安新强6S绩效管理模型大礼包

-.z安新强“6S绩效管理工具〞大礼包【“6S绩效管理工具〞创造人—安新强教师介绍】安新强教师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，大学、**大学、**大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监十年，积累了丰富的企业管理实践经历。安教师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法〞是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安教师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中局部文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入大学、**大学的MBA教材中，影响广泛。【什么是“6S绩效管理理论〞.】“6S绩效管理理论〞是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一块儿想，劲往一块儿使〞。“6S绩效管理理论〞是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。“6S绩效管理理论〞是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。【安新强教师的主要经历】：**交大EMBA；世界500强企业生产主管；世界500强企业生产经理；世界500强企业销售经理；世界500强企业人力资源经理；世界500强企业人力培训总监；世界500强企业人力资源总监；讲师定位：人力资源、执行力、领导力【安新强教师的主讲课程】：绩效管理、团队执行力、领导力、高品质沟通、MTP、招聘面试技术、培训体系建立【安新强教师效劳过的企业】：中国移动、中国联通、中国电信、中国铁通、工商银行、交通银行、农业银行、建立银行、银行、**电力、六盘水电力、**烟草、首都机场、呼伦贝尔机场、**集团、骆驼集团、新华书店、中国电力、**电力、呼和浩特电力、中央粮食储藏库、**电力、太极集团、**工商银行、**联通、兰德集团、银瑞达集团、红星美凯龙、**、中国石油塔里木油田【安新强教师的授课风格】：神采飞扬、声情并茂、激情四射、案例互动、情景模拟、理论联系实际、感染力极强。安新强主讲?6S绩效管理系列课程?介绍绩效管理是指各级管理者和员工为了到达组织目标共同参与的绩效方案制定、绩效辅导鼓励沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效方案制定是绩效管理的根底环节，不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的鼓励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。安新强教师开发的?绩效管理系列课程?，从四个方面对绩效管理进展了全面的阐述，从实战出发，具备非常强的可操作性。安新强主讲?6S绩效管理系列课程?目录序号课程名称培训时间1绩效考核暨KPI+BSC2天2绩效辅导与鼓励2天3绩效考核、反响和面谈技术1天4基于绩效考核的鼓励性薪酬体系的设计和管理1天合计6天?绩效考核暨KPI+BSC?课程介绍培训师：安新强课程时间：2天【课程目标】：绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面:一是根据企业战略,建立科学规*的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进展检讨,对经营团队或责任人进展绩效评价,并根据评价结果对其进展价值分配。1、把战略转化为可操作性的行动；2、使组织围绕战略协同化；3、让战略成为每一个人的日常工作；4、使战略成为持续的流程；5、高层领导推动变革。通过本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。通过构建绩效管理系统为企业快速开展搭建平台，让企业与员工实现双赢。

1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；

2、掌握KPI体系设计七步法；

3、掌握KPI+GS设计绩效考核表的方法；

4、掌握KPI+GS计分方法以及权重设计方法；

5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；

6、现场实践绩效管理制度设计与根本操作程序；

7、正确理解绩效管理并防止运作中的误区。【课程特色】：实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进展沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。参加人员：企业中高层主管等。【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学【课程内容】：第一讲：战略与绩效管理的联动关系中国企业战略执行的八大问题

