路桥工程管理存在的问题与建议

浅析路桥工程管理存在的问题与建议随着社会主义市场经济的不断深入，按照建立现代化企业制度的要求，企业内部改革的不断深化，对于建筑施工企业特别是路桥施工企业面临的机遇与挑战越来越大。这几年，国家对基础设施建设加大了投入，作为建筑企业，承建工程才是硬道理，因为它是事关整个企业发展与稳定的重心。如果说承建工程项目是施工企业赖以生存的基础，那么管理便是企业经济效益的源头。在路桥管理领域给我们提出了很多崭新的课题，需要我们去探索和开拓。但是，当前我们在路桥工程管理形式上“五花八门”，没有统一的可操作的管理模式，因此存在的问题也不少，有很多不健全、不完善的地方。主要表现为：一是项目承包“包基数、保上缴”无可厚非的能起到较好的推动作用，但也存在着弊端，如抢资源、拼设备，利润率不高等问题；二是生产要素没有按项目内在规律进行优化配置，加大了工程成本，造成资源浪费；三是项目机制没有健全，比较软弱，监控失灵。各种管理制度不能彻底落实，形式多，如同一纸空文，不能政令畅通；四是有些项目点只注重眼前利益，重小集体、小团体，自己算盘打的很细、很精，而对如何开发市场和企业长远利益而不顾，在管理、施工、分配等方面，采取短期行为，使企业缺乏后劲。五是项目无论大小养人不多，似乎都认为养人和利润相矛盾，但又发生各项目点管理费不能返回或返回太少的怪圈，这些亟需我们去思考去解决。总之，做为一个管理体制的好坏，主要体现在以下几个方面：第一，是否让公司满意。为公司创造了效益，如数按时返回管理费；第二，是否让员工满意。造就了一个团结拓进的集体，为员工创得了可观的收入；第三，是否让业主满意。确保了工程工期与质量，赢得了信誉和市场。现就上述问题，在路桥工程管理模式中浅析本人一些观点和建议，主要归纳为：管理着重“两精两少”，措施紧紧抓住“四个好”。“两精两少”指的是：人员配备要精首先，是对项目经理的选拔要有科学的程序，要广纳众言，在取得项目经理资质的人员中，要挑选那些有一定专业技术知识、管理能力强、群众威信高、政治素质好的复合性人才担任。其次是项目领导班子的配备，公司要把好关，选拔配备一个精干高效、开拓进取、勤政廉洁、梯次合理的项目领导班子，班子选好了，项目工程建设就等于成功了一半。往往一个优秀的项目管理班子，能带出一支能征战、敢打硬仗、团结拼搏的队伍，为公司创造可观的经济效益；一个不团结，素质不高的项目领导班子，必会内耗不止，有损企业形象，丢失一方市场。其三是工程技术人员和技术工人选配要精干，倡导公司内外部招聘制，要定员定岗，竞争上岗。要一专多能，一人多岗。特别是针对技术人员要签订聘用合同书，工程不完不准调离，以确保工程技术力量的连贯性。同时要建立劳务动态管理制度，根据工程进度和施工需要调整劳动用工量，减少窝工和不必要的劳资。劳务采购要精劳务队伍的选用很关键，实践证明一个工程干的好坏与引进劳务队伍的劣次紧密相联。一个好的劳务队伍不仅能确保工程工期，减少管理环节，而且也能创造可观的经济效益；而一个劣次的劳务队却会导致工程进度上不去，工程质量无保障，损害企业信誉。因此，要杜绝和客观的对待“三无”劳务队。在劳务队伍管理上，要本着劳务层精干的原则，实行弹性编制，动态组合，按需增减。要建立劳务队伍试用制度，就是在项目不拔款的情况下，让劳务队利用自己的资金和设备先干1个月以上，然后进行全面考核，合格者留，不合格者按实际完成工程量结算后清退。同时也要防止“以包代管”，要与一些资质高、信誉好的劳务队建立长期的伙伴关系。行政配置要少。项目部的职能部门配置要齐，但不要大；人员配置更要少而精，施工处施工人员构成也要因地制宜。但事实上有些项目点都存在着结构不合理、人浮于事的现象。另外，项目部专职副职经理必要时只配一名。最好总工能兼任项目副经理，这样有助于各种工程技术意图更好地贯彻执行。如果有条件的项目点书记也可兼任副经理，这也有助于党群工作顺利开展。这是因为实施的分区段管理下的处长（队长）负责制，副经理职责主要是协调关系和生产调度等。俗语说婆婆多了烦事多，不和谐的矛盾也多，对施工生产也有一定影响。只要政策和制度健全，项目副经理少了也是节约。新购设备要少。路桥工程属短期工程，购置新设备（机电或物资材料），要科学论证，要细研工程设计，算好成本帐后合理采购。同时报公司国有资产处把关，公司领导审批。如：水南一标在没有充分论证的前提下建设近70万元的人工砂石系统，由于工程料源是业主提供和自身施工情况的变化，现已闲置没用，造成了巨大的浪费。所以，各项目点要在科学统筹的工程施工中节约设备投入；设备能租赁的就要租赁；各项目点设备能相互调济的公司要出面协调，同时还要充分提高设备的利用率和发挥劳务队伍的设备。“四个好”指的是：建好“一套”机制工程项目管理机制对提高经济效益，树立企业形象关系重要。