如何有效分析解决及预防问题发生

如何有效分析解决及预防问题发生第1页，共111页，2023年，2月20日，星期四一、质量问题及其分析解决的步骤第2页，共111页，2023年，2月20日，星期四常见的质量问题有哪些质量管理的任务:——要求和需求质量管理的任务是通过控制使之达成:

——要求和需求的承诺什么是质量问题？好结果（提供优质产品）/好过程（无错）/好管理（零缺陷）第3页，共111页，2023年，2月20日，星期四深刻认识质量的重要性和概念质量的定义：

一组固有特性满足要求的程度。请结合自己的工作思考如何做好质量。一提到质量，你想到了什么？矿泉水的生产/肯德基速成鸡/质量升级第4页，共111页，2023年，2月20日，星期四质量问题对生产的影响质量检验（qualityinspection，QI）

二次世界大战以前

代表人物泰勒

工人自检、工长监督、检验员主要问题：

事后检验（死后验尸）

全数检验泰勒高利润和卖方市场时代/产品简单/伟诚烟标产品输入活动输出材料关注点第5页，共111页，2023年，2月20日，星期四过程质量控制（statisticalqualitycontrol，SQC)

20世纪四、五十年代

代表人物休哈特、道奇（和罗米格）

统计控制图、抽样检验主要优点：

检验经济

过程控制休哈特大批量生产/过程要素控制/汽车行业产品输入活动输出材料关注点质量问题对生产的影响第6页，共111页，2023年，2月20日，星期四全面质量控制（totalqualitycontrol，TQC）

20世纪六十年代开始

代表人物费根堡姆

全过程、全员、全企业

在日本被改成全公司质量管理

（company-widequalitycontrolCWQC）主要特点：

标准化

体系化费根堡姆日本的加班改善/QCC活动/麦当劳视频质量问题对生产的影响第7页，共111页，2023年，2月20日，星期四有效问题分析解决的8个步骤

问题发生成立小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和确认永久性纠正措施防止问题再次发生/系统性预防性建议表彰小组和个人的贡献D1D2D3D4D5D6D7D8第8页，共111页，2023年，2月20日，星期四8D概述8D(Eight-Disciplines)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即团队导向问题解决方法。8D是福特公司解决问题的标准方法。由8个步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。第9页，共111页，2023年，2月20日，星期四8D概述D0意识到问题（Identifytheissues）D1建立小组（Definetheteam）D2描述问题（Describetheproblem）D3实施和验证临时措施（Temporaryaction(Containment)）D4寻找和验证根源（Definetherootcause）D5选择永久纠正措施（Definethepermanentaction）D6验证永久纠正措施（Verifypermanentaction）D7预防系统问题（Definetheactiontopreventrecurrence）D8关闭问题和鼓励小组成员（Teamcongratulation）第10页，共111页，2023年，2月20日，星期四案例分析与分组练习产品方面:生产的产品、过程的半成品及材料等。过程方面:工作结果为产品、半成品、材料的工作过程。体系方面（管理）：指挥和控制工作过程的工作。找出我们日常生产中的质量问题？关键质量控制点（常出问题的地方）//第11页，共111页，2023年，2月20日，星期四二、质量问题的调查与现状把握第12页，共111页，2023年，2月20日，星期四如何去寻找质量问题得以生存的既不是最强的,也不是最聪明的，而是最敏感于变化的？问题就是现状与目标（标准）之差差现状目标（标准）水平可以解决和服从的/第13页，共111页，2023年，2月20日，星期四如何描述一个质量问题为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。该阶段以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的过程在该阶段的任何不清楚和不准确都会导致得到错误的原因和采取错误的纠正行动等同现状把握/第14页，共111页，2023年，2月20日，星期四关于问题描述

/找出问题/序号1问题现状标准原奶中蛋白质含量偏低测得的数值蛋白质的要求含量2产品生产日期印刷位置不一致印刷位置状况印刷位置要求要求3为什么做的成品会返工成品不合格成品都应该合格4为什么发货会出现异常？把B产品当A产品发货了应发货A产品5产品为什么会返工同3

