狠抓成本策划严格过程控制

狠抓成本策划严格过程控制确保成本责任目标实现各位领导：根据局本次会议安排，现就***公司在“狠抓成本策划、严格过程控制、确保责任成本目标的实现”方面的一些具体做法向各位参会领导及专家们作一下汇报，如有不对之处，敬请批评指正。近年来，***公司在局党政和驻京、津办事处的正确领导下，在局各个职能部门的支持和帮助下，在成本管理工作方面着实在推进和延伸方面大下功夫，并从完善规章制度、保障标价分离、签约和风险金以及过程控制到位等方面入手，进一步明确公司与项目的“责、权、利”，合理界定公司营销效益和项目管理效益，积累了一些经验，取得了一定的效益。公司在2005年的成本毛利率为6.86％，到2006年成本毛利率达到8.23％，两年同比提高了1.37％。同时，成本策划针对性不强，不具体，不全面的问题，和对成本策划意义及重要性认识不足，对成本资料的收集整理不规范，对成本过程控制不严格等缺点得到了有效的解决和克服，具体做法如下：一、建立健全组织体系，从制度上保证成本管理有制可依成本管理是企业管理的核心。实施标价分离，准确测算责任成本，关系到企业与项目的共同利益，也是促进项目利润最大化的关键环节。为此，根据局《工程项目成本管理办法》的要求，公司从以下四个方面入手，对组织体系不断完善健全，对标价分离工作加强了规范和领导。一是明确了成本管理制度和办法，完善了成本管理组织机构设置。公司在《***公司2005年项目成本管理实施细则》的基础上，及时修订和完善了《***公司2006年项目成本管理实施细则》、《劳务分包和专业分包招议标程序管理规定》、《施工机械租赁规定及合同文本》、《内部承包风险抵押金交纳规定》等相关成本管理措施，进一步明确了公司与项目部之间的责、权、利，合理的界定了项目部承担本项目所涉及现场管理风险和部分技术风险。同时，公司成立了成本管理领导小组和成本常务工作小组。成本管理领导小组由公司经理任组长，书记任副组长，成员有生产副经理、总经济师、总会计师、合约、预算、经营、工程、物资、审计、财务等部门负责人。成本管理领导小组主要职责是根据中标项目的工程规模、工期、成本情况确定劳务分包模式和项目承包方式；负责对项目实施过程中的项目成本检查、节点考核及奖惩等工作；负责对项目施工过程中阶段考核时出现严重亏损的项目提出预警或更换项目经理等工作。成本常务工作小组由公司党委书记任组长，总经济师、合约部经理任副组长，常务小组成员为各职能部门业务骨干。其职责是对项目施工全过程的合同履约、工期进度及成本控制实行动态管理；按月定期对项目过程的成本检查、节点考核等工作的具体实施，并向公司成本管理领导小组汇报项目成本的检查情况和项目承包责任目标完成的对比意见，并提出预警措施和整改方案，在每月生产会进行通报；工程竣工后，负责对项目责任成本的最终确认工作，并向公司提出工程审计和兑现建议。二是明确合约部为项目成本管理部门。主要负责成本策划、责任成本、项目实际成本的评审和确认、项目成本阶段考核奖罚等全过程的控制和管理。三是明确了其他各职能部门及项目经理部在成本管理中的主要职责。四是明确了责任成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理经费等五项费用。公司对上述费用进行了全面、详细的测算，并严格按照项目总承包合同条款、项目的结构类别、当前市场价格和对项目的特殊要求等，在兼顾公司经营效益、项目各种因素的基础上，公正、公平、科学合理地综合测算项目责任成本费用，最终实现公司的经营效益和项目管理效益的最大化。二、加强标价分离工作，从程序和流程上保证成本管理推行有序标价分离对项目责任成本测算是否正确至关重要，不仅关系到经营、管理两个层面的效益的合理性，而且影响项目人员的工作积极性。为此，公司在确定项目责任成本时，充分考虑“企业、项目、职工”三者利益的基础上，严格执行制度和程序，依据标价分离的原则，认真对项目成本管理运行程序进行了细分，同时按照各个阶段的不同特点，对标价分离工作制定了严格的工作流程，以防止项目效益流失。项目成本管理运行程序主要划分为五个阶段：第一阶段是投标报价阶段（自中标日起3日内中标交底）。这一阶段主要任务是是：１、市场营销领导小组召开合同评审会，公司报价中心、合约、预结算中心、财务资金部、工程管理部等部门及项目经理参加；２、在合同评审基础上，市场部门、投标标部门拟定投标标方案，投标报报价；３、在投投标报价及分包包报价基础上提提出项目成本预预测分析(盈利利)，并报公司司领导签字认可可。