销售员薪酬管理

４销售人员的力量是什么４.１销售人员的一般素养模型在第三局部已经对素养的概念进展了界定，那么什么是素养模型〔competencymodel〕呢？简言之，素养模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素养要素的组合，包括不同的动机表现、共性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及学问与技能水平。通常素养模型由４-６项素养要素构成，并且是那些与工作绩效亲密相关的内容。因此，要获得销售人员的素养模型我们就要争辩完成销售工作需要哪些素养。４.１.１国外对销售人员素养的争辩查尔斯·加菲尔德〔CharlesGarfield〕争辩了优秀成功者后，认为超级销售员具有以下品质：能承受风险、具有猛烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客和认真做好每次访问。罗伯特·麦克默里〔RobertMcmurry〕认为，超级销售员具有五项品质：旺盛的精力、猛烈的使命意识、对金钱的追求、坚忍不拔的毅力、挑战意义、跨越障碍的癖好。梅耶〔Mayer〕和格林伯格〔Greenberg〕给出了好的销售员最根本的品质的两个方面：感同力〔empathy〕，既擅长从顾客角度考虑问题，成就趋向〔egodrive〕，即达成销售的猛烈的个人意欲。对？财宝？５００强公司和他们所承受的提拔销售人员作为一线销售经理的争辩中，觉察了１１条显著的特征：智力、工作热忱、人际关系力量、社会端倪的洞察力、高于常人的旺盛精力、说服力、个人爆发力、互影响力量、行为应变力量、志向抱负和对不确定问题的急躁。DonaldB.GuestandHavvaJ.Meric,TheFortune５００Companies’selectioncriteriaforpromotiontofirstlevelsalesmanagement：Anempiricalstudy.JournalofPersonalSelling&SalesManagement９(Fall１９８９),４７～５２.如图４-１所示，拉尔夫·W·杰克逊〔RalphW.Jackson〕和罗伯特·D·希里奇(RobertD.Hisrich)〔１９９８〕对成功的销售人员的素养特征作了如下界定：品质：个人具有的特殊品性技能：专业力量学问：特地的信息学问学问技能品质移情、成就趋向、自我调整力量、诚恳等沟通技能分析技能组织技能时间支配技能等产品学问市场学问公司学问等图４-１销售人员的素养模型〔RalphW.Jackson&RobertD.Hisrich,１９９８〕品质移情〔empathy〕：即从他人角度来理解和推断局势的力量，这是对成功销售人员的争辩中，觉察最普遍提及的品质。BruceK.PillingandSevoEroglu,Anempiricalexaminationoftheimpactofsalespersonempathyandprofessionalismandmerchandisesalabilityonretailbuyers’BruceK.PillingandSevoEroglu,Anempiricalexaminationoftheimpactofsalespersonempathyandprofessionalismandmerchandisesalabilityonretailbuyers’evaluations,JournalofPersonalSelling&SalesManagement１４(Winter１９９４),４５～５８.个人乐观性〔egodrive〕：个人乐观性是一种决心，具备此品质的人，因其对工作自身的生疏，很想在销售方面获得成功。自我调整力量〔egostrength〕或韧性〔resilience〕，即指走出失败的力量。销售人员不会由于受到拒绝而动摇自己的意志。在最近的一项争辩中,通过访问销售经理，调查他们对销售人员品质的看法，诚恳和正直被列于第一位。ConradN.JacksonandRalphW.Jackson,CharacteristicsthatdistinguishSuccessfulsalespeople,Workingpaper,１９９３.技能仅仅具备特定的个人品质，在销售活动中无论如何都是不够的。成功的销售人员比那些不成功的销售人员更有效的使用特地技能〔skill〕。一些争辩觉察，某些技能对成功的销售人员很重要。近年来的一些争辩中认为，最普遍的技能如下：沟通技能〔communicationskills〕，乐观倾听客户，并对所获得的信息进展理解，深化体会表达着的感受，并适当的做出反响。分析技能〔analyticalskills〕，即深化问题的各个局部并打算最正确解决方案的力量，这在当前的买方环境下很重要，由于它重在强调对推销的指导。组织技能〔organizationalskills〕即按规律挨次支配时间和位置的力量，他很重要，由于销售人员需要把握的信息量太多了，他必需能够将全部事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简洁的让消费者接触大量信息。时间支配技能〔timemanagementskills〕即正确支配必要时间和一天活动优先挨次的力量，它很重要的理由有两个：典型的销售人员只花费１/３的时间进展面对面的推销，AlvinJ.WilliamsandJohnSeminerio,Whatbuyerslikefromsalesmen,IndustrialMarketingManagement１４(１９８５),７５～７８.AlvinJ.WilliamsandJohnSeminerio,Whatbuyerslikefromsalesmen,IndustrialMarketingManagement１４(１９８５),７５～７８.学问销售人员的学问类型包括如下几种：产品学问精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户呈现公司的产品如何挂念客户解决这些问题。为此，销售员必需完全生疏公司产品的特点以及客户会从使用产品中得到的好处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释自家产品的优点。市场学问销售人员必需懂得市场，既要了解总体业务状况，又要生疏所涉及的具体行业状况。他必需了解竞争、了解竞争政策、竞争力的优势及劣势。更重要的是，销售人员必需了解客户、了解客户需要、客户购置影响人，以及如何使用公司产品。公司学问由于销售员经常在公众场合消灭，并在肯定程度上代表公司形象，因此，公司生产什么产品、公司的组织构造及工艺流程、公司代表什么形象等学问对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演化，也很重要。上述学问中，前两者一般来说是最重要的。没有人能够把握针对全部情形的、必要的学问和信息，成功的销售人员就是那些能够在需要的时候，保存必要信息的人——他们知道到哪里去收集有用的信息，而且他们必需能够鉴别有用的信息，从中找出潜在的规律，并能够将此规律进展综合和组织。