论目标管理在企业中的应用

目录TOC\o"1-2"\h\z\u内容摘要： 1关键词： 1第一章目标管理概述 11.1目标管理的基本概念 21.2目标管理的特点 2第二章目标管理在企业中的应用 32.1目标管理的一般流程 42.2企业实施目标管理的作用 62.3目标管理在具体应用中应注意的问题 82.4戴尔的目标管理，步调一致 9结论 11参考文献 12后记 12论目标管理在企业中的应用内容摘要：目标管理MBO是美国彼得·德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出的，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。其特点是：参与管理，强调自我控制，促使下发放权利，注重成果第一的方针。目标管理在企业应用中是一般流程是：1、建立目标体系；2、制定目标；3、组织实施；4、检查和评价。企业实施目标管理的作用是：目标管理能落实企业中、长期目标和发展规划；有利于改善公司的组织结构,促进各部门间关系，促使企业文化得到发展；利用目标激励提高工作效率、增加生产力；目标管理能够促进沟通，全员参与，增进团结；能做到“人尽其才，才尽其用”的管理效果。从实践的角度出发，对目标管理在企业具体应用中应注意的问题做了系统阐述，并列举了美国戴尔和国企东成印刷公司运用目标管理的成功案例。关键词：目标管理，企业，应用第一章目标管理概述美国管理学家彼得•德鲁克1954年在其名著《管理实践》提出目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果，其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。目标管理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。实行目标管理对于提升企业的管理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。为了能有效地运用目标管理技术，先了解目标管理技术的相关知识。1.1目标管理的基本概念目标管理：MBO(ManagementbyObjective)“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。1.2目标管理的特点目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。（1）参与管理目标管理是参与管理的一种形式。首先确定出总体目标，然后对总体目标进行分解，逐级展开，通过上下协商制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标：用总体目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。（2）强调“自我控制”大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是自愿负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为动机，而不应当是行为本身，也就是说必须是以动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，他使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更加强烈的动机，推动他们尽更大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。（3）促使下发放权利集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一矛盾，促使权利下放，有助于保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气。（4）注重成果第一的方针采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据主管印象、本人思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完整的目标考核系统，从而能够按员工的贡献实际大小如实地评价有一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。（5）目标管理的核心目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”通过授权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质；通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为；通过上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制；目标管理形成一套完善的目标考核体系，从而使员工的实际贡献大小得到如实、公正的评价。第二章目标管理在企业中的应用2.1目标管理的一般流程由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。（1）建立目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺序推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种链锁式的目标体系。（2）制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果直到方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确的负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负责的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。计划前提计划前提企业目标关键项目的目标下级的目标相应的组织结够上级的目标上级对下级的目标初步提出的建议下级对目标的初步说明可以使用的必要资源下级正在完成的任务上级定期检查制度纠正措施和上级的帮助下级的最终成果最终检查评价所取得的成果新的目标输入可能影响可能影响可能影响相互一致循环往复图1-1目标管理和评价的管理系统（3）组织实施目标既定，主管人员就应该放手把权利交给下级人员，而自己抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这样不是说，上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方向。（4）检查和评价对各级目标的制定和完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可以灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。以上步骤如图1-1所示[1]。2.2企业实施目标管理的作用（1）目标管理能落实企业中、长期目标和发展规划成功的企业发展都应该有中长期发展目标，发展规划和未来企业前景蓝图的描述。而要实现这些目的，就应当分阶段进行，即所谓的阶段目标，通常以年度目标为阶段性目标的基本单位。而年度目标实现状况直接影响企业是否顺利健康达到预期目标的基本条件。而目标管理就是研究实现目标而进行的策划、协调、监督、评价所进行的活动实现的保障。目标管理强调上下协调以制定未来目标，可以促使高层主管注意到公司未来的成长情形，及早制定因应措施，使经营秩序化、系统化，促进公司的成长，并能适应因环境的变化而迅速变化。（2）有利于改善公司的组织结构,促进各部门间关系,促使企业文化得到发展通过建立目标,实施目标,进面增强公司的活力,提高整体竞争力。