各项目点在执行项目法施工的前提下，要严格按照转换企业经营机制，完善法人治理结构内容要求。公司有关项目缴纳风险抵押金制度应在领导班子全面实施，按职务大小按比例风险共担，让项目班子全身心投入工程施工中。在用人机制人要唯才是用，在权力机制上要责权明细，在分配机制上要奖勤罚懒。并要树立职能部门权威性，便于管理方案良好执行。在激励机制上，要充分培养和引进人才，委以重任。严格按公司人才机制，真正做到事业留人、感情留人、待遇留人。在建立约束机制上，“松”和“紧”的统一一定要落实到位，明确公司和项目点并不是单纯的承包关系，而是经济责任监督和执行关系，不存在与公司利润分成和项目留利问题，必须确保公司各项管理费的缴纳，以最大限度地避免企业损失。抓好“两项”工作一是要抓好质量安全工作。质量安全工作抓好了也出效益。必须按照ISO9000质量标准体系，明确质量安全是施工企业整体形象的具体反映，是企业取胜的法宝。路桥工程质量目标要做到“路基实、边坡稳、排水畅、尺寸准、表面光、路面平、环境美、资料全”内实外美，要出精品、创品牌，要坚持高起点、高标准、严要求。同时，要抓好全员质量安全各种培训和教育，要树立确保质量安全才有形象，有了形象才有信誉，有了信誉才能赢得市场的理念。二是要抓好党群廉政工作。目前在项目点党群工作比较簿弱无力，开展活动不经常，政治核心作用发挥不理想等，这又是我们要反思的问题？项目施工中有必要对政治工作重新进行定位，要把政工工作融入以成本和效益中心进行管理，融入项目法施工各个环节中去。要运用各种载体，充分调动人的主观能动性、生产积极性和创造性，这样才能保证政治工作的地位和生命线的作用有效发挥。否则只能是无本之木，空中楼阁。同时，党政工团齐抓共管，因地制宜地开展工作，娱乐设施要配备，文化活动要经常，职工生活要关心，广泛开展劳动竞赛，技术创新，合理化建议活动，营造一种团结协作、积极进取的氛围。还有，要抓好廉政工程建设，搞好企务公开，促进项目部上下干群同心同德、同舟共济，创造企业新形象。搞好“三种”关系即搞好业主监理关系、地方政府关系、上下干群关系。要尊重业主和监理，要服从地方政府的管理，要以礼相待，以诚相处。俗话说：人心齐，泰山移。项目部领导之间、各施工处班子之间、部室成员之间、上下干群之间都要相互尊重、相互理解、相互支持，职责上分，目标上合，工作上分，思想上合，统一思想，形成合力。要培养企业的团队精神，大力提倡艰苦奋斗的优良传统，处理好队伍稳定和人才流失问题，营造宽松的生产和生活环境，提升人才价值，努力造就一个开拓进取，廉洁高效，乐于奉献的精神氛围。做好“四个”加强（一）加强合同管理。合同是用经济手段管理项目的主要形式，也是约束甲乙方责任权利关系的重要依据。公司与项目点的合同管理，一经签订，就要按合同规定办，涉及合同的内容就不要用行政干预，同时加强合同监督，严格合同奖惩兑现，维护合同的严肃性。另对劳务队伍的合同更要规范化，不能项目已开工，合同迟迟不签；有的合同过于简单；有的签了，不按合同办，造成后来许多不必要的麻烦和经济损失。（二）加强成本运行。公司为了生存大计，路桥工程基本上都是低价中标。企业的经营目标是利润最大化，因此成本管理尤为重要。我们要探索项目目标成本管理考核的新办法，现代企业成本管理有两个新理念，即“倒逼成本”和“开掘第三利润源”，值得我们去运用。如每接一个项目工程后，公司职能部门组成项目目标责任成本测算小组。根据标价，结合公司内部定额和当地各种价格水平，测算出利润平衡点，逆向推算项目目标责任成本。而后，将目标成本分解，责任到岗到人。“开掘第三利润源”是指千方百计降低物质消耗和劳动消耗的同时，从生产领域外的采购、备料、工程变更等诸多方面着手，源头重点抓物资机电，建立物质材料、机电设备招标制。机械设备使用的生产成本，物质验收管理，施工过程中严格按照计划进料，减少资金占用。劳务队伍的物资材料管理费一定要由项目部物机部门统一收缴，杜绝施工处向劳务队直接收取。另外还要加强商务结算、测量队量的控制、财务管理、人员机械利用协调；建立项目点成本汇报制度，堵死成本流失的漏洞。公司要定期考核，发现问题，及时整改。这也是公司在建工程管理的最有效办法。（三）加强科技含量。科技创新是企业发展的必由之路，广泛运用新技术、新工艺、新材料。要加强工程现代信息技术自动化，完善路桥软件开发与应用，运用和引进路桥施工新工艺，如光面爆破、水下桥墩砼浇筑、隧洞施工、路面施工、异型桥施工等，使企业的整体形象和实力上一个新台阶。（四）加强信息追踪。做为施工企业的员工，都明白有工程干才是幸福的道理。目前，建筑市场的竞争日趋激烈，市场开发的难度越来越大，只有搞好在建工程，同样也是开发市场，现场就是市场，市场就在现场。项目部领导在搞好在建工程同时，要把主要精力放在搞情报、收信息、忙公关