—6为什么包装会漏说明书包装中没有说明书包装中应有1本说明书7为什么工人不定位工人不固定岗位？8二车间员工流失大本月流失比率应该流失比率9交货不及时实际交货时间客户订单要求交货期第15页，共111页，2023年，2月20日，星期四观察和结论：当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息后才能作结论。从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨过线。首先观察然后下结论/如何描述一个质量问题第16页，共111页，2023年，2月20日，星期四1、某产品操作规范规定：设备温度80度，保持10小时。查生产现场记录是48度，15小时。值班组长说这两种方法是等效的。2、某食品厂对103号产品的工艺监控作了规定，即每小时要对温度、压力、和流速测量一次并加以记录。审核员检查本月第一周的监控记录时发现记下的参数是每4小时一次的数据。值班工长说：“由于工艺十分稳定，没有必要每小时记录一次。”3、在某矿泉水厂化验室外，审核员发现两张编号为95AL004和95AL005的水质化验单上，11栏中只填了钙、镁、钾、钠的含量数据，其余7项全是空白。化验员说：“我们是按照国家标准化验的。”查有关的国家标准，规定应作11项含量的测定，查检验规程，只规定要按国标测定，并没有可以少测7项含量的说明或特殊规定。4、某厂成品检验时规定，采用GB2828的计量调整方案进行，但审核员查阅检验记录时发现批量大于10000件的抽样数与GB2828中规定不符。检验员拿出该厂成品检验操作规程，其中只写明了批量为3000-10000的抽样方案。检验员说，因操作规程中未规定小于3000和大于10000的方案，我只好按比例多抽一些或少抽一些，我们这样做没有出现过什么质量问题，顾客也没有退货。案例练习：如何观察和下结论第17页，共111页，2023年，2月20日，星期四怎样描述问题问题陈述问题描述问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。怎样进行问题陈述识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“什么问题”是缺陷“什么出了问题”是对象问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。最终检查时发现这批产品不合格/主体及其特性如何描述一个质量问题第18页，共111页，2023年，2月20日，星期四问题描述问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围使用是/不是表格如何描述一个质量问题第19页，共111页，2023年，2月20日，星期四问题描述的标准一个有效的问题描述是：具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；可观察的它描述了问题的可见迹象；可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题的范围。可控制的一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。如何针对问题收集数据和调查现状是内部还是外部的问题/第20页，共111页，2023年，2月20日，星期四例子我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流程上平均多花10天以上的时间具体的-----交付流程多花的时间可观察的-----从内部报告和顾客反馈可测量的-----交付的时间以天来测量可控制的-----限制在交付流程中如何针对问题收集数据和调查现状第21页，共111页，2023年，2月20日，星期四Why?⑤What?①When?②Where?③Who?④How?⑥5W2H—如何针对问题收集数据和调查现状

该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。

What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？HowHow

Much问题是怎么发生的？/发生情形（过程）是怎样的？差距有多大？/问题出现多少次？How

Much?⑦第22页，共111页，2023年，2月20日，星期四1、问题陈述：A产品在加工过程B，设备温度与保持时间管控不符合要求。2、问题描述：What:A产品加工过程B，设备温度与时间管控；When:今天上午10：00Where:B车间Why：值班组长说这两种方法是等效的。Who:值班长How：审核员现场审核HowMuch:操作规范规定：设备温度80度，保持10小时。生产现场记录是48度，15小时。案例练习：运用5W2H描述问题第23页，共111页，2023年，2月20日，星期四调查表：—又称检查表、查检表。是采用表格的形式对数据进行收集、调查的方法，为进一步分析问题作准备。—系统地收集资料和积累资料，确认事实并对资料进行粗略地整理和简单分析的统计图表。注意几点：—用在对现状的调查，以备今后做分析；—对需调查的事件或情況，明确专题名称；—確定资料收集人、时间、场所、范围；—资料汇总统计；—必要时对人员进行培训；调查表-如何针对问题收集数据和调查现状编制调查表是管理者的能力/第24页，共111页，2023年，2月20日，星期四计划数生产数不良数累计生产数不良率备注项目日期1/52/53/54/55/56/5记录栏目统计栏目生产品质状况调查表第25页，共111页，2023年，2月20日，星期四不良情況检查表

品质缺陷状况调查表第26页，共111页，2023年，2月20日，星期四缺陷项目记录统计缺陷频数缺陷项目小计其它合计322394879127分析：事先已对不良项目有明确的划分，通过列表，让现场操作员在工作进行之中,进行划记号(每一划代表1个不良品)来简单记录所发现的不良品数量。第27页，共111页，2023年，2月20日，星期四缺陷分布调查表用于调查缺陷发生部位和密集程度，找出规律性，为进一步调查或找出解决问题办法提供事实依据。例：橡胶手套漏孔密度调查表位置拇指食指中指无名指小指手心手背其他(详项)数量