第二阶段是项目目成本策划阶段段（自中标交底底后15日内完完成）。这一阶阶段主要任务是是是：1、项目目成本管理小组组会同指挥部、、报价中心、项项目经理部根据据中标的项目和和投标成本进行行项目成本策划划，确定劳务分分包模式；2、、项目部根据已已确定分包模式式起草招议标文文件，项目部推推荐合格的劳务务分包商，指挥挥部组织招标；；3、同时项目目经理部组织相相关人员对工程程的施工方案及及策划书，并提提供计算明细。。报公司工程管管理部审核。第三阶段是标价价分离及项目管管理目标责任书书签订阶段（自自中标交底后28日内完成））。这一阶段主主要任务我们将将在标价分离工工作流程中进行行详细阐述。第四阶段是项目目过程实施阶段段（合同工期之之内）。这一阶阶段主要工作是是：1、项目经经理根据公司签签订的管理责任任目标与项目各各管理人员签订订分解完成目标标责任状，优化化施工方案，编编制年度、季度度实施计划；2、按照工程计计划进度编制各各分项的劳务分包、专专业分包、材料料采购、机具租租赁招标计划书书；3、建立各各类台帐，每月月组织项目人员员根据工程的收收入与支出进行行经济活动分析析，及时掌握项项目成本动态，，尤其是非实体体性消耗性的料料具和大型机械械的进出场时间间；4、公司日日常成本小组将将根据项目编制制的实施计划按按节点进行检查查、监督和考核核，对偏离项目目成本计划的问问题提出整改意意见；5、项目目部及时对工程程的变更、签证证、增项要及时时提出成本的修修正，经公司成成本管理小组确确认后调整项目目责任成本。第五阶段是考核核兑现阶段（自自工程竣工验收收合格之日起6个月内完成））。这一阶段主主要工作是：1、项目竣工后后，项目成本管管理小组人及时时对项目成本进进行调整和确认认工作，以便工工程审计的开展展；2、项目经经理部应按照合合同约定及时办办理总分包工程程结算工作和竣竣工资料的移交交备案工作；3、成本管理小小组根据项目经经理部填写的竣竣工工程审计申申请表进行工程程审计，确定兑兑现情况。成本流程示意图图三、注重项目成成本策划，制定定和完善*****公司成本本策划标准文本本和招议标程序序。成本策划，就是是指工程在开工工阶段，根据工工程施工中期望望实现的收益和和利润来设定成成本目标，并制制定出切实可行行的完成成本目目标的方法及措措施。成本策划划对工程能否取取得良好经济效效益起着非常重重要的指导作用用。公司依据成成本管理模式及及这几年来的成成本策划经验，，制定了*****公司成本本策划标准文本本，并从以下十十个方面对成本本策划书内容进进行了细分。成本策划的编写写步骤具体如下下：（一）工程概况况及技术难点：：工程地点建筑面积、层数数、结构形式开竣工日期、节节点控制计划新技术、新工艺艺、施工难点等等其它应注意事事项（二）工程成成本情况：1、与业主合合同总价（其其中自行完成成合同总价，，业主指定分分包总价，业业主供应材料料总价，业主主指定价材料料总价等）2、责任成本本价3、项目计划划成本总价及及成本降低率率（三）项目成成本管理机构构及职责1、项目部成成本管理小组组设置2、项目部成成本管理小组组机构职责3、成本管理理小组运行考考核标准（四）公司下下达责任成本本分析：（说明：1、、分析公司下下达责任成本本中量的因素素和价的因素素。量的因素素，要求项目目在工程开工工后短时间内内对工程实际际工程量进行行核实。价的的因素，则要要求项目部充充分调研市场场，货比三家家，实际掌握握责任成本中中哪些项目是是价格是合理理的，哪些项目价格偏偏低，在今后后施工中如何何去操作。2、分析公司司下达责任成成本中有关费费用是否能满满足施工要求求。）1、人工费2、、材料费3、机械费4、、周转工具费费5、临时设施施费6、技术措施施费7、现场经费费8、其它它费用（五）施工方方案优化：（说明：在公公司批准施工工方案的基础础上进行优化化。）1、技术措施施2、模模板体系及支支撑体系3、外脚手架架工程4、、临时设施5、大型机械械6、材材料代用及替替用7、废旧利用用8、工工期质量、安安全文明施工工等（六）成本降降低计划：（说明：1、、详细分析责责任成本中人人工费、材料料费、大型机机械费、周转转工具费、临临时设施费和和现场经费的的降低措施，，并进行指标标量化。2、、做好现场签签证变更、索索赔的策划。。）1、人工费2、、材料费3、机械费4、、周转工具费费5、临时设施施费6、技术措施施费7、现场经费费8、其它它费用9、签证变更更、索赔10、工期、、质量、安全全、文明施工工等（七）管理人人员岗位职责责：（具体规定各各岗位管理人人员在成本管管理过程中的的职责）（八）责任成成本的岗位分分解及岗位责责任书的签订订：（由项目部成成本管理小组组按照项目的的管理情况和和管理人员及及其岗位的配配置情况，分分解责任成本本指标。