４.１.２国内对销售人员素养的争辩彭剑峰教授〔２００３〕认为，对于销售人员而言，影响力、成就导向、人际理解力、主动性、客户效劳、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维和归纳思维、专业学问与技能、培育人才等素养是影响其绩效的关键因素。彭剑峰、荆小娟著：？员工素养模型设计？，中国人民高校出版社，２００３年１月，p１４５～１４８.如图４-２所示，这些素养可以分为六个方面，其含义如下所述：目标与行动：包括成就导向、主动性和信息搜寻。成就导向成就导向对于挂念销售人员实现高绩效格外重要。成就导向通常表现在为自己设定具有肯定挑战性的目标，并在目标达成的过程中享受他人的赞誉与认可；表现在乐观有效的支配与利用时间，挂念客户改善经营状况，以及擅长敏锐的感知与抓住某些潜在的利润与收益时机等方面。需要说明的是，成就导向并不能单方面成就销售人员的高绩效，必需与影响力和人际理解力素养到达良好的平衡，否那么成就导向就会给销售工作带来不幸，甚至是灾难。最常见的例子莫过于销售人员一味推销自己的产品，而无视了客户的需求与情感，最终导致销售失败。主动性营销人员的主动性经常表现为做事坚持不懈的精神与毅力，即为完成某项任务而一次又一次的尝试不同的方法，即便消耗大量的时间与本钱，面对失败与拒绝也决不放弃。从长期的角度而言，主动性还意味着抓住机遇，快速实行行动以应付将来潜在的威逼，提前付出比工作要求更多的努力等。信息搜寻即搜寻有关产品、技术进展、潜在客户、客户需求以及自我自我概念目标与行动管理认知挂念与效劳影响培育人才影响力关系建立成就导向主动性信息搜寻人际理解力客户效劳自信演绎和归纳思维专业学问与技能图４-２销售人员的一般素养模型〔彭剑峰，２００３〕资料来源：彭剑峰、荆小娟著：？员工素养模型设计？，中国人民高校出版社，２００３年１月，p１４６.市场竞争等方面信息的素养，也是营销人员的必备素养之一。信息搜寻的方式可以是多样的，有些优秀营销人员还关注通过询问、调查等直截了当的方式来猎取信息。挂念与效劳：包括人际理解力和客户效劳。人际理解力人际理解力是销售人员具备的核心素养之一，它也是影响力素养、成就导向素养和客户效劳素养发挥作用的根底。具备了这种素养的优秀销售人员，能够依据客户的表情、眼神、举动甚至只言片语来推断它们的意图与倾向，并猜测其将来的行为，以据此调整自己的行动。所谓“设身处地〞地想客户之所想，为客户制造价值就是这个意思。客户效劳客户效劳也是优秀销售人员所具备的根本素养之一，表达在为客户供给符合其需求的产品与效劳，以及在客户做出重大决策时充当他们的参谋等等方面。特殊是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信任的参谋角色。明显，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确地生疏与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原那么对客户提出各种建议，甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。影响：包括影响力和关系建立。影响力影响力素养是已有销售人员具备与运用最普遍的素养，往往与潜在的成就导向相互作用，最终驱动高绩效的达成。在具体实践营销的过程中，影响力素养的发挥通常有以下几种方式：关注与对方建立信任感或给对方留下某些具体而深刻的印象〔包括衣着、语言、环境等各种细节〕。影响力素养对于跨文化营销的成败尤为重要，其作用与效果往往也最明显。通过了解客户最关心与敏感的问题，满足其要求来施加影响，显示其所代表的企业对客户的重视与理解，从而获得客户的持续信任与忠诚。了解客户对营销工作以及相关人员的看法，实行行动猜测与引导他人的行为。关系建立与客户建立信任合作关系是营销工作的核心内容之一。关系建立主要表达在与业界同僚建立与保持联系，定期访问客户、与客户形成定期良好的互动沟通等。管理：包括培育人才。培育人才为了保证企业营销队伍的稳定性与持续开发，培育人才也是大多数企业对销售人员提出的素养要求，特殊是企业内部的销售经营，都必需具备培育人才的素养，这也是挂念企业躲避因销售人员流失而带来的风险的有效方法。认知：包括演绎和归纳思维、专业学问与技能。演绎和归纳思维演绎思维主要表达在对产品的技术工序进展解释，以及解决客户提出的问题等方面。在进展产品销售的过程中，还涉及到客户的偏好与预期进展推理，以及对各种困难做出猜测与预备等，该素养是销售人员其他素养〔例如，人际理解力〕发挥的根底；归纳思维那么主要用于分析与总结客户的心理与相关行为，以便解决客户提出的问题，或者得到进一步与其接触的时机等。专业学问和技能作为从事短周期销售〔例如商品零售〕工作的人员，其专业学问与技能主要表达在对更广泛意义上的产品学问的了解；作为从事技术含量不高的产品销售人员，必备的产品相关学问〔包括浅显的技术学问〕是保证销售工作得以顺当完成的根本条件，但并不能以此区分优秀与一般绩效的差异。道理很简洁，没有哪一个客户会由于销售人员对产品学问，特殊是其中的技术内容了假设指掌，而不假思考的购置产品；作为从事大型技术含量较高的产品销售工作的人员，了解产品的技术学问是最根本的条件，由于这将对解决客户提出的问题，并与客户建立信任关系，更好的充当客户参谋的角色有直接的挂念，因此该项素养也成为区分该类产品销售人员优秀与一般绩效的必备素养。自我概念：包括自信。自信主要表现为对自身力量以及各种挑战布满信念，面对失败不放弃、不懈怠，反而乐观应对等。自信是营销人员所具备的组根本的素养之一。当然，全部的销售人员都必需具备承受或容忍失败与拒绝的某种忍耐力，但是在解释与斥力失败与拒绝的方式上，优秀的销售人员与一般的销售人员那么会表达出较大的差异性。通常优秀的销售人员会以一种乐观乐观的态度对待失败与拒绝，在解释失败的缘由与总结失败的教训时，不但能够客观地对各种外因进展分析，包括剧烈的市场竞争以及客户对于其他产品的偏好等，而且能够客观的评价自己做了什么没做什么，并制定相应的乐观改进方案。而一般的销售人员往往会因伪造倒是拍与拒绝而失去斗志，或者找出很多理由为自己辩护。４.１.３对销售人员力量的界定综上所述，国内外对销售人员素养已经进展了较深化的争辩，包括深层次的素养，如销售人员的品质，还有浅层次的技能和学问等。这些争辩有很多相像之处，如彭剑峰教授的归纳演绎力量与拉尔夫·W·杰克逊的分析技能，成就导向与个人乐观性，人际理解力与移情等，这些在本质上是一样的。全部这些素养对销售人员的成功销售都是必要的，虽然我们不想大而全，但是在未考虑具体某个企业的状况之前，我们没有理由舍掉哪个因素。这也是所谓的通用素养模型的含义，至少我们在建立某个特定素养模型时能够从这些角度去考虑。通过销售人员的素养模型可以推断并觉察导致其绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。