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标管理则是依据目标进行的管理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。（3）利用目标激励提高工作效率、增加生产力企业效率高低，与其员工向组织总目标努力的程度有密切的关系。由于目标的确定，使企业组织系统统一协调向预定目标前进，减少企业内部人力、财力的内部无效消耗。目标管理有一系列的监督和激励措施，能动态的反映员工的努力状况和潜能，使高层管理者了解企业的人力资源状况，并清楚的知道何人有何专长。为了能充分激发员工的自身潜能，提高工作效率，目标管理有多种激励手段。人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性，发挥人的分造性的主动性，是管理活动成败的关键。正是从这个关键问题出发，需要强调目标的激励作用。理论研究和实践经验都表明，一个单位、一个人如果没有明确的目标，是不可能激励集体及其成员去积极工作的。中国女排就是为了夺取世界冠军，为国争光（目标），才能够以顽强拼搏的精神战胜重重困难。无数革命先烈之所以能在生活极端着共产主义的伟大目标。因此，加强理想和目标教育，树立远大理想和很强的目村观念，对于提高和保证管理绩效是极其重要的。由于目标管理高度重视目标的设置，因而它在激励人的积极性方面，较其他管理理论更能体现现代管理的特点。（4）目标管理能够促进沟通，全员参与，增进团结领导者在群众的积极性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎样通过一种科学的符合企业内外环境的计划，实现我们共同的理想。在共同奋斗的过程中，把事实的真相告诉大家，和大家一起克服困难，走向胜利。简言之，就是实现充分的沟通，做好组织工作。实施目标细化的过程中，各部门都有自己的目标，这就要求要有相应的权限，只有责权统一，才能完成目标。而目标管理强调上司与部属间双向意见沟通，要求大家坦诚相见，团结合作，在交流与讨论的过程中，不但增加感情，信息交流，而且可能获得员工建设性意见和创造性的见解，还可以增强人员的自主意识,开拓性地开展工作。（5）能做到“人尽其才，才尽其用”的管理效果目标管理顺利贯彻实施的保障措施是绩效（业绩）考评制度的实施。绩效考评的结果可以为人力资源和其他管理决策提供大量的有用信息，尤其在招聘与选拔、员工培训、报酬方案的调整、处理员工关系、开发员工潜能等需要绩效考评结果。2.3目标管理在具体应用中应注意的问题目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解，并能够有效的改善存在的问题，其中有些问题是它本身存在的，有些问题是在实施过程中因工作没到位而引起的，只有正确的处理这些问题才能形成一个有效的管理方式。（1）管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。（2）管理者必须知道总目标是什么，以及要如何适应这些目标如果组织的一些目标含糊不清、不现实、不协调、不一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上也是不可能的。管理者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。（3）目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的所谓正确，是指目标的设定应符合组织的长远利益，和组织的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。（4）制定并尽量遵守既定的管理制度必须强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。（5）所设目标必须具有可考核性，这也是目标管理成功的关键任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果进行评价。（6)注意财务监控研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中的坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作“记账”，要由有专业技能的专人负责，并且有相应的激励机制和评估体系。(7)避免社会关系对工作关系的干扰创业期企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系，相互之间有着千丝万缕的社会关系，这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难，规范的制度体系缺乏必要的实施环境[2]。2.4戴尔的目标管理，步调一致当戴尔日益扩大，基础构架业日益复杂，要维持戴尔公司一向标榜的创业家精神，，并不是件容易的事情。而当戴尔向世界扩展之际，也很难维持一个团队的能量。戴尔一贯的目标就是要做到让戴尔公司的每个员工都觉得自己参与了一项很伟大，很特别的事，而此事的重要性也许足已超过他们自身。戴如何发展足以显现绩效的优良团队?那便是：目标管理，步调一致。无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大是事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。无论业务人员只是多么丰富，产品的送达速度多么快，或送给顾客后顾客多么开心，如果他接电话时口气恶劣，则肯定不能雇用他，因为戴尔公司的主要价值观之一是要提供更好的顾客体验，而这个业务员则不符合条件。戴尔把团队调整到共同的目标，并且，在全公司建立起同样奖励系统。在戴尔的工厂现场，大家以两人一组的方式合作，负责接收订单、制作生产、装箱寄送给顾客。获利分享的奖励办法刺激他们发挥团队的最大产能。每小时的报表或数据，都会显示在现场的屏幕上，让所有小组知道公司的进度。负责制作的小组绩效愈高，他们获力的机会就愈大。而他们也知道，共同合作所产生的利益，比单打独斗大得多。还有一种360度的评估方式，这种评估方式，并不是只直属主管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长，而是整合了所有与该员工共事的人的意见。这种评估方法十分有效，可以明确指出那些地方需要进一步发展与改进，让大家把重心集中在一小组的方式达成目标。结果，有些能力较强的小组成员，会因为关系到个人权益，而愿意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。他们的做法之一就是把360度评估的结果与其他人分享。这也是让公司的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追求进步。由于戴尔采用了“内部”与“外部”配合的团队销售模式，避免了传统销售体系中“销售”与“售后服务”的脱节，这种方式保证了客户系统的顺利运营并降低了总体拥有成本。对大中型企业，戴尔采用的则是“单一联络人负责制”，较之传统的送修和上门服务，这种独特的服务模式颇受用户欢迎。还值得一提的是：戴尔的大部分员工都是公司的股份，因此，公司倡导每位员工都用老板的眼光来看待公司的各种事情，并用“投资资本回报法”帮员工确认哪些事业表现的最好，哪些些没有表现出应有的成绩。保证这些得以实施的基础就是有一贯的策略。可以看到，戴尔从里到外都非常注意企业目标步调的一致，并且已经形成了自己的管理观念，他的成功之处在于：第一，通过所有环节的一致性，员工可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到目前目标，也会关注组织的更大目标，于是就是能相应的尽已所能对大目标有所贡献。第二，团队共同目标的运作方式，是凝聚公司人员的一种方法。他不仅要求大