这个个责任成本指指标应是全面面性的，而且且是覆盖性的的。项目部与与所有管理人人员签订岗位位责任书，提提出岗位要求求。）（九）岗位成成本和责任成成本的考核及及分析1、岗位成本本的考核及分分析2、责任成本本的考核及分分析3、预防及纠纠偏措施（十）责任成成本及岗位成成本的奖罚及及兑现1、责任成本本的风险抵押押情况2、责任成本本的分红分配配3、岗位风险险抵押4、岗位完成成的奖罚兑现现具体成本策划划编写详见《《*****公司成本策策划书》。在制定和完善公公司成本策划书书的同时，*****公司根根据局《合约管管理手册》、《《*********局施工工分包招、议标标管理办法》及及《*****公司物资管理理实施细则》中中的有关规定，，结合公司及项项目管理情况，，规范了公司的的招、议标和合合同签订流程，，修订了《*****公司劳劳务（专业）、、物资、机具租租赁招（议）标标程序》。（一）招、议标标流程1、确定投标单单位。新开工项项目：项目经理理部协助公司合合约部起草“一一次结构”的劳劳务招、议标文文件，报公司领领导审批，由指指挥部在公司合合格分包商名录录中确定拟选用用的招标单位，，填写劳务分包包商推荐表，经经指挥部负责人人同意，确定投投标单位。如合合格分包商名录录中不能满足工工程需要的，可可选择其他劳务务分包商，但需需由指挥部组织织项目经理，工工程管理部、合合约部共同参加加考察分包单位位，并写出对分分包商的评价报报告，经公司领领导同意后方可可参加投标。合合格分包商的评评审资料由工程程管理部保存。。二次结构劳务务和专业分包的的招标文件，由由项目合约经理理根据劳务（专专业）招、议标标计划，结合工工程进度，提前前二十日起草招招标文件，格式式采用公司制定定的统一文本，，经项目经理审审核后上报指挥挥部审批。同时时项目经理部、、指挥部推荐拟拟选用的招标单单位，公司工程程管理部门、合合约部也可推荐荐投标单位，前前提必须从合格格的分包商中选选取。项目经理理部根据指挥部部负责人审批后后的“工程分包包（专业）商推推荐表”发放招招、议标邀请函函和招标文件，，指挥部视工程程合同标的确定定招标地点。物物资采购、机具具租赁的招、议议标文件由项目目合约经理与项项目材料负责人人负责起草，对对拟招标的材料料品牌、质量要要求、进出场时时间、供货地点点、付款方式、结算方式式、周转工具的的损耗比例及丢丢失赔偿方式、、争议解决方式式、起诉地点及及违约责任须在在招标文件中明明确，经项目经经理同意后上报报指挥部审批，，指挥部领导同同意后方可下发发招标文件。2、开标、议标标。招标会议由由指挥部组织，，视招标的内容容、标的额来确确定参加人员。。在开标前做好好签到记录（包包括投标单位的的签到记录表））。投标单位的的人员必须是单单位法人或法人人的授权代表，，并出具单位盖盖章的书面报告告。招标人须按按招标文件要求求，对各投标单单位的营业执照照、资质证书、、安全施工许可可证、法人授权权委托书、外地地进津施工许可可证进行审查合合格后方可参加加开标。同时还还要求投标单位位必须提供下列列原件：项目经经理、项目主要要管理人员、特特殊工种的上岗岗证。不符合要要求的不得参加加开标会并退还还投标书。根据招、议标结结果，由开标小小组填写开标记记录，并在报价价记录上进行会会签，推荐不少少于二家拟选用用的投标单位。。项目经理部将将各单位的报价价情况及拟用的的投标单位上报报指挥部领导，，经审批确定中中标单位，下发发中标通知书。。土建的一次结结构队伍必须经经公司经理同意意后方可下发中中标通知书。（二）合同的签签订和发放1、确定中标单单位后，由项目目经理部根据招招（议）标文件件起草合同文本本和合同补充条条款，劳务分包包、专业分包、、机具租赁合同同必须采用公司司制订的统一文文本，周转料具具的租赁合同中中必须明确租赁赁物的损耗比例例和损坏丢失的的赔偿额度，报报指挥部和公司司合约部审核，，审核后合约部部协助项目经理理部与中标单位位进行合同洽谈谈。2、在合同条款款双方达成一致致后，由项目合合约经理负责办办理“劳务（专专业）分包合同同评审会签单””，项目材料负负责人办理“物物资、机具租赁赁合同评审会签签表”。同时先先由分包单位、、供（租）商盖盖章后，返回公公司合约部备案案，由合约部持持已盖章的合同同和合同评审会会签单到公司办办公室加盖印章章“*****局*****公司”，其中中分包合同、专专业分包合同须须加盖公司经理理印章。