既然素养是解释员工绩效优劣差异的核心缘由，那么从企业的角度而言，对同类素养进展分级，可以准确反映从事不同销售工作的性质与内容的素养要求以及工作绩效目标的差异性；对销售人员而言，素养分级为销售人员选择适宜的工作供给了依据和参考，对销售人员的职业规划与职业生涯具有现实指导意义。正如其次局部对力量所阐述的，我们只能对能够测量的力量支付酬劳。由于共性品质过于抽象，难以衡量，因此我们很难将之与薪酬挂钩。所以，在后文中我们所争辩的销售人员力量指的是完成销售工作所必需的学问、技能和阅历。销售人员的素养亦指完成销售工作所需的学问、技能和阅历等要素的组合。对于与薪酬挂钩的销售人员力量，可以从以下几个方面考虑：产品学问精明的销售员并不力图将产品强推给客户，相反，销售员是一个解决问题者。一旦确定了某一给定范围内的客户难题，销售员就向客户呈现公司的产品如何挂念客户解决这些问题。为此，销售员必需完全生疏公司产品的特点以及客户会从使用产品中得到的好处。销售人员还应对竞争性产品有着相当完备的了解，以便在必要时解释自家产品的优点。公司学问由于销售员经常在公众场合消灭，并在肯定程度上代表公司形象，因此，公司生产什么产品、公司的组织构造及工艺流程、公司代表什么形象等学问对于销售员来说也是比较重要的。销售人员能否理解公司的立场以及立场如何演化，也很重要。更为具体的是销售人员对产品的销售过程和程序应当了解。客户学问客户学问并非只是“阅读〞顾客本人，而是了解关于公司所效劳的市场性质。顾客具有多样性，销售人员必需对人们和组织有全面的生疏。例如，他们需要知道顾客如何使用产品和产品如何适合顾客的全部运作。此外，销售经理们需要明确他们的典型顾客承受的购置程序。另一方面，顾客学问中常被无视的方面是派生需求〔deriveddemand〕的概念，这个观点即一个生产商的顾客需求间接来自最终用户对产品的需求。在今日产品同质化的竞争环境中，公司不得不通过顾客效劳使其与众不同。行业/竞争者学问了解自己的产品和公司的学问是销售人员把握本公司的特殊力量〔distinctivecompetence〕及公司的优势，这些信息在销售人员试图使购置者信服而购置时很重要。然而，在大多数状况下，仅仅知道公司的哪些方面做得好是不够的。销售人员还需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。信息力量作为市场和公司之间联络员，销售人员必需具备强硬的猎取信息的力量。包括从客户那里收集信息并反响回公司，例如产品要求、规格、存在的问题以及客户需求变化等，这些信息被供给应公司不同部门，如产品设计部、生产部、财务部或运输部，这些部门将利用这些信息来改进工作。另一方面，销售人员需要将公司产品和效劳的信息传递给客户，他必需能够将全部事项整理成对客户有意义的一个卖点，而不是仅仅简洁的让消费者接触大量信息。分析猜测力量销售人员应当具备对市场现状、公司销售状况、销售额的上升和下降等的分析力量以及对将来市场的猜测力量，并且依据分析和猜测能够制定最正确解决方案，这在当前的买方环境下很重要。客户效劳力量客户效劳也是优秀销售人员所具备的根本素养之一，表达在为客户供给符合其需求的产品与效劳，以及在客户做出重大决策时充当他们的参谋等等方面。特殊是作为后者，要与客户建立长期稳定的合作关系，优秀的销售人员往往要扮演令人信任的参谋角色。明显，这一角色的成败，不仅需要消耗销售人员对客户的需求有持续正确地生疏与理解，同时还要求销售人员能够本着客户导向的原那么对客户提出各种建议，甚至影响自己和所在企业的利益也在所不惜。团队工作力量如前所述，营销方式的趋势之一是公司承受团队销售产品。因此团队工作力量是销售人员必需培育的。销售人员能够依据指定角色协调其他成员共同完成销售工作。此外，还应包括开掘新客户的力量、保持良好客户关系的力量等等。力量菜单远不止这些，所列举是格外有限的，而且不行能存在适合全部公司的模版，公司应当依据自身状况来确定销售人员的素养模型。４.２确定适合企业自身的销售人员素养模型在了解了销售人员通用的素养模型以及对销售人员的力量进展界定之后，我们将要争辩如何确定适合企业自身的销售人员的素养模型。如图４-３所示，对以下问题的思考有助于实现这一过程。企业需要具备什么样的核心力量？对于抱负状态，企业现在所具有的核心力量存在什么差距？与一般销售人员相比，优秀的销售人员有何过人之处？销售人员素养模型中，各项力量的权重是多少？如何确定每一项力量的不同等级水平？我们需要依据企业需要来确定销售人员的力量要项。所谓确定力量要项就是要确定出什么是有效的工作绩效，以及实现这种绩效必需具备什么样的素养。如下图，销售人员力量要项确实定主要有三个来源：组织的核心力量：企业核心力量由哪些关键活动构成，成功完成这些活动需要哪些行为？组织的力量差距：在我们弱的力量方面应当做什么、具备什么学问或技能？标杆人物：优秀的销售人员具备什么有别于他人的学问或行为？４.２.１组织核心力量Vs.销售人员力量在长期的成长过程中，员工会积累各种各样的力量，但并不是全部这些力量都是组织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需的力量是不尽一样的。基于力量的薪酬设计成功的关键点之一是依据员工所拥有的组织所需要的力量来支付薪酬。这样就衍生出了一个格外重要的问题：怎样才能系统地确定组织所需的核心力量？企业战略企业核心力量企业战略企业核心力量销售人员素养模型力量薪酬方案销售标杆力量差距企业现有力量图４-３销售人员力量薪酬的建立过程核心力量的概念及判别标准C.K.普拉海拉德〔Prahalad〕和G.哈默〔Hamel〕在？哈佛商业评论？中发表的？企业核心力量？一文中，提到核心力量的概念，认为核心力量是技能和技术的集合，它使组织能为客户带来特殊的、与众不同的利益。之后，越来越多的争辩人员开头投入企业核心力量理论的争辩。所谓核心力量，就是企业全部力量中最核心、最根本的局部，它可以通过向外辐射，作用于其他各种力量，影响着其它力量的发挥和效果。一般说来，核心力量具有如下特征：核心力量可以使企业进入各种相关市场参与竞争；核心力量能够使企业具有肯定程度的独特的竞争优势；核心力量不简洁被竞争对手仿照或复制。在前人争辩的根底上，Scott·A·Snell提出了核心力量的推断标准：有价值〔Valuable〕。价值=收益/本钱，即企业猎取并持续拥有这项因素的收益与本钱之比大于１，否那么企业得不偿失。因此价值标准位列四个标准之首。独特性〔Unique〕。独特性=社会的简单性+缘由的模糊性，即企业的核心力量所具有的独特性是由于简单的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或仿照的可能性很小，一旦企业拥有了这项力量，竞争对手在短时间内难以仿照。可扩展〔Extendable〕。该项核心力量的内容可以不断更新、增加；组织应用核心力量时可以因地制宜、因时制宜、机敏应用。能学习〔Learning〕。学习=阅历×挑战，组织是通过持续学习才猎取该项核心力量的，即组织经受了学习——承受新的挑战——积累相关阅历——学习……这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。