核与管理体系，拟定绩效考核与管理体系中存在的重要问题，为省公司方案实行提供依据和重点方向。（2）合理拟定考核体系和考核方式在试点单位绩效管理的基础上设计一套四川省电力公司供电公司通用绩效管理体系，即电业局（公司）—供电局—班组—个人。在四川省电力公司绩效考核方式选择时，针对公司目前的管理特点，对不同团队和不同员工，提出不同的考核方式。在对地市电业局（公司）和管理科室的考核中，业绩考核重要采用基于KPI和工作改善考核，行为考核从学习与创新、沟通与团队协作、敬业精神、成本意识与节俭办事等方面考核。对生产、营销一线班组采用“工作积分制”考核，员工的工作积分重要来源于员工完毕的工作数量、工作质量和参与其它活动取得的积分。“工作积分制”考核在一线班组起到了很好的作用。（3）分解指标，建立指标库进行目的分解，涉及电业局对各部门、电业局对下属供电局、供电局对下属部门和班组，部门、班组对员工个人的指标分解，最终形成涉及员工个人和各层级团队的《关键业绩指标库》。（4）编写绩效管理指导手册为了员工能准确理解和学习绩效管理知识，组织编写电业局（公司）、供电局（车间）、班组、员工各级合用的《绩效管理指导手册》。（5）绩效结果的应用研究实行绩效管理后，员工收入分派实行基本薪金加绩效薪金的分派模式。基本薪金涉及技能工资、岗位工资、年功工资及津补贴。绩效薪金将月综合奖、部分单项奖和其他工资收入归并起来，加上公司增量工资，实行年终考核发放，绩效薪金总额不低于员工工资收入总额的50%。在绩效薪金的分派上体现了向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜，各单位通过设立绩效薪金系数，缩小了生产一线人员与一般管理人员的收入差距，部分单位已将两者的收入水平调整到了相同的限度，同时拉大了后勤服务人员与前两类人员的差距。对于考核结果，省公司规定各单位要根据员工的年度绩效考核得分情况按规定比例进行排序，从高到低实行五级分级法，A、B、C级分别控制在单位总人数的15%以内、60%左右、20%左右；D级和E级合计控制在5%以上。员工年度绩效考核结果为A级者计1分，B级计0.5分，C级计0.25分，D级计0分。凡绩效考核累计积分每满1分，次年1-12月奖励岗位工资一级。年度绩效考核结果为连续两年为D级者，以前累计积分归零，次年1-12月减少岗位工资一级。年度绩效考核结果为E级者，以前累计积分归零，并实行离岗培训，其待遇按相关规定执行。在岗级较高的缺员岗位竞聘时，年度绩效考核为A级、B级的员工优先考虑。连续2年年度考核为D级的员工，应作降职、减少岗位层次等解决。将年度绩效结果与员工的薪酬调整、岗位动态管理、教育培训、优秀人才选拔、职务升降等落到实处。（6）形成供电公司绩效管理指导方案，并对基层单位开展绩效管理提出明确规定在基层单位进行绩效管理试点的基础上，研究制定了省公司绩效管理指导方案，供各电业局在制订本单位绩效管理办法时参考。规定各单位在开展绩效管理时，必须坚持考核要贯彻到所有团队和每一个员工，单位用于绩效薪金分派的总额不得低于工资总额的50%，单位员工年度绩效等级必须达成省公司规定比例，绩效结果必须要运用于人力资源管理的各个环节，不得仅仅用于绩效薪金的分派。2.3绩效管理在公司系统全面推广实行阶段在试点单位正式运营一年后，四川省电力公司以试点单位实行情况为基础，制定了一套供电公司绩效管理推广模板，该套模版对公司修造、施工、科研学校等单位也有借鉴意义，为进一步在更大范围内开展绩效管理推广工作奠定了基础。在推广过程中，我们采用以供电公司为主逐步推广的方法，逐步实现在四川省电力公司总部、各分公司正式推广绩效管理。在推广实行阶段，四川省电力公司成立了绩效管理督导组。督导组重要工作职责：审查各单位上报的绩效管理实行办法及配套文献，检查各单位绩效管理推动和实行工作；指导各单位绩效管理推动和实行工作。定期发布《绩效管理工作简报》，收集绩效管理的先进理念、方法和经验，及时总结各基层单位绩效管理推动工作的相关情况，为各单位实行绩效管理提供现场征询和辅导。督促各单位绩效管理推动和实行工作。及时总结公司系统绩效管理工作的推动和实行情况，为省公司绩效领导小组研究、决策绩效管理有关问题提供支持。3绩效管理实行的效果四川省电力公司公司从2023年1月1日起正式全面推行，到目前已实行了三个季度，取得了较为明显的成效，重要体现在以下几个方面：3.1有力地促进了公司各项工作2023年上半年，公司完毕售电量404.52亿千瓦时，同比增长11.8%。实现利税总额27.06亿元，其中利润总额9.06亿元，同比增长16.18%。全口径应收电费余额2.77亿元，比国网公司下达指标少0.73亿元。综合线损率7.45%，同比下降0.44个百分点。未发生重大及以上安全事故和恶性误操作事故，未发生影响党风廉政建设和公司形象的重大事件。。3.2精细化管理得到了进一步加强各单位紧密结合公司实际，积极对各个岗位工作进行了定量分析，制定和不断完善指标库，建立了较为科学完整的KPI指标体系，为公司实行精细化管理提供了载体。通过在生产班组强力推行工分制考核办法，为实现班组精细化管理初步建立起了全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，实现了由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。3.3实现了责任压力的层层传递各单位在制定绩效目的的过程中，充足注重了对省公司下达年度目的的分解贯彻，坚决将省公司下达指标层层分解到各级组织和广大员工，形成了责任压力的层层传递。