二、战略与绩效管理的联动关系第二讲：KPI的定义及设置原则一、KPI的定义

二、KPI指标设置的原则

三、KPI指标十要素

四、KPI考核计分的五种方法第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系.——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标第四步：利用?ＫＰＩ筛选表?确定公司级ＫＰＩ第五步：开发行动方案三、建立公司级KPI指标体系的其它方法〔一〕价值树法；〔二〕鱼骨图与头脑风暴法〔三〕关键结果领域法；〔四〕关键成功因素法；〔五〕标策略法〔六〕现场演练第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法：〔一〕通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；〔二〕利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；〔三〕利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；〔四〕驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标构造分解法；2、DOAM分解法；3、奉献路径图法；4、流程关键控制点法；〔五〕责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。〔一〕确定部门的关键职责；〔二〕利用“多、快、好、省〞四个维度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程。四、第四个指标来源：基于客户。【练习1】建立销售部的KPI指标体系；【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进展分析，提炼〔筛选〕岗位的KPI。二、四维成像法；利用“多、快、好、省〞四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3本钱、4时间；三、目标任务分解法；四、主基二元法；1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与根底绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；【练习】利用?ＫＰＩ筛选表?确定岗位的ＫＰＩ；第六讲：定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性指标；三、如何测试KPI指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS〔定性指标〕设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现KPI的策略和行动方案；第七讲：如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期望；四、行业的水平；五、历史数据；六、地区经济开展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第八讲：绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核数据；第六步：数据管理部门统筹审定数据；第七步：数据提供应相关部门进展绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标； 2、数据定义； 3、数据公式； 4、数据表单； 5、数据提供者； 6、数据提供时间； 7、数据提供方式； 8、数据复核/审核者；第九讲：绩效考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第十讲：绩效管理的周期一、年考考什么.月考考什么.二、长周期与短周期；三、不同层次与职能部门的周期；四、指标的组合方式；五、指标词典的编制第十一讲：绩效沟通的技巧一、沟通的要素；二、沟通的原则；三、不同性格员工的沟通要点；四、沟通的障碍及消除；五、现场演练第十二讲：绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作：上下级共同制定?员工绩效考核表?；考核者记录被考核者的绩效表现，填写?关键事件和表现记录表?；二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反响面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工开展改良方案；第十三讲：绩效改良的方法制定和后期对策的实施一、绩效改良的根本步骤1、分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；2、针对存在的问题，制定合理的绩效改良方案；3、在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改良方案。二、绩效改良的方法1、分析工作绩效差距〔1)目标比拟法；〔2)水平比拟法；〔3)横向比拟法；2、查明产生差距的原因〔1)个人体力条件；〔2)心理条件；〔3)企业外部环境；〔4)企业内部环境；3、改良工作绩效的策略〔1)预防性策略与制止性策略；〔2)正向鼓励策略与负向鼓励策略；〔3)组织变革策略与人事调整策略；4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法〔1)员工自我矛盾；〔2)主管自我矛盾；〔3)组织目标矛盾；第十四讲：绩效考核结果的应用一、用于报酬的分配和调整；〔基于绩效管理的薪酬福利鼓励机制〕二、用于职位的变动；三、用于员工招聘与配置效果的评估；〔基于绩效管理的招聘与配置〕四、用于员工培训与开发效果的评估；〔基于绩效管理的培训与开发〕五、用于员工个人职业生涯规划；六、用于人力资源规划的效果评估；〔基于绩效管理的人力资源规划〕第十五讲：推行绩效管理所遇到的问题一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；二、推行绩效管理在沟通上的难点；三、绩效管理与企业文化。绩效辅导和鼓励【培训师】：安新强【时间】：2天【课程大纲】：第一天：绩效辅导：全面认知理解绩效辅导与绩效管理什么是绩效辅导与绩效管理.2．绩效辅导的流程是什么.3．为什么要进展绩效辅导.4．何时需要绩效辅导.5、为什么员工的表现不尽如人意.6、绩效辅导与绩效管理如何帮助企业增加竞争优势.正确掌握绩效辅导中的考核流程绩效辅导中的考核的大流程2、绩效辅导中的考核的小流程绩效辅导中的考核的“四个模块〞绩效辅导中考核的“四个模块〞是什么2．怎样运用“四个模块〞如何在绩效辅导中进展有效反响什么是有效反响2．有效反响的方法是什么训练绩效辅导的技术辅导下属的态度1、调整信念2、引导价值观3、审视现状〔二〕辅导下属的情绪1、剥离情绪第一步：承受第二步：分享第三步：肯定2、处理事情第一步：理清目标第二步：反映真相第三步：迁善心态第四步：鼓励行动〔三〕辅导下属的行为1、责任心2、合作3、进取4、学习5、问题分析6、执行7、感恩〔四〕辅导下属目标管理的SMART方法1.绩效过程管理工具1---SMART2.绩效过程管理工具2—5W2H3.绩效过程管理工具3：PDCA循环如何在绩效考评中进展技能评估技能评估的目的2、技能的分类3、用定量的方法评估硬技能4、用定性的方法评估软技能正确利用绩效辅导中的考评结果如何应对绩效考评的四种结果2、正确运用三种评估结论3、辅导中纠正员工错误的技巧——“五分钟黄金法〞第二天：绩效鼓励第八讲：如何用心理解绩效鼓励什么是绩效鼓励

思考：鼓励主要解决哪三大问题

2、用心理解鼓励

案例研讨：画饼有术

3、鼓励要充分注重外乡文化特色

分享：建立良好的员工心理环境

互动：全面鼓励体系都有哪些第九讲：用鼓励理论的原理去鼓励下属马斯洛的需求层次理论

测验表一：对号入座

2、赫茨伯格的双因素理论

测验表二：鼓励因素、保健因素区分

分享：多种鼓励形式的组合能实现员工满意

3、公平理论

案例分析：从分发压岁钱看公平理论

4、强化理论

互动：惩罚与强化是什么关系.

5、*和Y理论

6、期望理论

分享：运用期望值调发动工的热情第十讲：要骂骂得狠，要收收得妙—有效鼓励员工的12个技巧1、金钱不是万能的，没有钱是万万不能的

2、愿景感召

3、文化统领

4、树立适当的目标

5、充分理解尊重员工

6、精神鼓励效果更佳

检测表三：精神鼓励你做了吗?

7、情感是鼓励的良方

现场演练：请你感动下属一把

分享：将员工当成大人物待

8、以实现自我价值为诱因

9、提升领导者的人格魅力

分享：时刻向员工传递好消息

10、没有压力没有动力

思考：如何将鼓励与约束相结合

11、要骂骂得狠，要收收得妙

现场演练：如何说出让下属有劲的话

12、有效鼓励要独创自己的一招

现场演练：三分钟掌握鼓励技巧

现场演练：如何有效的鼓励你的团队第十一讲：绩效鼓励案例实战分析1、小李在工作中受了打击，请你设计鼓励方案

2、大业公司士气低落怎样鼓励.

