第四章目标顾客的选择与开发

第四章目标顾客的选择与开发第一页，共二十八页，2022年，8月28日

教学重点与难点通过本章学习，应掌握市场细分的基础和方法；了解如何选择目标市场；描述识别潜在顾客的过程；说明顾客价值评估的作用；了解如何开发潜在顾客。

教学目的与要求识别潜在顾客及顾客价值评估。第二页，共二十八页，2022年，8月28日挑选市场调查整个市场细分市场分析市场研究竞争态势将目标市场排序寻找客户的需求点再次审视目标市场一、锁定和吸引客户的有效步骤课程导航第三页，共二十八页，2022年，8月28日潜在顾客与现实顾客之间的界限是比较模糊的，况且两者本身就是处在不断的动态转化之中。二、本章主要概念15432潜在顾客现实顾客一般潜在顾客竞争者顾客顾客价值评估一个悖论：我的顾客，他的潜在顾客？课程导航第四页，共二十八页，2022年，8月28日目标顾客分类目标顾客15432现实顾客潜在顾客流失的顾客新顾客新的潜在顾客课程导航第五页，共二十八页，2022年，8月28日寻找顾客普遍寻找法广告寻找法介绍寻找法资料查阅寻找法交易会寻找法企业活动寻找法顾客资料整理法委托助手寻找法咨询寻找法目标顾客的寻找方法课程导航第六页，共二十八页，2022年，8月28日三、顾客获利能力的两种分析方法（1）最具获利性的顾客具获利性的顾客具获利性的顾客最不具获利性的顾客目前获利能力低高低高服务成本A.目前的状况课程导航第七页，共二十八页，2022年，8月28日三、顾客获利能力的两种分析方法（2）最佳顾客必须在顾客身上投资保留顾客最糟糕的顾客目前获利能力低高低高未来获利能力B.未来的状况课程导航第八页，共二十八页，2022年，8月28日明确市场定位DELL电脑；《美国书刊》；“酷儿”饮料选择目标顾客柯达的医院营销；Bloomberg公司顾客价值评估建筑项目管理软件；IBM的战略失误区别对待不同类型的顾客航空公司“忠诚计划”；信用卡行业；迪斯尼俱乐部章节Case四、本章典型案例第九页，共二十八页，2022年，8月28日五、本章箴言（一）选择目标顾客仔细地挑选并服务于特定的顾客是企业成功的基础，不加选择地吸引各种顾客只会损害企业的利益。需要反省的几个问题：我的顾客是谁？目标顾客是否有意与本企业保持密切的关系？本企业需要与所有顾客都保持密切的关系吗？课程导航第十页，共二十八页，2022年，8月28日五、本章箴言（二）识别最有价值的顾客优秀顾客带来大价值，一般顾客带来小价值，劣质顾客带来负价值。诸多企业的营销成本并没有花在带来价值的顾客身上，而花在了不产生价值或产生负价值的顾客身上。80/20法则不是精确的关系，而是方便的比喻、典型的模式。课程导航第十一页，共二十八页，2022年，8月28日五、本章箴言（二）识别最有价值的顾客识别最好价值潜在顾客的一个最直接的方法是：对最大盈利产品的资料和这种产品的市场细分加以比较。找出最差顾客并将其抛弃，乃是提升高品质服务的关键。

——迈克尔·施瑞吉课程导航第十二页，共二十八页，2022年，8月28日情景模拟与课堂讨论Case：只有一名乘客的航班案由英国航空公司所属波音747客机008号班机，准备从伦敦飞往日本东京时，因故障推迟起飞20小时。为了不使在东京候此班机回伦敦的乘客耽误行程，英国航空公司及时帮助这些乘客换乘其他公司的飞机。共190名乘客欣然接受了英航公司的妥当安排，分别改乘别的班机飞往伦敦。但其中有一位日本老太太叫大竹秀子，说什么也不肯换乘其他班机，坚决要乘英航公司的008号班机不可。第十三页，共二十八页，2022年，8月28日情景模拟与课堂讨论情景模拟与角色扮演

要求：全班同学分为4个小组，以前述案由为基本情景分别进行角色扮演（role-play)。每组自由讨论10分钟，分别设计自己的剧情，但必须至少包括3个角色：大竹秀子（乘客）、Virgin（英航客户部经理）、旁白者。其他辅助角色不限。假设讲台为“东京成田国际机场英航客服中心”，每组进行10分钟的情景模拟。角色扮演：首先由旁白者对大竹秀子的顾客等级进行说明（可自由假设）；然后其他角色模拟英航处置这一顾客危机的具体情形。课堂实时讨论与互动。第十四页，共二十八页，2022年，8月28日情景模拟与课堂讨论意外的结局与启示实在无奈，原拟另有飞行安排的008号班机只好照旧到达东京后再飞回伦敦。问题是：东京—伦敦，航程达13000公里，可是英国航空公司的008号班机上只载着一名旅客，这就是大竹秀子。她一人独享该机的353个飞机座席以及6位机组人员和15位服务人员的周到服务。有人估计说，这次只有1名乘客的国际航班使英国航空公司至少损失约10万美元。从表面上来看，的确是个不小的损失。可是，从深一层来理解，它却是一个无法估价的收获。正是由于英国航空公司一切为顾客服务的行为，在世界各国来去匆匆的顾客心目中换取了一个用金钱也难以买到的良好公司形象。第十五页，共二十八页，2022年，8月28日步骤Ⅰ：企业客户识别企业客户识别方法：五区间营销