Snell认为，核心力量可分为学问〔Knowledge〕、流程〔Processes〕、关系〔Relationships〕和技术〔Technologies〕四类。依据Snell教授提出的四条标准，我们就可以明确地界定企业的核心力量了。组织核心力量确实立先要考虑企业的战略和目标，然后才能确定组织需要培育的核心力量。一般来说，由于我们最终要得到销售人员的力量，因此我们主要考虑的战略目标应当是企业营销战略目标。它并非只是确定业务指标，甚至是仅仅是销售量而已。业务指标应当占到确定比例，但这个业务指标并不肯定是销售量，而是应当与企业今年的战略和方案相结合。虽然销售额在通常状况下都是有效的，但它并不是企业战略的根本表现形式。我们应当考虑今年企业留意的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满足度、市场占有率、新产品市场份额？由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但这种新产品的推广却不抱负；可能今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员实行了“杀鸡取卵〞式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满足等等。这些都是“销售量〞这个指标所无法涵盖的。总之，企业的战略意图应当全面而充分的得到表达，而不仅仅是某一个固定的指标。在全面充分地考虑了企业营销战略目标之后，企业要确定为到达这些目标需要培育哪些核心力量。依据这些核心力量的价值和重要性进展排序，依据排序结果考虑企业资源的安排，以及如何培育和管理这些营销力量。从组织的核心力量到销售人员力量如何从企业的核心力量确定销售人员个人的力量，是一个比较简单的过程。如图４-４所示，我们将承受层层分解方法实现这一过程。我们将组织所需的每一项力量视为一个独立的力量模块，然后对每个力量模块依据组织部门团队职位个人的挨次进展分解，最终得出销售人员个人所需的力量。如图４-４所示，PenttiSydänmaanlakka〔２００２〕提出的组织-个人力量界定模型。从企业能够为顾客制造的价值开头，我SHAPE们思考组织要到达这一目的需要什么样的力量。这些力量由核心力量和其他力量共同组成。核心力量使组织能够产生和保有竞争力。其他力量也是不行或缺的，但并不是独特的。核心力量是一些很抽象的力量，通常是一些技术SHAPE和过程的组合，组织获得竞争优势所必需的力量。企业给顾客制造的价值企业给顾客制造的价值…………能为组织制造竞争优势的力量核心力量A核心力量B其他力量力量企业给顾客制造的价值力量模块２２力量模块３力量模块４４其他必要的力量力量模块１图４-４组织Vs.个人力量界定模型PenttiSydänmaanlakka〔２００２〕顾客企业部门团队个人比核心力量更为具体的力量是组织中的各项专业力量，它们存在于很多“力量中心〞里。今日的组织可以看作是很多力量中心的联盟，每个力量中心为各个方案和工程的实施供给所需的资源。实际上，每个力量中心对应的就是一个部门。可以是营销部，也可以是财务部。在力量中心层次上我们将之界定为关键力量模块，力量模块由更具体的手段、方法和具体过程组成，这些模块对于部门运转是格外重要的。一般来说，部门运转是由部门经理和对部门运作格外生疏的几个最亲密的下属来完成的。我们有必要只关注关键力量，否那么力量菜单会太长。在部门层次上，力量仍比较抽象，由很多较大的专业模块构成，但是我们仍能够制定力量培育方案，由于这个力量还是相对于核心力量来说较具体的，它可以与个体层次的力量相联系。在团队的层次上，力量由团队成员所具有的力量构成，并形成一些力量组合。在接下来的职位层次上，我们可以将力量〔competence〕定义为完成某个职位的工作所需的力量〔ability〕和热忱。在个体层次上，力量是格外具体的。个人的力量包括他的学问、技能、态度、阅历和关系网等。如表４-１所示，列举出了组织的一些核心力量和所对应的销售人员的具体力量。被组织确定的每种个人力量都应附有对所需技能、学问和专业的清楚定义，通过定义你就能确定相应的行为或活动了。表４-２对某企业客户经理的两种力量进展了具体的定义。表４-２力量和相应行为的举例力量定义行为举例经营学问对关键经营理论有深化的理解，并能够应用到保健行业管理中去。了解经营过程和决策过程，主动并慎重的进展客户关系。能够清楚把握客户和企业经营成功和稳定进展的要素。能够依据客户的本钱和收效来争辩保健经济问题。能够运用财务分析和经营案例来支持客户经济价值议案。４.２.２组织力量差距Vs.销售人员力量接下来是评价企业核心力量的现状，找出与抱负状态的差距，确定出为稳固核心力量需要培育的力量；或者是在剧烈的市场竞争中，企业觉察了自己缺乏某项力量而需要培育新的力量，这些都是组织的力量差距。企业的资源是有限的，最重要的是能够将有限的资源集中投入在关键的力量差距上。通过对企业战略、所需力量和现状的全面思考，可以挂念表４-１组织核心力量Vs.销售人员的力量组织力量〔OrganizationCapabilities〕力量(Competencies)责任心团队精神客户导向变革和制造精神沟通经营学问职能学问质量效劳(Qualityservice)√√客户关系(Customerrelations)√√外部沟通(Externalcommunication)√√全部权维护(Ownershipbehaviors)√√√速度和灵敏(Speedandagility)√√市场分割(Marketsegmentation)√√市场导向(Marketdriver)√√信息获得(Informationaccess)√√企业确定最正确的投入策略。我们依据重要性和与竞争对手的比较两个维度来确定企业的关键力量差距。这样可以挂念企业确定在哪些方面优于或弱于竞争对手，在何处投入过多或过少，企业的何种力量差距需要马上引起重视。如图４-５所示，对某企业的核心营销力量进展了全面分析，可以看出，该企业在市场分析力量上投入较多，而在吸引和培育销售人才和反映客户需要拥有需要胜于竞争对手重要性需要与竞争对手持平与对手持平弱于对手优于对手市场猜测分析力量需要拥有需要胜于竞争对手重要性需要与竞争对手持平与对手持平弱于对手优于对手市场猜测分析力量产品供给力量产品多元化信息获得力量把握客户需求的力量吸引和培育销售人才的力量延长产品的生命周期影响全球市场现状价格保护价格战略需求〔相对于其他力量来说〕上投入过少，应当马上引起重视。这种方法清楚的显示出组织力量差距及其重要程度。这对组织的力量管理过程是格外重要的，也将成为销售人员力量的来源之一。看下面这个例子。某企业致力于成为效劳行业的一流供给商。但是觉察一个重要的力量是能够销售更经济实惠的一揽子产品，而不仅仅是高级的、质量牢靠的单个产品。经过调查觉察，企业的客户经理们虽然个个都是产品应用专家，但是很少有人能够基于经济价值来进展销售。因此，为了更好地实施营销战略，企业打算建立一个强调这种经营学问的、对经营成功至关重要的素养模型。于是全部的客户经理开头基于新的素养模型被评估，并与酬劳方案挂钩，从而改善力量差距。