特别是今年一季度绩效工资兑现后，各级员工更为深切的结识到绩效考核所传递的压力，无论是管理者还是一线员工，他们都纷纷感到重担在肩，压力倍增。通过绩效管理的实行，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提高。3.4员工队伍对绩效管理的结识日渐成熟公司系统广大员工从对绩效管理的一无所知到有所了解到深有触动。通过三个阶段的运营和大量的宣贯培训，员工的结识随着绩效管理的逐步实行而发生着深刻的变化，工作状态更是发生了较大的变化。压力已经变成了动力，压力已经转化成生产力，迟到早退的少了，加班加点的多了；评头论足的少了，埋头苦干的多了；只顾自己的少了，关心公司的多了，一股立足岗位成就人生，奋发向上与企共进的热潮正在公司系统形成。3.5有力促进完善人力资源管理体系的基础工作为了保障绩效管理工作的顺利推动，各基层单位紧密结合实际，对岗级设立、人员配置和工作流程中存在的问题进行了重新梳理，对每个岗位进行工作分析，重新编制或修改完善了岗位说明书，建立起了较为完善的KPI指标体系，对员工的考核评价实现从定性管理到定量管理，从而有力促进了人力资源管理的基础工作。3.6为深化用人与分派制度改革提供了保障以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”、“分派不公”、“干部选拔凭印象”、“公司员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实行绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分派、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。目前，四川省电力公司已经通过公司总经理办公会议和职代会联席会议审议，印发了《四川省电力公司关于进一步深化用人制度与分派制度改革的决定》，新一轮的用人和分派制度改革已正式启动，为公司可连续发展提供了重要保证。4绩效管理体系建设的体会在四川省电力公司绩效管理工作开展过程中，涉及到业务流程的优化，涉及到公司的每一团队和每个员工考核，涉及到员工的切身利益，涉及面广，敏感度高，需动用公司大量人力、财力和物力，并涉及和触动公司原有权力体系和利益格局，在推动过程中碰到各种各样的阻力。现在绩效管理己初见成效，并通过不断的系统完善，绩效管理已经在四川省电力公司范围内本部、供电分公司、直属单位、部分子公司和代管单位实行。绩效管理在四川省电力公司被称为“一把手”工程，通过对绩效管理项目的推行，我们的结识和经验是：4.1、“一把手”重视，统筹协调公司最高领导层应作为主导力量推动绩效管理工作，把握全局，给予绩效管理项目实行推广坚定的支持，并对项目中产生的各种问题通过例行会议和各种专题讨论的形式进行决策。并且绩效管理不能被单一的看作是人力资源部门的工作。各部门应通盘协调，广泛参与，理解相关变革的意义，顾全大局。4.2、宣贯培训是开展绩效管理的前提实行绩效管理将直接涉及到员工的切身利益，既是一个难点也是一个热点，加强对绩效管理工作的宣传，引导员工转变观念，对的结识绩效管理，掌握绩效管理的理论和技巧，才干减少实行的阻力。各基层单位都结合自身实际情况，通过多渠道、多形式的宣传和培训工作。在我们的工作中，省公司重点抓好各基层单位领导干部的培训工作，重要以聘请外部讲师为主；地级市电业局（公司）重要抓好中层管理者、绩效管理专责、班组长的培训工作，采用外部聘请和内部项目组成员、内部培训师结合的方式进行。各县级供电公司及专业车间负责员工的宣贯培训。同时各基层单位还通过网络、内部报刊、板报、中心组学习、工会组织、绩效管理专责或内训师等方式，加强对本单位各层级人员，特别是员工的绩效知识宣贯，通过这些手段使员工了解实行绩效管理的重要性和紧迫性，了解公司系统的绩效管理推动动态，了解本单位绩效管理方案，为绩效管理运营发明了良好的环境和氛围。4.3、绩效管理，流程梳理先行绩效管理是一个系统的复杂工程，绩效管理实行要实现与业务流程重组的结合。在绩效管理实行之前，要对相应的流程进行必要的诊断和改善。4.4、试点先行，稳步推动绩效管理涵盖范围广，涉及面多，要建立一套科学的绩效管理体系，想一蹴而就是不现实的。因此四川省电力公司根据绩效管理的工作特性，采用了先进行试点工作，在取得一定的经验后，再逐步推开的方式。在各单位推行的过程中，也选择一个考核周期作为试运营，保证绩效管理在各单位正式运营的稳定。4.5、完善制度，优化管理在实行绩效管理项目中，要十分重视对公司规章制度的变革与完善。绩效管理工作应以推动规范化、先进化和一体化的公司管理为导向，先进的管理理念和规范化、透明化的管理制度相辅相成、双管齐下。绩效管理实行过程中，涉及很多业务细节，有的也许产生冲突，甚至触及很多管理的空白区域。抓住了实行绩效管理的契机，进一步发掘管理制度优化的潜力，做到了各业务流转环节交接顺畅、各业务部门职责分工清楚、是四川省电力公司内部管理水平得到提高的一条重要经验。4.6、省公司搭建绩效管理体系绩效管理由于涉及面广，基层单位由于受专业知识的限制，省公司绩效管理项目组在试点单位的基础上，为各单位提供绩效管理体系建设的系列模版，减少各单位的工作量和减少工作难度，同时也大大短短方案制订的时间。同时规定各基层单位领导要高度重视，并将绩效管理工作开展情况同单位工资总额、领导年薪结合起来。预计通过3-5年的扎实工作，必将建立起科学