企业战略资本运营与资产经营三者之间的关系自己的

企业战略、资本运营与资产经营的关系--基于蒙牛集团的案例分析引言随着中国经济实力的增强市场经济的进一步繁荣，在中国奶业市场中已经发展形成了“蒙牛”“伊利”、“三元”、“三鹿”、“光明”、“完达山”等一批有较强实力的企业，众多二线品牌也在迅速扩张。做豆奶的维维"做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实力的企业也已经或准备进入奶业市场。此外，“雀巢”、“达能”等国际巨头也对中国奶业市场虎视眈眈。蒙牛作为中国本土乳业的总公司蒙牛集团的发展现状蒙牛集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。

1.“先建市场，后建工厂”

1999年蒙牛创立之时，面临的是"三无状态"：一无奶源，二无工厂，三无市场。公司成立之初董事会确定了"先建市场，后建工厂"的战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作。当时，比照"哑铃型企业"的说法，蒙牛把这种"两头在内，中间在外"(研发与销售在内，生产加工在外)的企业组织形式，称作"杠铃型"。1999年底，蒙牛建起了自己的工厂，自此由"虚"转"实"。

2.建立“全球样板工厂”

1999年底，蒙牛总部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位于"国内顶尖、国际领先"。其中三期工程，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为"全球样板工厂"。2003年底，四期工程投入使用。

与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。目前，企业生产规模不断扩大，开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。

3.智力整合财力，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，把传统的"企业办社会"变为“社会办企业”

通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量社会资源。目前，参与公司原料、产品等运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，及奶站配套设施，近15万平方米的员工宿舍，合计总价值近10亿元，通过当地政府及公司的动员和组织，均由社会投资完成。2002年，摩根士丹利、英联投资公司、鼎晖投资同时投资蒙牛，2003年，再次注资。