3、*主管职业生涯出现的困惑请你为他出几招.

案例分析：依据企业现状编写的三个实战案例

分组演练：设计适合本企业员工的最正确鼓励方案第十二讲：成功的企业是如何有效鼓励员工的中石油：典范的力量是无穷的

2、福特：让金钱转起来

3、松下：鼓励员工有技巧

4、东芝：情感谢励有特效

5、**：构建有效的鼓励体系

6、中国人寿：精神鼓励每个人

分享：本企业成功鼓励员工的真实故事第十三讲：鼓励、鼓励、鼓励——人人都需要鼓励1、鼓励别人的人首先要鼓励自己

分享：知、能、愿

2、上司也需要鼓励

现场演练：上司鼓励如是说---

3、鼓励是一门艺术

分享：爱你的员工吧，他们会百倍爱你的企业?绩效评估、反响、面谈技巧?课程大纲培训师：安新强培训时间：1天【课程大纲】：第一讲：绩效评估、反响、面谈的目的使员工清楚组织对自己工作绩效的看法；

二、沟通：就一些具体问题或思想与主管进展交流；

三、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改良点——下一个循环的绩效方案；

四、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度；第二讲：绩效反响面谈的形式按照反响面谈方式分类一对一；一对多；按照反响面谈中被考核者的参与程度分类指令式；指导式；授权式；按照反响面谈的内容和形式分类正式反响；非正式反响；第三讲：绩效反响面谈的内容绩效分数；工作业绩；行为表现；改良措施；新的目标；第四讲：绩效反响面谈的流程一、为面谈作准备；二、反响考核结果；三、对表现好的绩效指标进展成功经历总结；四、对表现差的绩效指标进展问题分析；五、做出下一步的改善行动方案；六、咨询：我能为你做点什么；七、鼓励一下、表扬一下。第五讲：面谈之前的准备工作面谈方案的拟定；面谈方式的选择；面谈时间确实定；面谈地点确实定；二、如何进展面谈通知；三、面谈资料的准备；〔一〕考核者的资料准备：绩效方案；职位说明书；绩效考核表；绩效档案；〔二〕被考核者的资料准备：1、绩效方案；2、职位说明书；3、绩效考核表；4、绩效档案；四、如何把握准确讯息.1、数据有出处；2、事实有记录；五、面谈问题设计六、面谈记录表；七、分析员工的注意力层次；八、不同级别员工的特点及在绩效反响面谈时的考前须知；第六讲：反响面谈过程中的技巧反响面谈的原则SMART原则；对事不对人；反响要具体；平等；自由发言；向前看；反响面谈的技巧；汉堡法；BEST方法；面谈时管理者如何引导员工.反响前告知；不纠缠具体事；第七讲：面谈中典型情况处理技巧优秀的下级；

二、没有显著进步的下级；

三、绩效差的下级；

四、放火的下级；

五、年龄大工龄长的下级；

六、过分雄心勃勃的下级；

七、情境模拟训练；第八讲：建立性沟通技巧建立性沟通原则；

二、积极倾听技巧；

三、有效沟通技巧；

四、肢体语言；

五、言辞的影响；

六、面谈的技能；第九讲：绩效反响面谈效果评估反响效果评估；反响效果评价表；绩效反响后员工工作行为的四种反响；二、改良绩效反响的七种方法。?基于绩效考核的鼓励性薪酬体系设计和管理?【培训师】：安新强【培训时间】：1天【课程内容】：第一讲：付薪哲学薪酬的本质是什么，如何对待它的鼓励性.

二、什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地鼓励员工；

三、薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同；

四、薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是鼓励.

五、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法；

六、如何设计全年度薪资体系与政策；

七、如何改革薪资构造以获得企业竞争优势；第二讲：基于绩效考核的鼓励性薪资设计理念三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响；

二、基于绩效考核的鼓励性薪酬体系设计的根本思路是什么；

三、公司的薪资水平在市场上的定位如何确定；

四、与“薪点制〞、“3P理论〞等薪酬设计思路相比拟，“基于绩效考核的鼓励性薪资〞理念显著的优势和共性各是什么；第三讲:内部均衡性，岗位测评四种衡量岗位价值方法；

二、内部均衡的世界知名的公式是什么；

三、选择岗位测评要素的三个原则是什么；

四、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么；

五、点值法岗位测评要素举例；

六、提供常见的岗位测评要素；

七、岗位测评的六个步骤是什么；

八、岗位测评演练；

九、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；

十、职位分级工作如何作，什么是职级图；

十一、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；

十二、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员；

十三、岗位测评考前须知和常见问题；第四讲：企业薪酬体系设计工资级别设计

1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定；

2、两级工资的级差的计算公式是什么；

3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义；

4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么；

5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正；

6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系；

7、如何用“爵位〞来回报和鼓励员工，在薪酬中的表达和意义；二．市场薪资调查

1、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定；

2、影响和决定一个岗位市场薪资价格上下的四个因素；

3、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念；

4、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比；

5、领先