因此，组织的力量差距对于打算销售人员的素养模型以及确定各力量的权重都具有重要意义。４.２.３标杆人物Vs.销售人员力量素养模型建立的初衷之一，就是找出绩优员工的共同特征，让业绩一般或更差的员工习得这些特征，从而使员工队伍的整体力量得到提高，业绩也会相应提高。一种传统的建立素养模型的方法就是将员工中绩效最好的１０%与绩效最不好的１０%选择出来，然后分析是什么力量或行为使他们的业绩大相径庭。不管这种方法是不是合理，确定存在一些与众不同的力量使一些人业绩优于他人。因此，我们可以通过行为大事访谈法〔BehavioralEventInterview，BEI〕或其他方法来考察业绩优秀的销售人员——我们称之为“标杆人物〞——的力量特征。４.３力量信息猎取的来源和方法以上对销售人员素养模型的建立方法进展了论述，那么在建立模型的过程中，所需的相关信息如何得到呢？比方如何保证所选的力量要项是该类销售人员应当具有的并且是全面的？如何保证力量等级划分的合理？如何保证销售人员能够承受这种评价方法？下面将对信息的来源和猎取方法进展论述。４.３.１向谁猎取信息很多与企业利益相关的个体对销售人员力量要项确实定都持有重要的见解。因此向他们询问什么是销售人员应当具有的素养要项是有意义的。企业的高级主管素养模型不但要反映出销售人员应当取得的业绩，还必需与组织期望树立的整体形象相全都。企业的高级主管普遍面临着持续不断的增进销售量、利润和股东收益的压力。因此，对于什么是企业需要的工作业绩，他们的观点通常是最具有远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到将来３到５年组织所需的素养，以及从组织整体层面来看的核心素养要求。部门经理和核心员工这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保企业能不断开发出新的产品和效劳，保证组织高效运转。企业要求他们不断的打量本钱支出和投资的状况，以确保资产盈利率最大化。此外，他们还必需对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及到达这种水平所需的技能了如指掌。在职者销售人员必需完成组织分派的特定任务，并实现特定的目标。作为一线工作人员，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式；了解绩效的差异——这些都是鉴别核心素养所需要的关键信息。让在职者参与建模的过程还能确保他们最终认可并承受模型和素养各水平之间的差异。客户〔内部和外部〕企业内外部客户提取销售人员核心素养的必不行少的丰富信息源。客户是由企业的一系列素养产生的产品和效劳的终极承受者。外部客户供给的素养信息特殊有助于销售人员素养模型的建立，由于销售和效劳人员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。４.３.２如何猎取信息内外部信息应由事先支配的人员负责收集。信息收集者必需具备使用以下技术、收集并汇总数据的力量。一对一访谈访谈法是鉴别素养最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管。访谈法能直接的观看被调查者的工作环境，收集关于素养的准确信息，区分出不同的素养水平。在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素养而言，什么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满足的绩效。访谈法同时是最耗时和本钱最高的素养鉴定法。但在特定的情形下，比方在区域性销售效劳企业中，这种高本钱的方法格外有效。行为调查法行为调查法通常用于更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要与访谈法协作使用。首先，要依据访谈法所得出的关于素养和相应的行为的信息设计一个行为——素养量表，表中每一项特定的素养都与一些行为相对应，对每项素养都进展了初始的排序和描述。然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进展评分。依据评价的结果，我们就能形成一个初步的素养模型。行为调查法相当节省时间和本钱，但它必需与访谈法协作以确保得出的结论全面恰当。专家小组专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是：争辩大多数利益相关者关心的问题〔比方，战略、工作环境和工作任务〕；描述称职的销售人员所完成的关键性产出和成果；回忆由调查发得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素养；区分精通程度不同的行为之间的差异。〔通常，专家小组要特地召开一个后续会议来确定这种差异〕。查阅其他有关工作的信息这能为素养模型添加一些格外有用的细节。在很多企业的职位评价、培训和雇佣资料中都能觉察很多有关行为调查和KSAs〔学问、技能、态度〕的信息。这些与工作相关的信息能帮助提炼素养模型，特殊是在后续的专家小组会议中，它们对于确定娴熟程度的不同水平大有裨益。

５将销售人员的力量划分等级在上一局部我们就经营将销售人员的力量要项确定下来。在完成销售人员的素养模型之前，还需要将各项力量的权重和不同的力量水平确定出来。为销售人员的力量划分等级有两种方法：一是将确定好的销售人员力量直接划分等和级；二是通过为销售人员建立任职资格体系划分等级。５.１直接划分等级要解决这个问题，开发者首先要弄清楚素养模型中的力量存在的几种差异。哪些是担当该销售职责所需的根本素养？哪些是差异性素养〔超越别人所需要的素养〕？每一种素养又可以细分为多少级娴熟或精通水平？例如，一个销售业绩突出的销售人员可能具备客户学问、客户效劳、搜集和反响信息等销售技能，但他却不肯定具备“分析和猜测市场〞的力量，因此“分析和猜测市场〞就是一种差异性素养，可以将之作为划分不同力量等的依据。关于销售人员的力量级别也很好理解，就客户效劳和团队工作两项力量，依据其精通水平可以分为三级。如表５-１和表５-２所示。力量A——满足客户需求：客户包括购置企业产品/效劳的外部客户、外部供给商以及内部客户。力量B——团队工作：作为部门团队的成员能够为团队的成功和目标做出奉献。表５-１力量A的三个等级等级１能够解决客户问题。等级２能够理解客户的业务。等级３能够满足客户的需求并为客户提出合理化建议。表５-２力量B的三个等级等级１参与团队工作，并能够通过团队完成工作职责。等级２在界定团队角色起主导作用，并且在解决部门问题过程中能够监测团队的成功。等级３能够寻求团队之外的资源挂念解决更简单的团队问题。通过对销售人员根本素养、差异性素养和精通水平的考虑，我们就可以确定销售人员力量的等级了。其划分依据是：等级随学问的深度与广度的增加而提高，随技能的娴熟和精通程度的增加而增加。其中，学问包括专业领域的学问和学问面的广度〔如不仅了解销售学问，还具有企业运营管理学问〕。