物资、、机具租赁的合合同由项目经理理签字。3、在分包合同同备案前，合约约部和项目经理理部各保存一份份双方盖章的有有效合同，等分分包方备案返回回后换成经当地地政府部门备案案的合同作为存存档资料。期间间项目合约经理理应督促分包方方及时返回分包包合同。4、分包合同一一式十二份，合合约部接到返回回后的备案合同同应及时下发至至各部门，合约约部、预结算中中心、工程管理理部、财务资金金部、审计监察察部、指挥部和和项目经理部各各一份，其余返返回分包单位。。材料合同、机机具租赁合同一一式六份，合约约部、工程管理理部、指挥部和和项目经理部各各一份，其余返返回供（租）方方，并做好合同同发放台帐。5、在公司合约约部备案时必须须持有招标文件件、分包商推荐荐表、开标记录录、投标单位的的报价书、投标标单位的承诺书书、会议签到表表、分包方的项项目经理法人授授权委托书、分分包方的现场材材料人员的法人人授权委托书、、分（供）方办办理资金拨付手手续的法人授权权委托书、招标标小组的初评意意见、中标通知知书及合同评审审会签表，并将将上述资料的原原件存放公司合合约部。中标单单位的项目经理理、项目主要管管理人员、特殊殊工种的上岗证证原件存放在项项目经理部。（三）责任与奖奖罚1、参与招、议议标的有关人员员应具备相应的的业务能力，应应尽职尽责，遵遵纪守法。2、对有下列情情况之一的，应应根据情况追究究有关责任人员员的行政、经济济责任：（1）违反本招招标程序的，未未进行招、议标标工作私自引进进分包队伍的；；（2）利用职务务和工作之便，，私下泄露标底底，索贿受贿，，致使企业的利利益受到损害的的；（3）因私照顾顾关系，限定劳劳务、专业分包包、物资、机具具供（租）商选选择范围，规避避招（议）标或或进行虚假招（（议）标的。3、禁止以项目目经理部及个人人名义签订经济济合同或与工程程相关的担保文文件，否则所造造成的一切责任任均由责任人承承担。四、加强成本过过程控制，保证证成本管理工作作执行通畅，有有效。任何工作有了一一个好的既定目目标，如果在执执行过程中不去去落实，就只能能停留在空想阶阶段。成本策划划所制定的项目目计划成本，就就是项目一切成成本工作的既定定目标，为了这这个既定目标就就必须制定出详详细周密的落实实办法及监管制制度。*****公司为此制制定了一系列监监管制度，并严严格贯彻实施。。第一，加强项目目成本检查及考考核。根据生产产经营的市场划划分公司将成本本检查的区域划分为滨滨海片区、*****片区和和北京片区三个个片区。公司成成本管理工作常常务小组每月对对一个片区所属属项目进行成本本检查，详细检检查成本资料的的整理情况，成成本策划的落实实情况，同时对对所有项目的阶阶段成本情况进进行考核，核对对项目成本数据据的准确性，产产值报量是否准准确，业主收款款是否到位，分分包费用计提是是否足额，材料料验收挂帐是否否及时等，并根根据成本检查情情况评比打分。。（附项目成本检查查表及成本阶段考考核表）第二，实行月度成成本检查情况通报报。公司成本管理理常务工作小组根根据每月的成本检检查情况，分项目目列出受检项目在在成本管理过程中中的优缺点及不足足之处，并在全公公司范围内进行通通报，当月成本检检查中的缺点及不不足之处在下一次次的成本检查中将将作为检查的重点点予以查验，直到到项目整改完毕。。月度成本检查情情况通报的实施给给各项目提供了一一个相互学习的机机会，促使各项目目积极学习其他项项目的优点及长处处，及时弥补自己己不足，同时通报报中发现和指出的的问题也给其他项项目的成本管理工工作提出了预警和和警示。第三，每季度召开开一次项目成本策策划及管理经验交交流会。为及时总总结成本管理工作作中的得失，公司司每季度组织召开开一次项目成本策策划及管理经验交交流会。会中要求求各项目部必须认认真准备材料，要要注意不断总结成成本管理经验，吸吸取成本管理教训训，以期从中受益益，切实提高和促促进项目成本管理理水平。无论是项项目经理、项目总总工还是项目合约约经理，大家都可可以在会中畅所欲欲言，介绍自己在在成本管理过程中中的先进做法及经经验。通过以上方法，公公司不断加强和规规范成本过程控制制的约束和管理机机制，为项目的盈盈利及兑现打下坚坚实的基础。五、加强成本考核核及兑现，确保责责任成本目标实现现。成本考核兑现是成成本管理过程中最最后一个环节，也也是成本效益的最最终体现。在考核核兑现中公司主要要从竣工资料和结结算、项目责任成成本确认、考核指指标和审计、兑现现时限四个方面进进行贯彻和执行。。1、竣工资料和结结算。