合约管理制度

********公司合约管理制度（第六号）索引1.目的：2.范围：3.参考资料：4.定义：5.合约管理：5.1.招标工作程序5.2.分包商管理5.3.工程成本控制5.4.工程索赔5.5.合约管理5.6.资料管理5.7.工程款支付程序1.目的：进一步加强企业管理，不断提高工程管理水平，努力提高社会效益和经济效益。2.范围：适用于发展（**）有限公司、**********公司的及所有部门及地盘。3.依据：1.国家有关法规、规范、规定。2.**市有关文件。3.结合工程管理实践。4.定义：1.**市****第88号令发布《**市建设工程质量管理办法》。2.国家质量验收评定规范。3.**市建筑安全施工手册。目的：选择合适的分判商，保证合约能被正确的执行，满足业主的要求，符合守约、保质的宗旨。范围：适用于本公司所有部门、地盘及子公司。参考资料：集团管理制度《合约管理程序》。定义：遵照中建《标准工作程序》第六号《合约部管理制度》的名词解释。合约管理：招标工作程序在工程部或机电部的配合下，拟定招标方案，逮议采取的招标形式和邀请参加投标的分包商名单，报主管总经埋批准。在工程技术部门提出的招标范围、质量。规范要求之基础上，统一编制招标文件，招标文件原则上包括以下资料。投标须知工程说明（包括工程范围、质量、规范要求）回标报价书标准合约条款图纸其中，投标须知、回标报价书和标准合约条款由负责相应地盘的预算组负责人编制，工程说明由工程技术部门编制，上述资料由合约部经理审核后，提交交主管总经理批准。地盘预算组根据招标图纸、招标范围、规范要求编制标底。编制的标底应同时附有经济分析表。标底由合约部经理审核后，提交主管总经理批淮，作为经济标评标依据之一。预算组负责人根据招标方案所定之分包商名单，发出招标文件，收发做标过程中的一切往来函件。预算组收集分包商之回标书后，须会同合约部经理一同开标，开标后应立即填写分包商报价分析表，并由参加开标人签名作实。开标后，技术标资料立即移交工程技术部门，由工程部或机电部、地产部·地盘进行评标、议标，形成技术标评标报告。经济标的议标、评标由预算组负责。50万元以上项目经济标议标须由合约部经理参加。根据具体情况，也可请总经理参加经济标议标。预算组结合工程技术部门提交的评标意见，经济标评标结果，形成综合评标意见，由合约部经理审核后，提交主管总经理审批。主管总经理根据标价情况及公司有关规定直接批准或召开定标会，提交招投标委员会决断。定标会参加人员包括预算组负责人及招标标委员会成员，定标会决定中标单位后，参与定标者在定标会会议纪录上签名作实。预算组负责起草中标通知书，交由合约部经理审核批准后签发。预算组负责通知分包商签约。所有招标资料由地盘预算组存档至完工。三万元以下零星工程招标，原则上由地盘经理负责组织地盘有关人员自行进行。招标前先知会合约部，至少要有两家公司报价。收发标及议标、定标等程序基本同上，所有参加人员改为地盘人员。定标后，通知合约部以便安排合约编号。合同由地盘经理签署。正本连同报价及分析资料交合约部存档。无特殊情况，地盘应先签约，后施工。合约部在未收到正式合约文件前不予出粮。分包商管理合约部须建立分包商档案库，以有效地对分包商进行管理。档案库按分包商主业进行分类：如基础分包商、土方分包商、土建分包商、机电分包商等。同时按分包商的可信可靠程度将其划归认可名册或不认可名册。分包商管理遵循以下原则：进入分包商档案认可名册的分包商应经主管总经理批准。合约部每年根据分包商在该年度工作表现作全面评审。对表现不好的分包商可向上级建议除名，经主管总经理批准后，从认可名册中除名。对于严重违反分包合约要求的分包商，可由地盘经理报告，经合约部、工程部确认，便可从认可名册中除名。经除名之分包商，原则上永远不能再进入认可名册。合约部应每半年向各地盘发出分包商评估表，由地盘经理负责填写，全面评估分包商在地盘的工作表现和工程质量水平。工程成本控制合约部工作的根本目的是通过合约运作，有效控制工程成本，降低工程造价。具体通过以下途径实现这一目标：招标前督促工程技术部门与设计部门进行图纸会审，尽可能完善施工图纸、减少工程实施过程中发生的没计变更、修改。