调查者:日期:地点:调查方式:第28页，共111页，2023年，2月20日，星期四缺陷统计调查表4月6日4月7日4月8日放大镜AB7205－05－302外观检查●×▲▲●●●××●●××●●●●×××●●●××●●●●▲▲●●●●▲分析：将不良发生的相关方面给予不同的标识规定后，在相关的表单上记录的方法，特点是可在问题提出后，直接确定主要原因操作员在工作之中进行纠正。第29页，共111页，2023年，2月20日，星期四多因素调查表这是一种多因素调查表，它要求把产生问题的对应因素分别排成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷和问题以及数量，从而分析出产生缺陷和问题的原因。缺陷原因缺陷类型合计

其他(详例)

合计

调查者:

日期:地点:

调查方式:第30页，共111页，2023年，2月20日，星期四问题描述的标准一个有效的问题描述不能1、暗示原因2、提出措施3、给予责备描述和调查质量问题注意点大多数人容易犯的错误/第31页，共111页，2023年，2月20日，星期四案例分析与分组练习就现有的某质量问题编制调查表？//第32页，共111页，2023年，2月20日，星期四三、质量问题的紧急对应及临时性对策的采取第33页，共111页，2023年，2月20日，星期四质量问题的紧急对应策略为什么要紧急对应在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。有时间让小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题在永久性纠正措施执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。紧急与临时对应的策略产品、半成品、物料的处理（检查、确认）流出防止重点监控第34页，共111页，2023年，2月20日，星期四采用临时性对策的有效工具-层别法层别法：

—也叫分层法、分类法或分组法，把收集到的大量数据按研究目的、数据性质、数据来源等不同的性质进行整理之后，再进行分析的方法。分层原则

—同一层的数据变异尽可能要小

—层与层之间的差异尽可能要大猴羊草分练习/三鹿奶粉究因分类第35页，共111页，2023年，2月20日，星期四①人员：按人分、按现场分、按班次分、按经验分；⑦其他：按发生情况、按发生位置、按工作条件等分。③材料：按供应单位分、按品种分、按进厂批分；④方法：按不同加工、装配、测量、检验等方法分；⑥时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；⑤环境：按气象情况、按室内环境、按电、磁场影响分；②设备：按机器分、按设备分；层别法层别的思考：

分工序分层练习/第36页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例某厂的气缸体与气缸盖之间常漏油，调查50套产品发现：三个作业者用不同的方法涂粘结剂气缸垫由两个厂商生产进行分层：依作业者分层依厂商分层/第37页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例依作业者分层作业者漏油不漏油漏油率(%)A61332B3925C10953合計193138依厂商分层厂商漏油不漏油漏油率(%)甲91439乙101737合計193138第38页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例结论：采用作业者B的方法选择乙厂的气缸垫是否正确？根据前面提出问题分层练习/第39页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例气缸垫小计甲乙A漏油不漏油62011613B漏油不漏油053439C漏油不漏油3772109小计漏油不漏油91410171931合计232750材料作业者第40页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例由此可见，为降低漏油率：甲厂气缸垫采用作业者B的方法乙厂气缸垫采用作业者A的方法根据前面提出问题分层练习/第41页，共111页，2023年，2月20日，星期四案例分析与分组练习临时性措施练习！好结果/好过程/好管理第42页，共111页，2023年，2月20日，星期四四、质量问题的根本性原因分析第43页，共111页，2023年，2月20日，星期四

确定和验证问题的根本原因将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生工作过程分析法第44页，共111页，2023年，2月20日，星期四过程的定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程框输入输出◆●

（过程模型）通过质量控制确保质量的有效输出练习：结合本企业某产品写出输入输出///第45页，共111页，2023年，2月20日，星期四质量问题的根本性原因分析为什么要分析根本原因找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速纠正”。不必浪费时间在危险的控制上。不必常常重新建立顾客满意度。只需解决问题一次。其他的员工和小组可以从中学到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。在该阶段的工作是问题解决的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。第46页，共111页，2023年，2月20日，星期四质量问题的根本性原因分析什么是根本原因人们常常混淆了讨论的不同类型的原因。可能原因：在因果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证能够帮助慢慢减小调查根本原因的范围。第47页，共111页，2023年，2月20日，星期四进行原因分析的有效工具—因果图因果图：