在提交工程程竣工验收报告时时，同时提交竣工工资料和竣工图到到工程管理部审核核，公司考核项目目竣工时间以竣工工验收证明书日期期为准。按照总包包合同中的约定时时间内向业主提交交工程结算书，并并及时催促业主在在规定时间内审核核完毕。分包结算的办理，，项目经理部应根根据工程进度、分分包合同的约定及及时办理分包结算算，如专业分包的的桩基工程、降水水工程、土方工程程、防水工程、门门窗工程、钢结构构工程、一次结构构、二次结构等分分项工程。2、项目责任成本本的确认。公司成成本管理小组根据据签订的责任成本本和调整的责任成成本汇总确认项目目责任成本额，项项目部填写公司制制定的项目竣工审审计申请表，经相相关部门填写后及及工程相关资料报报审计部门审核。。3、考核指标。公公司对项目实行基基本指标考核和管管理指标考核。基基本指标是指责任任成本降低率（额额）指标（权重0.9）；管理指指标（权重0.1）包括：质量指指标、工期指标、、安全指标、工程程款回收指标、定定性指标。定性指指标包括文明施工工、“两制”建设设、管理资料、合合约管理、环保、、安保体系、财务务体系运行情况、、精神文明建设等等。管理指标如下：指标标准修正条件修正系数权数考核部门考核结果质量指标执行总包合同要求达到标准10.02工程管理部未达到标准0工期指标执行总包合同要求达到标准10.02工程管理部未达到标准未造成较大影响0.8未达到标准造成较大影响0.5安全指标执行公司安全指标规定达到标准10.02工程管理部未达到标准未造成较大影响0.8未达到标准造成较大影响0.5工程款回收指标执行总包合同要求达到标准10.02财务部完成标准的85%以上0.8完成标准的85%以下0.0定性指标见定性指标考核标准按实际得分数除以100确定系数0.02见定性指标考核标准项目承包定性指标标考核标准指标分数标准考核部门实得分文明施工20公司关于文明施工管理有关规定工程管理部合约管理10公司关于合约管理有关规定合约部门两制建设15公司关于两制建设的确有关规定财务部门资料管理10公司关于资料、档案管理有关规定工程管理部安保体系15公司关于安保管理有关规定工程管理部环保体系10公司关于环保管理有关规定工程管理部财务体系10公司关于财务管理有关规定财务部精神文明10公司关于精神文明管理规定政工部合计1004、审计、兑现时时限。工程竣工验验收备案后，项目目经理部应在总包包合同约定的时间间内办理完工程总总包结算，分包结结算应在办理总包包结算后一个月内内全部办理完毕，，项目经理部提交交项目竣工审计申申请表和相应资料料，报审计监察部部审计。自工程竣竣工验收合格之日日起六个月内没有有办理完总（分））包结算影响工程程审计的，公司将将按照《*****公司审计管理理实施细则》、总总分包合同、项目目管理目标责任书书进行审计。原则则如下：总包结算的确认：：总包结算收入=（（合同价+已确认认的变更价-业主主应扣款项）*95%；分包结算的确认：：分包支出=各分包包方的报送价之和和；工程审计完后后公司在二个个月内按照承承包合同中的的约定，根据据完成的各项项指标进行兑兑现。同时根根据兑现情况况及时返还风风险抵押金。。以上是我们在在成本管理工工作中的一些些经验和做法法，在此和大大家进行交流流，有不妥或或不足之处欢欢迎大家批评评指正。****交通通枢纽暨****国际广广场商务区北区工工程地下室结构成成本分析实例一一、责任成本本、计划成本本、实际成本本对比分析表表序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低金额降低率一人工费165236481642793916915261-391613-2.37%二材料费82651743805113767820412244476215.38%1C30预拌纤维抗渗砼3873943178323087237867120.31%2C35预拌抗渗砼122733451280916512442054-168709-1.37%3C35预拌纤维抗渗砼27935932420979235159444199915.82%4C40预拌抗渗砼477088448840435976411128.62%5C40预拌纤维抗渗砼40881408353966512162.98%6C15预拌砼94999710751831044368-94371-9.93%7C30预拌砼1188799102239599309319570616.46%8C30预拌纤维砼96183882728880357815826016.45%9