（一）五区间营销实施步骤拓展读物：艾略特•艾登伯格.《4R营销》.企业管理出版社，2003。步骤Ⅱ：企业客户差别化步骤Ⅲ：企业-客户双向沟通步骤Ⅳ：企业行为定制专业导航第十六页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别基本准备工作：首先，需要收集和整理客户信息资料。其次，把企业的客户按照一年内他们在该企业上支出经费的多少的顺序来排列。最后，把他们平均分成5组——即5个区间，每个区间包含相同数目的客户，或者说是客户总数的20%。专业导航第十七页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别区间和销售贡献之间有着很强的线形关系，它是传统的80/20法则的变异。最高区间Q1包含了创造最高营业额的客户，很明显，他们是企业最重要的顾客群。其次的是Q2，包含了第二高营业额的客户，依次类推到Q5（很少向企业寻求服务的客户）。营业额（RMB）图1-1：销售区间分类+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第十八页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别图1-2中加入的趋势线代表区间和营业额的关系。营业额（RMB）图1-2：销售区间平均营业额+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第十九页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别图1-3中，虚线代表五个区间对利润的贡献。Q1对利润的贡献要远远高于底线，而Q5使你赔钱。利润（RMB）图1-3：销售区间对利润的贡献+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第二十页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别图1-4描述了大多数公司采用大众营销方法做生意的结果。图中水平的红线代表每个区间的营销支出，它是一条直线，因为现在的大多数公司都不按照五区间来细分客户，所以在每个区间所花费的营销支出是相同的。营销费用/利润（RMB）图1-4：销售区间典型营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第二十一页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别注意，图中右侧的阴影部分代表了最低区间的营销支出与它所带来的负利润之间的差距。这些是被浪费的支出——不产生利润的营销成本和企业的净损失。营销费用/利润（RMB）图1-4：销售区间典型营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第二十二页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别图1-5显示了企业针对图1-4中的营销浪费所应采取的应对策略。此处，浪费的营销费用被移到（左上方的阴影）一个他们能够做的更好的地方——Q1和Q2。现在，营销费用将用于最佳客户，将吸引、保留并使营业额最大化，而不是被扔在最差客户那儿。营销费用/利润（RMB）图1-5：销售区间重置的营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第二十三页，共二十八页，2022年，8月28日（一）企业客户识别请注意阴影部分的面积与图1-4中的阴影面积几乎相同。五区间营销没有提高营销预算，但它却把相同的钱重新分配，以获得最大利润。营销费用/利润（RMB）图1-5：销售区间重置的营销费用+-Q1Q2Q3Q4Q5专业导航第二十四页，共二十八页，2022年，8月28日客户类别行为特征描述企业的对策具体应用Q1品牌忠诚者利益共同体，与合作者进行专有资产投资和信息共享。将整体解决方案交予合作者完成，并能带来其他客户。捕获和保留酬谢客户：免费让他们使用升级的服务；给他们一个私人的、独有的识别代码，使他们的服务速度加快以节省时间；提供门道门服务。实施EDI，为客户提供个性化服务，让“一对一”团队在“私人隐蔽处”为其提供星级服务。关注并改进与客户的每个接触点Q2优先选择合作者的品牌，偶尔尝试其他品牌最有价值客户之一，绝大部分顾客份额给予合作者。捕获和保留不要过分的区分对待Q1和Q2的计划，将二者共同视作企业的最有价值客户（MVC,MostValuableCustomer）。注意将Q2提升到Q1。（二）企业客户差别化专业导航第二十五页，共二十八页，2022年，8月28日客户类别行为特征描述企业的对策具体应用Q3最具成长潜力客户理智、挑剔的客户，通常拥有2～3种相对固定的候选品牌，对价格不大敏感。争取通过提供独特、有价值的服务成为客户的候选品牌，引导其向Q2或Q1转变。向其提供鼓励性的计划，但避免过多依赖促销手段来吸引客户，尽量向其展示服务的潜在价值。Q4交易额较大，足以承担管理费用，但利润有限。财务状况或地理限制阻止其与企业建立更为紧密的联系。忽视该类客户自动上门时可以接受，可是不必分配时间或精力去拉拢他们。以委婉方式推掉那些太麻烦且利润不多的委托。Q5偶尔交易，标的额小；价格敏感者；以需要定位而不是欲望定位；负值客户，向其促销几乎不存在利润。阻碍以财务理由明确拒绝客户的委托将该类客户推给竞争者。（二）企业客户差别化续上表：专业导航第二十六页，共二十八页，2022年，8月28日（三）“企业——客户”双向沟通通过一对一团队与客户的互动对话，发展企业与客户之间的“双边依赖”的治理结构，这种治理结构能创造显著关系利益，体现了客户服务的渗透性和客户关系的稳定性。客户决策（4Cs）企业决策（