下面举一个直接划分销售人员等级的方法。依据企业核心营销力量和标杆人物确定区域销售经理的关键力量如下所示。在确定了销售人员的力量要项、权重、等级水平之后，销售人员的素养模型就建好了。我们仍以前面所提到的某效劳行业供给商的例子，为该公司区域销售经理的建立的素养模型如下：区域销售经理的关键力量：力量１：把握销售技能：４０%等级１能够理解和把握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购置有关的行为特征，完成销售定额。等级２除具有等级１的力量外，还能够制造性的应用各项特征推行有效的促销方案，超额完成销售定额，并在指定区域为企业的品牌建立做出肯定奉献。力量２：了解企业产品、销售过程和程序：１５%等级１了解企业产品、经营过程和决策过程，对销售过程中消灭的重大问题能够做出正确推断和提出解决方法；能够理解客户的业务，主动并慎重的进展客户关系。等级２除具有等级１的力量外，能够清楚把握客户和企业经营成功和稳定进展的要素，能够对产品销售过程和程序提出改进意见。力量３：把握管理技能：１５%等级１能够传达企业决议，对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见，为下属制定合理的销售定额。等级２除具有等级１的力量外，能够依据不同下属的特点安排不同类型工作，指导、培训和鼓励下属，能动地制定并支持其完成销售定额。力量４：把握本企业内的销售猜测和经营方案技术：１０%等级１能够对本区域内的销售状况进展准确猜测，制定有效的经营方案。等级２除具有等级１的力量外，能够对本区域内的销售状况进展准确猜测，分析销售额或营业额上升或下降的因素，提出改进建议。力量５：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上，和/或对现有产品提出改进建议：１０%等级１能够准时准确地获得竞争对手和客户的信息。等级２除具有等级１的力量外，能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议，或新产品的开发建议。如前所述经过调查觉察，“基于经济价值来进展销售〞是企业的一个营销力量差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业打算在销售经理的素养模型中增加这种“基于经济价值销售的力量〞，设定权重为１０%。５.２通过任职资格体系确定等级如图５-１所示，任职资格标准的开发的思路是：通过确定销售人员“能做什么、需要做到什么程度〞来界定销售人员的角色；依据角色定义中的要求，任职者应当具备哪些KSA？需要有哪些专业经受？销售人员的任职资格体系可以分五步来建立。首先确定销售人员的任职资格等级构架，共分为几等和几级？其次，确定等和级的标准；第三，确定每等和每级的职责；第四，确定每一等和每一级的绩效标准；第五，确定每一等级的认证方法。下面我们介绍通过任职资格体系确定等和级的方法，因此这里只介绍前两个步骤。１、分等分级在分等过程中，既不能太细〔极端是为每一个职位开发出与之对应的任职资格〕，由于这样一是任职资格标准开发的工作量会相当大，二是今后的管理、认证中亦会相当麻烦，三是也没有这样必要，由于很多职位对任职者的KSA的要求的区分不是很大；也不能太粗，太粗那么会使得任职资格中的KSA会过于抽象、过于宏观〔极端的一个例子是将全部的销售人员都归成一类〕，从而损伤任职资格体系的有用价值。对于图５-１任职资格体系的建立思路角色定义〔核心局部〕解决：做什么？角色定义〔核心局部〕解决：做什么？做到什么程度？模块一模块二模块……标准开发〔支撑局部〕解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪些KSA？需要有哪些专业经受？KSA专业经受KSA专业经受KSA专业经受学问技能专业经受模块一及具体要求模块二及具体要求……模块一及具体要求模块二及具体要求……２、角色定义和等级标准角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度〞的期望，它是任职资格标准体系的核心。它与后面的任职资格标准开发之间的关系是：前者是“做正确的事〔Dorightthings〕〞，后者是“将事做正确〔Dothingsright〕〞。角色定义的根本原那么要充分考虑行业和竞争对手的状况，以引导公司不断缩小与竞争对手在人力资源力量方面的差距。在一个竞争充分的行业里进展角色定义特殊是“需要做到什么程度〞时，必需充分考虑这一点。基于现实又不能拘泥于现实。所谓基于现实，是指要依据专业对员工资格的实际要求和员工的具体状况进展设置，不能脱离现实。所谓不拘泥于现实是指角色定义要具有肯定的前瞻性和挑战性，能引导员工朝公司期望的方向不断努力。晋升难度要考虑人才成长的自然规律，并依据级别的不同而有所区分。以五级为例，对于前三级〔管理类除外〕和管理类的监视者的任职资格，在符合学历条件和资格条件的状况下，大多数人经过努力即能获得。对于后两级和管理类的管理者和领导者的任职资格，只有少数员工经过艰辛的奋斗才能在规定的资格年限内获得。在同一线内不同级别的晋升难度要根本合理，不同线之间的晋升难度要根本平衡。如表５-３所示，销售人员的角色、所对应的主要职位名称及关键成功要素，关键成功要素对于我们推出相应角色所需的学问、技能供给了思路。角色类别和级别确定的根本依据担当的责任大小在本专业领域的影响对流程优化和体系变革所起的作用要求的学问的深度和广度、技能的凹凸解决问题的难度、简单度、娴熟程度和领域如何从角色定义的模块导出KSA和专业经受要求？认真阅读工作说明书，收集与职务有关信息。依据角色定义，每个角色确定３～５个的标杆人物。深度访谈标杆人物，收集要到达角色定义中的要求所必备的KSA和专业经受。表５-３销售人员的角色定义销售角色职位名称成功要素探测者/销售完成者：识别并完成销售工作；建立新老客户的数据库销售代表客户管理销售经理市场代表收入总边际收入总边际利润新客户销售额单位销售额定单规模客户管理：建立并保持良好客户关系；集中精力管理一些大客户客户经理全国客户经理关键客户经理产品客户经理收入额和增长量市场占有率客户占有率客户增值产品组合顾客满足度和忠诚度技术销售支持：供给售前或售后的技术支持区域工程师销售工程师技术销售代表技术产品专家所支持的直接销售团队的营业额对被安排的客户的保持产品组合渠道管理：帮助产品的传输和供给销售代表广告推广代表客户经理销售饱和度市场份额特殊产品的销售额综合、分析、校验同一专业内不同级别标杆人物访谈信息，“去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼〞，分模块撰写KSA和专业经受要求。验证、修改上述KSA和专业经受要求。表５-４角色定义的级别级别角色定义一级有限的学问和技能，主要是从事本专业工作所必需的一些根本学问或单一领域的某些学问点，这种学问往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的阅历，这种阅历是不够全面的，不能为独立工作供给支持。