合约部认真编制标底，作出经济分析，经合约部经理审证后报主管总经理批准，作为议标、评标、控制工程成本的依据之一。制定招标方案时，精心选择合理的报价方式，以利于议标、比价、结算，最终利于成本控制。每个分包项目须由2～3家以上分包商参加投标，加强分包商报价的竞标意识。在同等条件下，优先选用有良好合作基础，报价合理的施工单位。完善标准合同条款、明确工程范围、质量规范要求，减少分包商的索赔机会。严格遵循工程款支付程序。严格合同外费用支出的审批制度。完善合同外签证的审批制度，控制合同外费用支出。按照合同文件规定的合约模式、计价原则和增减帐处理原则进行工程款决算。工程决算前，预算组应有决算分析报告，由合约部经理审核后提交主管总经理批准，方能实施。工程索赔总承包项目在工程量一定的条件下，索赔成果直接关系到项目盈利水平，或成为与业主谈判过程中的一个极为有利的条件。索赔能力在一定程序上还是企业实力的表现。在地产项目中，充分收集的反索赔资料是削弱分包商索赔意志的重要手段，从而也是控制工程成本的一个有效途径。地产项目的反索赔资料，主要由预算组从透彻理解合同、招标图纸、施工图纸、分包合同间的关系及工程进行过程等方面收集、整理。总承包项目的工程索赔工作遵循以下程序：地盘文秘人员及时在业主或其代表签发的工地指示、签证、修改通知等书面函件上盖阅签章，在地盘经理阅签时，指出有无工期索赔，之后立即送交预算组负责人阅签。预算组负责人从是否发生费用索赔的角度审阅上述函件，有和无都须书面明示，在函件上明确注出。预算组在确认具备索赔（工期或费用索赔）条件的情况下，及时起草索赔意向书，经合约部经理审核后，向业主发出索赔意向书，阐明稍后将提供详细计算资料和据。现场工程师不能立即取得业主方的确认签字时，应及时将详情与成书面资料（包括照片），提交地盘经理审核并问业主发出要求确认函。或者，现场工程师应及时将业主方的现场确认签字、照片等资料提交地盘文秘文员，地盘文秘按5.4.1、5.4.2、5.4.3款程序办理。

合约管理合约管理遵循以下原则和程序预算组联络分包商签署经合约部经理审核、主管总经理批准后的分包合同（一式肆份）。预算组将分包合同（一式肆份）连同议标文件一起交主管总经理在分包合同上签署。分包商及主管总经理签署分包合同后，预算组负责将其中的两份发给分包商，并要求其在发文本上签收。同时将另两份正本分发合约部、财务部负责人签收。叁份影印件分发地盘、工程部或机电部、地产部签收。合约部留存的分判合同正本连同发文本一起由合约部经理助理登记存档。分判合同由经理助理登记存档后，借用者须经合约部经理同意，并在经理助理处办理登记。在工程完工并结算完毕后，地盘预算组须将分判合同连同合同文件一起提交合约部经理助理存入资料库。资料管理合约文件资料（以下简称资料），是反映工程经济、成本及公司盈利水平的重要依据；是公司经济业务往来的真实记录。合约部资料管理涉及如下几个方面：总承包项目投标资料：议标文件（包括工料规范）；投标书和报价清单（包括工程量清单和修改报价单）；议标图纸；总承包项目和地产项目招标资料：招标文件l包括批准的投标单位名单l投标书和报价清单;标底计算书;评标报告批准书;工程施工阶段资料工程合同；分判商提交之报价清单；分判工程付款证书（或付款申请单及批准证书）；工程索赔资料及工程增减帐资料；工程结算资料。工程成本核算资料：施工方案估算资料；甲供材料、设备成本资料；分判工程结算资料；成本核算资料；市场信息资料：各类定额、文件资料；各类期刊信息资料；各类广告信息资料；资料的管理招标资料由招标项目预算组指定专人整理归档；工程施工阶段资料由地盘预算组整理归档；工程成本核算资料由合约部分管地盘人员整理归档；市场信息资料除发给个人的资料由个人保管外，由合约部经理助理搜集整理和保管；所有归档资料均应分类装订成册，一般规格尺寸为16开纸张，券首应有目录。5.7.工程款支付程序工程款支付遵循以下原则和程序5.7.1地盘预算组负责人对分包商按月提交的付款申请中所完成工程量进行审核。并结合合同文件规定的计价原则、付款办法，编制付款证书。5.7.