C35预拌砼2496100238327023149651811357.26%10C35预拌纤维砼15541221400205136007519404712.49%11C40预拌砼445308462080448837-3529-0.79%12C20预拌豆石砼7106806450006265148416611.84%13C55预拌砼79484359983058263921220426.70%14C60预拌砼15164181334755129650121991714.50%15C50预拌砼666922722520701813-34891-5.23%责任成本、计计划成本、实实际成本对比比分析表(续表)序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低金额降低率16钢筋51830800510800005051575013150502.54%17套筒377335697431677443-300108-79.53%18挤塑聚苯板610225440004273956748693.00%19其他材料13132931189831115573015756312.00%20水电费126276298993796156530119723.85%三分包项目1011335381229827086141302721229.93%1SBS3+4573071049449954576000115471020.15%2渗透性结晶防水37552631796716094121458557.14%33：7灰土回填22162381627360133440088183839.79%4级配砂石回填土17908791232660101480077607943.34%四措施费1806739017516745171026289647625.34%1一次结构周转工具、小型机械、平米包干1341634913203095130297513865982.88%2大型机械费18836671791400165297023069712.25%3现场临时设施102528986362877128625400324.77%4现场经费174208516586221648621934645.37%五合计12735613412257904211930815280479826.32%二、阶段成本本分析（一）工程概概况工程名称合同造价暂定5.5亿元工程地点建筑面积251858㎡合同开工日期2006年1月1日合同竣工日期2007年6月24日合同净工期540天实际开工日期2006年5月1日工程计价原则地下结构按清单计价，综合单价包死地下结构以外部分执行2001年北京市建设工程预算定额，不计取7%的利润作为让利，材料价格以当期建委造价处公布的信息价调整，人工费及机械费按2001年北京市建设工程预算定额基价执行，不再调整劳务分包承包模式一次结构采用人工+周转料具+小型机具+辅材平米包干形式进行分包安装工程人工费按定额工日市场价形式包干，辅材下浮10%,另外向八局西北安装公司收取11%的管理费。工程特点本工程属于典型的“三边”工程，即边设计、边施工、边修改（二）成本完完成情况本工程2006年11月月8日地下室室结构全部完完成，地上施施工图在2007年1月月份才全部出出齐，目前正正在施工地上上四层结构，，由于地下室室清单计价与与地上结构费费率计价方式式不同，因此此我项目部与与业主进行了了地下室一次次结构阶段性性结算，目前前工程量及清清单单价与业业主已经核对对完毕并已确确认，结算值值为140569684元，责任成成本下浮9.4％（含税税）后为127356134元，实实际成本119308152元,比比责任成本降降低8047982元，，降低率6.32％。成本对比分析析表序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低金额降低率一人工费165236481642793916915261-391613-2.37%二材料费82651743805113767820412244476215.38%三分包项目1011335381229827086141302721229.93%四开办费1806739017516745171026289647625.34%1大型机械费18836671791400165297023069712.25%2周转料具、小型机械、辅材平米包干1341634913203095130297513865982.88%3现