在工作中遇到的很多问题是其从未接触和解决过的；对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成局部之间的关联不能清楚把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级具有根底的和必要的学问、技能。这种学问、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中屡次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进展分析或仅需要进展不太简单的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的状况下，能够完成工作，在例行状况下有屡次独立运作的阅历；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监视下进展的，工作的进度支配亦是给定的；能够觉察流程中一般的问题。三级具有全面的、良好的学问和技能，在主要领域是精通的，对相关领域也有相当的了解；能够觉察本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能准时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成局部之间的相关性；能够对现有的方法/程序进展优化，并解决简单问题；可以独立地、成功地、娴熟地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级在本专业的大多数领域精通，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密分析在专业领域给他人施加有效影响，能推动和实施本专业领域内重大变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内简单的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的进展趋势，并使本专业进展规划与业内进展趋势相吻合。五级具有博大精深的学问和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的简单分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要制造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的进展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

６将销售人员的薪酬与力量挂钩设计销售人员的力量薪酬需要考虑的问题是：怎样将销售人员的薪酬与力量挂钩？如何确保销售人员的薪酬具有外部竞争力和内部公正性？６.１如何将销售人员的薪酬与力量挂钩６.１.１选择挂钩方式销售人员的薪酬与力量挂钩有三种方式，第一种是通过销售人员的职位评价体系间接地与力量挂钩；其次种是将力量与销售人员的角色挂钩。第三种是直接将薪酬与销售人员的力量挂钩。第一种挂钩方式是将力量作为职位价值的一个评价要素消灭的，间接地表达了销售人员力量水平的凹凸。这是当前最常见的挂钩方式。销售人员的根本工资由所在职位和力量共同打算，其中职位打算“薪等〞，力量打算根本工资在薪等中的具体位置〔有时也叫“薪级〞〕。在肯定的程度上讲，基于职位的薪酬体系设计即是将力量与薪酬进展间接挂钩的一个例子，之所以这样说，一是由于在进展职位评价时，我们已经充分考虑了职位所需要的力量水平；二是薪等和销售人员薪酬在薪等中的具体位置即薪级的打算与晋升一般都是基于绩效和力量的。但是这种挂钩是很松散型的挂钩，在这种薪酬体系下，销售人员的根本工资在很大程度上由其所在职位打算。更为严密的间接挂钩方法是现在越来越流行的工资宽带化〔Broadbanding〕。工资宽带化不仅意味着薪酬等级数的削减，更重要的，工资带要能反映素养在水平、幅度和深度上的差异。对于多数组织而言，一般５-８个工资带就可以满足需要。工资带可以依据素养数量的增加，精通水平的上升，或者二者的结合来划分。其次种方式是通过定义销售人员的角色，角色可以简洁的理解成“做什么事〞和“有什么资格才能做〞两个要素，这里的资格是对销售人员学问的广度和深度、技能的精通程度等力量水平的界定。这种与薪酬挂钩的方式不太全面的表达了销售人员的力量。第三种方式也是最激进、受到批判最多的一种挂钩方式，销售人员的薪酬直接由力量打算，你有什么样的力量，就拿什么样的工资。这种挂钩方式全面地表达了销售人员力量的凹凸。这种激进的方式的极端是将销售人员薪酬的全部局部与力量挂钩，由于我们所讲的薪酬基于力量还是基于职位指的是根本工资的支付依据，不包括短期奖金和长期鼓励。这种极端的方式是将销售人员的全部货币薪酬与力量挂钩，是纯粹的基于力量的销售人员薪酬。下面这个例子就是这种状况，需要指出的是，将薪酬与力量完全挂钩的企业少一些，大局部企业将力量作为根本薪酬的支付根底来考虑。选择何种挂钩方式取决于企业对力量薪酬体系的偏好程度、力量管理体系的完善程度、企业的进展阶段等因素。６.１.２确定薪酬构造在设计基于力量的薪酬构造〔PayStructure〕时，我们需要重点解决的三个问题是：划分薪酬等级〔grade〕确定每等对应的薪酬区间〔range〕确定相邻等之间的穿插〔overlap〕１、划分薪酬等级薪等的数目应当适中。假设划分的薪等太少，那些在力量上差异很大的销售人员被支付一样的薪酬标准，就会损害薪酬政策的内部公正性。另一方面，假设划分的薪等太多，那些在本质上没有什么明显差异的销售人员就会得到不同的酬劳，同样也会损害薪酬政策的内部公正性。设计薪等时主要考虑以下因素：销售系统的简单程度。在其他条件既定的状况下，企业的销售系统越简单，销售人员种类越多，薪等就越多。企业的管理倾向。主要考察企业是鼓舞比较大的收入差异还是比较小的差异。企业文化。主要考察企业是否有能够承受较大的收入差异的企业文化。薪酬管理上的便利。为了管理上更加便利，薪等越少越好。２、确定薪酬区间在打算薪等的薪酬区间时，我们一般考虑以下因素：力量跨度。力量跨度越大，向上晋升所需的时间越长，薪酬区间就应当越大。人员分布。假设力量分级合理，落在各级间的人数将近似地呈正态分布。为合理反映落在同一薪等人员的力量和绩效差距，人数多的薪等的薪酬区间应越大。企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次，鼓舞或承受收入差距的企业，其浮动幅度亦会设置得比较大。３、确定薪酬的等间穿插在打算基于力量的薪酬构造的等间穿插时，我们主要考虑的是人才成长的自然规律。一般来说，人们对某种力量的把握开头速度比较快，在到肯定程度后，会消灭一个“高原平台期〞，在这段期间内，人们的力量增长缓慢甚至消灭停滞。只有少数天资聪颖、或者经过艰辛努力的人才能突破这个平台期而进入更高层次。