4.年平均发展速度为329%，年平均增长率达229%

蒙牛被利乐公司授予"利乐枕无菌包装使用量全球第一"奖、"2002年度使用利乐包装超10亿包"奖。企业被自治区列为"二十户重点大企业"之一、"亿元工程企业"和"重点保护单位"。市委、市政府授予企业"纳税状元单位"称号，"经济快速发展突出贡献奖"。公司董事长、总裁，近年来被评为"发展乡镇企业功臣"，"第八届内蒙古优秀企业家"，"第四届全国优秀乡镇企业家"，"全国奶业优秀工作者"，"呼和浩特市功臣民营企业家"，"2002年中国十大创业风云人物(之一)"，"2002年中国经济最有价值封面人物"等，并担任了中国奶业协会副理事长；2003年，又因他在乳品行业的突出贡献，被评为"中国民营工业行业领袖"，2003年由《中国企业家》主办的主题为"新领袖-决定未来商业力量"的"2003年中国企业领袖年会"上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位商业"新领袖"。2003CCTV中国经济年度人物中，与龙永图、丁磊等10位活跃在2003年中国经济浪尖上的人物夺得了年度人物的称号。三、蒙牛集团成就取得的原因(一)蒙牛的企业战略文化做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。企业战略文化就像人的基因，无时不在，无处不在。一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的战略文化。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。蒙牛企业战略文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。(二)蒙牛的资本运营资本运营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本运营作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化所谓资本运营是指企业以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门、个人的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置11.198.526通过资产负债表可以看出，从08年9月至09年9月，伊利的货币资金在不断增加，由08年12月的2,774,432,558元增长到09年9月的5,445,282,559元，翻了一倍。现金流动负债比也由08年末的6.6677增长为09年第三财季的26.9489。三元的货币资金也在不断增加，由08年12月的167,274,573元增长为09年9月的254,529,537元。08年末三元的现金流动负债比为-7.5067，这说明三元在08年第四财季经营净现金流量对流动负债的支付能力非常不好。在09年9月现金流动负债比增长到12.1531，说明每一元的流动负债都有12.1531元的经营净现金流量作为支付保证，也就是说，三元的资金流运转逐渐好转，这一年来经营状况良好。光明的货币资金由08年末的700,889,809元增长到09年9月的1,007,635,348元。现金流动负债比也由08年末的9.2153增长为09年9月的14.6445。由此可以看出，伊利在近期这一年中现金流动负债比率最大，它的短期负债能力最强。而三元是短期偿债能力相对最弱的。蒙牛和光明表现一般。但总的来说这四家企业的运营状况都在朝好的方面发展。2.存货周转天的分析存货周转天数2009-09-302009-06-302009-03-312008-12-31伊利34.891839.170549.831142.6768三元43.425852.072853.895450.7171光明40.591744.384246.857942.2401蒙牛35.428541.297147.524442.7745一般来说，存货周转天数越小高越好。因为存货会占用企业大量的流动资金，如果能够将这部分资金解放出来投入到其他领域，如扩充生产线，对外投资，无疑会创造出更多的价值。另外，通过对这个指标的纵向比较(上市公司历年的存货周转率)也能在一定程度上显示出该上市公司主要产品在市场上的销售情况，如果这个指标变高，则说明生产、销售形式看好，生产出的东西能够立刻卖出去。通过三家企业存货周转天数的数据可以看出，伊利和蒙牛的存货周转天数较小，而三元和光明的存货周转天数较大，这表明在近一个财年中，伊利和蒙牛的存货变现能力较强，它们在生产经营各环节中存货运营效率较高，销售能力较强，营运资金占压在存货上的量较少。3.应收账款周转天的分析应收账款周转天数2009-09-302009-06-302009-03-312008-12-31伊利3.34623.23883.46473.3404三元25.097125.551828.206134.0294光明27.937628.817528.19227.0459蒙牛7.15817.48697.95147.6541应收账款周转天数能客观的说明企业应收账款速度的快慢、流动资产流动性和短期偿债能力的强弱。应收账款周转天数越少，证明企业组织回收应收账款的速度越快，造成坏账损失的风险越小，资产的流动性越好，短期偿债能力越强。从这一财年应收账款周转天数的数据对比来看，伊利的应收账款回收能力最强，平均三天就能将货款收回，在这样的应收账款周转率下，坏账出现的可能极低。蒙牛表现也非常好，平均在7天内就能收回货款。而三元与光明相差不多，均为25~28天左右。4.净资产收益率净资产收益率2009-09-302009-06-302009-03-312008-12-31伊利15.858.343.9-60.5三元1.894.233.754.9光明5.522.230.44-14.4蒙牛10.975.68-8.385.46净资产收益率综合性最强的指标，它是杜邦财务分析体系的核心指标。净资产收益率反映了所有者投入资金的获利能力，反映了企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，是所有者财富最大化财务管理总目标的具体体现，提高净资产收益率是实现财务管理目标的基本保证。通过上表伊利、三元、光明和蒙牛的净资产收益率的比较，我们可以看出，伊利的净资产收益率增长最快，而三元、光明、蒙牛则表现一般。通过以上对比，不管是从企业最终市场占有率增长情况，还是从企业的净资产收益率来看，蒙牛都是乳制品行业中的佼佼者，必将成为未来在中国乳业市场上的主角。四、结论从以上分析我们不难看出，蒙牛集团的成功得益于它们的企业战略、资本运营和资产经营。这三点是相辅相成，缺一不可，紧密相连的。然而它们又有着明显的差异。1、经营领域不同。资本运营主要是在资本市场上运作；企业战略主要体现在商品市场上；而企业生产经营涉及的领域主要是产品的生产技术、原材料的采购和产品销售，主要是在生产资料市场、劳动力市场、技术市场和商品市场上运作。腾讯公司即可靠互联网的运行软件开发赚钱，还可以靠出租品牌开发衍生品挣钱，同时通过上市实现了资本运营。从1998年注册资本仅为50万元人民币的腾讯计算机（腾讯控股的前身）到今天价值约60亿港元的腾讯控股，资本运营为腾讯的快速发展立下了汗马功劳。2、经营对象不同。资本运营侧重的是企业经营过程的价值方面，追求资本增值；企业战略侧重的是品牌形象的塑造、品牌的知名度、认知度、美誉度和忠诚度的提升；而资产经营的对象则是产品及其生产销售过程，经营的基础是厂房、机器设备、产品设计、工艺、专利等。资产经营侧重的是企业经营过程的使用价值方面，追求产品数量、品种的增多和质量的提高。以美国的麦当劳为例，企业即在做资产经营，又在做资本运营，麦当劳即在做快餐业，也在做房地产业，每一个快餐店的地理位置都是精心选择，通过快餐业带动房地产的价值增值，同时靠麦当劳品牌收取巨额的加盟费，这就是许多中国的民族快餐业竞争不过洋快餐的主要原因。3、经营方式不同。资本运营要运用吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式合理筹集资本，要运用直接投资、间接投资和产权投资等方式有效地运用资本，合理地配置资本，盘活存量资本，加速资本周转，提高资本效益；企业战略需要进行品牌的市场定位，需要制定品牌的发展规划，需要导入品牌的形象识别系统，需要有系统的品牌传播计划；而生产经营主要通过调查社会需求，以销定产，以产定购，技术开发，研制新产品，革新工艺、设备，创名牌产品，开辟销售渠道，建立销售网络等方式，达到增加产品品种、数量，提高产品质量，提高市场占有率和增加产品销售利润的目的。内容提要：中国奶业市场近年增长迅速，藏着诱人的商机，竞争也非常激烈。 在乳业市场中已经发展形成了“蒙牛”“伊利”、“三元”、“三鹿”、“光明”、“完达山”等一批有较强实力的企业，众多二线品牌也在迅速扩张。做豆奶的维维"做饮料的娃哈哈和以饲料起家的新希望集团等一些有实力的企业也已经或准备进入奶业市场。此外，“雀巢”、“达能”等国际巨头也对中国奶业市场