场经费174208516586221648621934645.37%4现场临舍102528986362877128625400324.77%五合计12735613412257904211930815280479826.32%（三）盈亏分分析：1、人工费分分析：①土建一次结结构：地下室室人工含量3.5工日/㎡，每工日日50元/工工日，预算人人工费为87650㎡××3.5工日日/㎡×50元/工日＝＝15338750元；；分包人工费费为87650㎡×180元/㎡=15777000元，，成本亏损15338750－15777000＝438250元②安装预留预预埋：地下室室安装预留预预埋共计48709工日日，单价42元/工日，，人工费成本本预算48709工日××38元/工工日＝1850942元元，分包价格格为48709工日×37元/工日日＝1802233元，，盈利1850942－－1802233＝48709元人工费共计计亏损438250元－48709元元＝389541元元2、专业分分包工程分分析：通过变更获获得效益①防水工程程：地下室室基础底板板及外墙防防水原设计计为SBS4+4，，清单单价价为106元/㎡，，通过设计计变更为SBS3+4，签证证价格为102元/㎡,经过过招标对防防水分包进进行了压价，招招标结果为80元/㎡，，每平米盈利利22元，共共计盈利57200㎡××22元/㎡㎡＝1258400元②3:7回填填：本工程肥肥槽回填土原原为素土回填填，经过与业业主沟通将素素土回填变更更为3：7灰灰土，签证价价格为78.59元/m3,回填土土经过招标价价格为14元元/m3,加加上白灰成本本价为48元元/m3,回回填土盈利27800m3×(78.59-48)元/m3＝850402元③级配砂石回回填：地下室室房心回填土土原为素土回回填，经业主主与设计同意意将素土回填填变更为继配配砂石回填，，签证价格为为111.94元/m3,继配砂石石回填土经过过招标价格为为59元/m3,回填土土盈利17200m3××(111.94-59)元/m3＝910568元以上三项专业分包包工程共计获得效效益1258400元＋850402元＋910568元＝3019370元。。3、材料分析地下室施工期间正正处于北京市钢筋筋商品混凝土价格格大幅上涨时期，，本工程工程现在在为结构施工阶段段，地下室商品混混凝土与钢筋含量量很大，因此控制制好钢筋混凝土价价格与数量是工程程盈利的关键。①商品砼：本工程程地下室结构为单单价合同，清单内内材料价格包死，，经过测算如果以以当时的市场价商商品混凝土每方最最少将亏损5元,经过公司与项项目部的努力对商商品混凝土进行招招标并多次询标，，商品砼厂家最终终答应以我工程的的预算价进行供应应商品砼，为项目目部挽回了经济损损失。在商品混凝凝土数量上项目部部严格把关，商品品砼供货合同明确确规定结算以图纸纸量为准，避免了了供应商投机倒把把，商品混凝土最最终盈利2485m3，总价盈利利1722670元。②钢筋：本工程钢钢筋含量很大，在在与业主对量的过过程中项目部预算算人员兢兢业业，，据理力争。地下下室措施钢筋用量量很大，业主刚开开始坚决不答应计计算此部分钢筋，，如果措施钢筋计计算不回来，将为为本工程造成巨大大经济损失，项目目合约经理与业主主多次沟通并且还还带业主与咨询公公司亲自去定额站站咨询，最终业主主答应按施工方案案计算措施钢筋，，这种以清单计价价方式能把措施钢钢筋计算回来的工工程是并不多见的的，地下室钢筋最最终盈利727t，由于钢筋上涨涨单价每吨亏损了了50元，钢筋总总价盈利1737650元。主要共计盈利3460320元。。见下表：主要材料料盈亏亏表名称单位预算量预算单价预算总价耗用量采购单价采购总价盈亏C15预拌砼m33862240926880378024090720019680C15预拌豆石砼m3353429010248603498260909480115380C30砼m3926728526410958917285254134599750C35砼m3992330029769009816300294480032100C35抗渗砼m342679315134438854130931513012335431550C40砼m3589831518578705761315181471543155C45砼m35284400211360051073301685310428290C50砼m33728415154712035503451224750322370C55砼m312784555814901251360450360131130C60砼m382448539964080137530037599265钢筋Ⅰ级钢t157633005200800140333504700050500750钢筋Ⅱ级钢t258933008543700249233508348200195500钢筋Ⅲ级钢t11162345038508900107053500374675001041400纤维t10.57350003699509.813000029430075650聚酯布㎡3824810382480379124151648230832合计