—又称特性要因图、鱼骨图、石川图。以结果为特性，以原因为因素，在它门之间用箭头连接起来，表示因果关系图形。特性方法机器材料人员环境第48页，共111页，2023年，2月20日，星期四因果图的绘制要求1、决定问题（或质量的特性）

如：不良率、停机率、送修率、抱怨、外观不良、尺寸不良等2、画特性要因图的骨架

将特性写在右端，自左画上一条较粗的干线(母线)，就是代表制程，并在干线的右端划一指向右方的箭头3、把原因分类成几个大类，每大类划于中骨上加上箭头的大分枝，稍斜的(约60°)插到母线，此大分枝称子枝，较母线略细。原因一般分为人、机械、材料、方法、环境，应加上框。4、探讨大原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨及枝骨上第49页，共111页，2023年，2月20日，星期四展开类型(1):按五大要素设备环境操作员原材料方法冷却面积不够硫化温度低投料量大季节变化气温高操作不熟甘油纯度低操作马虎HNO2含量高硫化系数为何高？滴漏时间长因果图应用第50页，共111页，2023年，2月20日，星期四展开类型(2):按工序项目钻孔下料扩孔磨孔铰孔刀痕刀具材料刀具磨损牌号成份乳化剂研磨剂刀具刃度技术孔粗糙度达不到要求乳化剂技术车走偏因果图应用第51页，共111页，2023年，2月20日，星期四冲床能力不足杂事多作业不规范如何提高换线调整效率？调整方法不统一设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法人调整不当偷懒怕累怕麻烦凭经验技术不足意识差新人经验少心情不好冲床调度不够设备不足架料机损坏判断错误材质差材厚不一用错材料送距太长太短收料机感应不灵不通电脱料太迟太早时机不当未教育夹料太松无标准太紧564321798因果图的绘制练习第52页，共111页，2023年，2月20日，星期四案例分析与分组练习结合实际进行五个为什么练习！好结果/好过程/好管理第53页，共111页，2023年，2月20日，星期四

丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，就有了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”

答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

5个为什么分析法一种根本系统解决问题的办法第54页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因确定根本原因怎样确定根本原因评审问题描述（是/不是分析）完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因第55页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因问题情况的类型：变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比较分析第56页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因第一步：评审问题描述为了确定根本原因，首先评审问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。所有是/不是的答案必须是事实。所有在是/不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。所有的资料必须在根本原因确认前收集。在进行下一步之前，必须确保上述的要素是真实的。考虑完成是/不是表格得到的任何新的信息。第57页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因第二步：完成比较分析完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。第58页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化问“对这个差异改变了什么”并非每一个差异都有相应的改变在变化栏列出所有的改变查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化考虑人、机器、材料、方法、测量或环境（5M1E）。如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变。现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。第59页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因第三步：根本原因推测在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述用头脑风暴的技术来产生意见问“改变怎样产生问题”对一种变化至少列出一种推测在工作表上单独列出每一个推测列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。第60页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因第四步：试验推测精密地针对是/不是数据评估一个推测试验最有可能的推测试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。是一个排除的过程试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生第61页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因通过下述步骤来测试推测问“推测是否解释是/不是数据”。如果是，如何解释？针对每一组是/不是数据测试推测如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。放一个‘+’在问题解决工作表试运行部分的合适地方。如果不能解释是中的问题放一个‘-’如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放‘？’先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推测。第62页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因根本原因必须解释所有已知的资料。任何通过试运行的推测是最可能的原因。如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是根本原因。如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定推测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。如果不能收集其他信息，验证其他的推测。先开始具有最多加号的推测。最能解释是/不是数据的推测为最可能的原因。第63页，共111页，2023年，2月20日，星期四确定和验证问题的根本原因验证根本原因确定了最可能原因后，验证它引起的问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。验证可以主动和被动进行被动验证是通过观察进行在没有改变时，寻找根本原因的存在如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成