与此相适应的是，与平台期前对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以消灭缺口，这样设置的目的是从利益上引导员工成长；与平台期及突破平台期后对应的薪等之间，应当有肯定的重叠，突破平台的难度越大，所需的时间越长，重叠区间应当越大，这样设置的目的是为了解决力量升级时机与鼓励之间的冲突。当然也有与之相反的思路，比方为了鼓舞员工突破平台期，将下一薪等的起点工资定得很高从而形成缺口。这两种思路没有对错之分，只有取舍之别，这就要求我们有权变的思想。假设企业的高级人才特殊缺乏，我们就应当尝试后一种思路。假设不是这样的话，前一种思路是更现实的选择。６.２使销售人员的力量薪酬具有外部竞争力与基于职位的薪酬设计一样，为确保企业给销售人员支付的薪酬具有外部竞争力，在设计基于力量的薪酬时，也要进展薪酬调查。但是与基于职位的薪酬调查不同的是，我们很难甚至有时候根本不能直接基于力量去调查某种力量在市面上的工资，其缘由一是不同组织需要的是不同的力量，而且即便是一样的力量，不同的组织亦有不同的度量方法；二是我们很难准确地对外描述组织定义的某一具体力量水平〔有时候也是基于保密的需要，对企业来说，力量分级的具体标准在人力资源管理中是比薪酬水平更为重要、更为核心的机密〕；三是与基于职位的薪酬体系相比，目前实施基于力量的薪酬体系的组织并不普遍。所以在进展薪酬调查时，最好先把力量水平对应到标杆职位，再按职位薪酬调查方法进展调查。一种简化的方法是：只调查每一个任职资格系列最有代表性的级〔如落在该级的人数是该系列中最多的〕所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其它级的薪酬。６.３销售人员的力量薪酬设计例如在销售人员的力量薪酬体系根本介绍完毕后，我们将通过设计前面提到的一家效劳行业的供给商的区域销售经理的力量薪酬来说明。区域销售经理的关键力量：力量１：把握销售技能：４０%等级１能够理解和把握所指定销售区域的地域特征、客户特征、销售周期以及与购置有关的行为特征，完成销售定额。等级２除具有等级１的力量外，还能够制造性的应用各项特征推行有效的促销方案，超额完成销售定额，并在指定区域为企业的品牌建立做出肯定奉献。力量２：了解企业产品、销售过程和程序：１５%等级１了解企业产品、经营过程和决策过程，对销售过程中消灭的重大问题能够做出正确推断和提出解决方法；能够理解客户的业务，主动并慎重的进展客户关系。等级２除具有等级１的力量外，能够清楚把握客户和企业经营成功和稳定进展的要素，能够对产品销售过程和程序提出改进意见。力量３：把握管理技能：１５%等级１能够传达企业决议，对下属工作过程中遇到的重大难题提出解决意见，为下属制定合理的销售定额。等级２除具有等级１的力量外，能够依据不同下属的特点安排不同类型工作，指导、培训和鼓励下属，能动地制定并支持其完成销售定额。力量４：把握本企业内的销售猜测和经营方案技术：１０%等级１能够对本区域内的销售状况进展准确猜测，制定有效的经营方案。等级２除具有等级１的力量外，能够对本区域内的销售状况进展准确猜测，分析销售额或营业额上升或下降的因素，提出改进建议。力量５：能够将市场竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上，和/或对现有产品提出改进建议：１０%等级１能够准时准确地获得竞争对手和客户的信息。等级２除具有等级１的力量外，能够将所获得的信息转化为切实可行的改进建议，或新产品的开发建议。如前所述经过调查觉察，“基于经济价值来进展销售〞是企业的一个营销力量差距。因此，为了更好地实施营销战略，企业打算在销售经理的素养模型中增加这种“基于经济价值销售的力量〞，设定权重为１０%。根本薪酬与力量挂钩方式如表６-１所示。表６-１力量等级Vs.根本薪酬=１\*ROMANI级=２\*ROMANII级=３\*ROMANIII级=４\*ROMANIV级￥５５００-￥６５００￥６５００-￥７５００￥７５００-￥９０００￥８５００-￥１０５００大局部关键力量到达了等级１的水平…=１\*ROMANI级全部关键力量到达了等级１的水平……=２\*ROMANII级大局部关键力量到达了等级２的水平…=３\*ROMANIII级全部关键力量到达了等级２的水平……=４\*ROMANIV级短期奖金与力量的挂钩方式如表６-２所示。表６-２力量Vs.短期奖金关键职责/力量绩效考核所占比重力量１：把握销售技能；定额完成的百分比４０%力量２：了解企业产品、销售过程和程序；客户满足度和保有率改进建议被承受次数１５%力量３：把握管理技能；下属的技能水平和技能提高程度１５%力量４：把握本企业内的销售猜测和经营方案技术；销售额增长定额完成的百分比方案定额与实际完成的差距１０%力量５：能够将竞争和客户信息转化到企业产品和新产品开发上，和/或对现有产品提出改进建议。建议被承受次数１０%力量６：能够基于经济价值销售。销售方案被承受次数１０%上述工具可以被用于长期奖金或股票期权，如表６-３所示基于力量的薪酬在股票期权上的应用。表６-３力量Vs.股票期权=１\*ROMANI级=２\*ROMANII级=３\*ROMANIII级=４\*ROMANIV级８０００股９０００股１００００股１２０００股大局部关键力量到达了等级１的水平…=１\*ROMANI级全部关键力量到达了等级１的水平……=２\*ROMANII级大局部关键力量到达了等级２的水平…=３\*ROMANIII级全部关键力量到达了等级２的水平……=４\*ROMANIV级

７结论以佣金制为代表，销售人员现行的薪酬主要是基于销售业绩进展支付的。这种模式在产生乐观作用的同时，也产生了很多弊端。目前，力量薪酬在西方国家越来越流行，与基于职位和基于绩效的薪酬模式相比，具有很多独特的优势。同时，营销领域也发生了很大变化，关系营销理念和新的营销方式的兴起，使销售人员的角色和责任发生了很大变化，对其力量也提出了更高的要求。这些都是旧的薪酬模式无法支持的。企业销售人员的力量主要有三个来源：企业核心力量、企业力量差距和销售标杆人物。将销售人员力量分等分级的方式有两种：直接划分等级和通过任职资格体系分等分级。通过建立适合企业自身的销售人员的素养模型，可以将其薪酬与力量挂钩，挂钩方式有三种：通过职位、角色和直接与力量挂钩。其中通过职位挂钩是最普遍的挂钩方式，局部地将薪酬与销售人员力量挂钩，通过角色挂钩不太全面地将薪酬与销售人员力量挂钩，而直接与力量挂钩是走得最远最激进的挂钩方式，全面地反映了销售人员的力量。销售人员薪酬与力量挂钩设计成功的关键在于：选择适合于本企业的销售人员的力量要项、确定适当的力量间比重和合理的等级水平，最重要的是你所为之付酬的力量应当是能够衡量的。本方案实施的难点在于如何使企业和销售人员从仅仅关注销售业绩转而同时关注销售业绩产生的源泉——销售人员的力量，这也是销售人员薪酬与力量挂钩的目的和意义所在。世界上没有十全十美的东西。由于市场竞争的剧烈和全球化的深化，一种简洁的薪酬方法很难普遍应用。所以，企业可能会承受多种嘉奖方法以保证产品的销售、客户的满足以及嘉奖优秀的销售人员。

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