-通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除

-重现和消除对确认根因来说都很重要的基本试验第64页，共111页，2023年，2月20日，星期四五、对质量问题制定长期有效对策

第65页，共111页，2023年，2月20日，星期四长期有效对策：在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。什么样的对策才是长期有效的对策第66页，共111页，2023年，2月20日，星期四结果的(处理·改善)运行机制(防患于未然)过程的(防止再发)对为什么会发生问题的原因&过程进行调查，改善运行机制的本身，防患于未然。问题处理·改善对发生问题的过程进行改善，防止再发人的改变(彻底解决)制定质量长期对策的级别第67页，共111页，2023年，2月20日，星期四制定长期有效的机制—防错法防错在日语中的发音为“POKAYOKE”，意为“防止出错”，使操作者即使不注意或不小心、疏忽也不会出现错误。防错是日本企业在现场管理中总结出来如何通过提示、制作治工具等，以防止作业人员在操作时因为疏忽而造成的失误，从而带来损失，甚至出现质量问题。通过在现场推行防错，可以解决员工在现场操作时经常出错的问题，最终可以提高生产率和产品质量。各改善小组分别在现场开展防错活动。第68页，共111页，2023年，2月20日，星期四健忘误解产生的错误识别错误新手错误故意的错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误意外的错误蓄意的错误错误有各种不同的类别几乎所有的缺陷都由人的错误而产生，人至少有十种错误：第69页，共111页，2023年，2月20日，星期四机能或作用

方法

測知不良

限制不良

停止不良

警示危险

防止危险

警告信号

避免错误

导引方向

轻松作业

提高精度

降低对技术面的要求

集中注意

1.标线的防错错法

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2.看板的防错法

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3.顏色的防错法

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4.作业简化使用的治具夾具的防错法

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5.检查简化使用的治具夾具的防错法

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6.警示灯号的防错法

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7.警示蜂鸣器的防错法

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8.接触式防止作业及检查失误的防错法

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9.定数式防止作业及检查失误的防错法

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10.动作步骤式防止作业及检查失误的防错法

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11.測知式防止作业及檢查失误的防错法

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生产中如何有效应用防错第70页，共111页，2023年，2月20日，星期四六、质量问题实施计划制定与实施跟踪第71页，共111页，2023年，2月20日，星期四

制定实施对策的工具—甘特图

甘特图又称为计划进度图，它是安排和编制日程计划，有效地实施进度管理的一种科学管理方法。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，网络图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过甘特图，能找合理地利用资源，提高效率与经济效益。第72页，共111页，2023年，2月20日，星期四甘特图的绘制与运用讲解说明第73页，共111页，2023年，2月20日，星期四

甘特图—只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：

1）难以给出极详细的计划；

2）在计划阶段不便于反复推敲与思考；

3）进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；

4）不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；

5）设计规模稍大即难以掌握计划全貌；

6）难以判断进度上的重点。甘特图的缺点第74页，共111页，2023年，2月20日，星期四案例分析与分组练习甘特图绘制练习！好结果/好过程/好管理第75页，共111页，2023年，2月20日，星期四七、如何有效预防问题发生第76页，共111页，2023年，2月20日，星期四质量问题预防的目的和意义预防问题一个问题需要彻底解决，那么至少建立一个系统、程序或政策使得问题不再发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的第77页，共111页，2023年，2月20日，星期四如何找出存在的潜在质量问题预防发生其它类似质量问题是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。需要回答下面的问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？其它环节是否还有这种情况？第78页，共111页，2023年，2月20日，星期四重新审查/修改FMEA；重新审查/修改QC工程图；职责描述；目视标准样件；首件样品；技术规范/图纸；预防维护计划；其他类似产品/工艺的纠正措施。实施预防措施，防止缺陷重复发生：质量问题预防措施的注意点第79页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)控制图第80页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图的目的与意义控制图：是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程固有的随机波动的工具。对过程特性进行监视，在画有中心线（CL）、上控线（UCL）、下控线（LCL）的图中，将按时间顺序抽取的样本统计量数值进行描点，并根据所描点子落的区域，来判定数值的异常变化。可判断过程的异常，及时告警；不能告知引起此异常的具体原因。1.数据点2.中心线3.控制界限第81页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图原理控制图原理UCLLCLCL第82页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图的类型类别名称控制图符号特点适用场合计量值控制图平均值—极差控制图X—R最常用，判断工序是否正常。效果好，但计算工作量大适用于产品批量较大且稳定正常的工序。中位数—极差控制图Me—R计算简便但效果差适用于产品批量较大且稳定正常的工序。单值—移动极差控制图I—MR简便，能及时判断工序是否处于稳定状态。缺点是不易发现工序分布中心的变化因各种原因（时间、费用等）每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常因素计数值控制图不合格品数控制图nP较常用，计算简单，操作工人易于理解样本数量相等不合格品率控制图P计算量大，控制线凹凸不平样本数量可以不等缺陷数控制图c较常用，计算简单，操作工人易于理解样本数量相等单位缺陷数控制图u计算量大，控制线凹凸不平样本数量相等第83页，共111页，2023年，2月20日，星期四绘图步骤：确定产品型号、工序名称、质量特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各組之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限X控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=控制图的绘制第84页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图的绘制第85页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图的判读判稳原则在点子随机排列的情况下,符合下列各点之一判稳:

——连续25个点，界外点数d=0——连续35个点，界外点数d≤1——连续100个点，界外点数d≤2判异原则两类：

——点出界判异

——界内点排列不随机判异第86页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图判读界内点排列不随机

1、连续9点落在中心线同一侧LCLUCLCLABCCBA可能原因：暗示工程已经经过了一个持续的变化(+或-)而现在正趋于稳定。常常要求你为了以后的管理图重新计算控制线第87页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图判读2.连续6点递增或递减LCLUCLCLABCCBA可能原因：设备(工具)的磨损第88页，共111页，2023年，2月20日，星期四控制图判读3.连续14点中心线相邻点上下交替LCLUCLCLABCCBA可能原因：2台设备、2名操作工，它们交替使用所带来的影响第89页，共111页，2023年，2月20日，星期四4.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外LCLUCLCLABCCBA可能原因：暗示不同类型的数据混入已抽样的子群当中。一般需要改变子群，重新收集数据，并重作管理图控制图判读第90页，共111页，2023年，2月20日，星期四5.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外LCLUCLCLABCCBA可能原因：暗示不同类型的数据混入已抽样的子群当中。一般需要改变子群，重新收集数据，并重作管理图控制图判读第91页，共111页，2023年，2月20日，星期四6.连续15点在C区中心线上下LCLUCLCLABCCBA可能原因：子组内数据同时来自2个不同的总体（例：生产同类产品的2条生产线)控制图判读第92页，共111页，2023年，2月20日，星期四7.连续8点在中心线两侧，但无一点在C区中（加上点落在控制线以外的情况，共8种异常。）LCLUCLCLABCCBA可能原因：子组数据可能来自2个不同的总体，且子组内数据不是同时来自这2个不同的总体（例：生产同类产品的2条生产线)控制图判读第93页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例某榨油厂用一台装填机把食油装入固体容器，每次可装500G食油，规范要求每次装入时，溢出量不得多于50G，如何应用控制图X-R进行控制。第94页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例95第95页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例计算与绘制步骤（1）选择控制特性：溢出量作为控制指标；（2）选择合适控制图：已定X-R图；（3）确定样本大小和抽样间隔：样本大小N=5，每小时抽一个；（4）收集样本组数据：收集25个样本数据，即组数为25，数据见表；（5）计算各组样本统计量：X为5个观测值平均值，R为5个观测值极差。（6）计算控制图的控制界限：CLR=R=27.44、UCLR=D4R=2.114*27.44=58.01LCLR=D3R=0,CLX=29.86、UCLX=X+A2R=29.86+0.577*27.44=45.60LCLX=X-A2R=29.86-0.577*27.44=14.03（7）画控制图：横轴表示组号，纵轴表示特性值；（8）在图中描点：将收集到的数据描点在图中；（9）研究分析：根据判异准则进行判断.96第96页，共111页，2023年，2月20日，星期四应用实例012345678910111213141516171819202122232425604020504020UCL=45.60CL=29.86LCL=14.03XRUCL=58.01CL=27.4497第97页，共111页，2023年，2月20日，星期四QC工程图（样式）□样件□试生产□量产页数：/

产品名称

产品编号

序号日期修改说明作成确认承认客户承认（必要时）备注工程名称①

文件编号

版本版次

②

生产开始▽操作加工○

品质检查

工程顺序↓

成品储存△关键工序☆

流程图过程

序号工序名称部件

材料设备仪器

辅助工具管控要求（质量特性）管控方法（措施）责任担当异常处理措施操作方法监测方法文件/记录

漆包线1绕线绕线机线材线径：QZY-Φ2.5(180℃)千分尺1次/批点检记录作业员线组长绕线圈数：189T圈数仪2次/日点检记录作业员线组长外观：绕线均匀，不得有刮漆现象目视全数／作业员线组长

第98页，共111页，2023年，2月20日，星期四FMEA样式Input是什么？In