79766740

7630642034603204、机械费分析本工程前期经营考考虑的是7台塔吊吊，平均每月3767334元（（含标准节、进出出场费），经过方方案优化现在施工工现场用6台塔吊吊，平均每月330594元（含含标准节、进出场场费），每月节省省费用3767334－330594＝46139元，共计节省省费用46139元×5月＝230697元。5、周转料具分析析模板方案中根据本本工程的不同部位位选用不同形式的的模板体系，模板板配制时兼顾地上上与地下不同层高高需要；核心筒模模板、内墙与外墙墙模板优化排版，，尽量能做到共用用，以减少模板的的投入；柱子模板板采用可调节式柱柱模，满足不同层层高需要和不同截截面尺寸的需要；；顶板模板采用覆覆膜多层板，细化化排版，减少拼缝缝，严格控制平整整度，减少今后装装修时费用的投入入；地下部分以及及商业裙楼采用““条撑法”或“隔隔撑法”减少支撑撑的跨度，满足提提前拆除模板的需需要，同时顶板模模板、方木、脚手手架的投入量减少少约5%，节约成成本386598元6、现场经费分析析责任成本中管理人人员给定人数为50人，而我项目目部实际管理人员员不算实习生只有有32人在岗，所所以每个月的管理理人员工资，交通通费都是盈利，在在交通费方面项目目规定每个人每月月只能回一次塘沽沽，出门没有急事事不准打的，打完完的马上让项目经经理在的票后面签签字，业务招待费费方面，我们严格格按局、公司要求求，做到了先申请请，后使用，杜绝绝了内部吃喝等不不良现象，除了用用于业主及监理等等开支外，基本上上没有什么开支，，这些都是本月现现场经费节省的原原因，本月现场经经费盈利93464元。7、临时设设施费分析析①现场办公公区及宿舍舍区原投标标方案为二二层彩钢板板房，总建建筑面积1480多多㎡，为了了达到减少少占地节约约成本的原原则，项目目部将临设设改为3层层彩钢板房房，总建筑筑面积1150㎡，，节约成本本1480㎡×340元/㎡㎡－1150㎡×320元/㎡＝135200元②现场平面面布置方案案中最大化化的利用现现场场地，，合理的进进行平面布布置，避免免在场外加工工钢筋，按按原投标方方案，地下下部分钢筋筋全部考虑虑在场外加加工，每吨吨钢筋增加加运输费用用30元/吨（北京京市场平均均价），本本工程地下下部分需要要外加工钢钢筋用量为为2500吨（根根据目前提提供图纸所所算量），，减少措施施费用7.5万元；；同时减少少现场倒运运次数，提提高现场作作业效率，，加快施工工进度；同同时对现场场进行总体体的规划，，满足现场场安全文明明施工的提提前下费用用投入最少少。3现场临时时用电方案案中对现场场电气线路路进行优化化布置，要要求甲方在在本施工区区东侧增加加变压器两两台，减少少从变压器器到一级箱箱Φ120铠装电缆缆近84米米（根据现现场总平面面图布置图图）投入，，共节省措措施费用25818元（307元/米米），在满满足施工需需要的前提提下减少配配电箱以及及电缆的投投入，确保保配电箱投投入量最少少，电缆用用量使用最最少，以减减少现场临临时设施费费用的投用用。（四）总结及今后后打算。在地下室施工期间间无论是在质量、、进度、安全、经经济效益方面都取取得了一定的成绩绩受到了业主的认认可。在预算方面，随着着建筑行业数字化化，信息化的普及及，我项目部在北北京第一事业部第第一个实行了广联联达图形算量及钢钢筋抽样，本工程程25万多平米，，预算工作量很大大，该软件不但把把我们的预算人员员从烦琐的预算工工作中解脱出来，，并且极大的提高高了工作效率和准准确率，为我们日日常工作中进行预预结算的编制、工工程成本分析及分分部分项成本分析析提供了有效的帮帮助。在变更签证方面，，由于本工程属于于“三边”工程，，施工图纸版本较较多，设计变更较较多，并且合同约约定在15个工作作日之内必须将变变更、洽商费用报报到业主进行审核核，否则视为放弃弃。所以就需要预预算人员和工程技技术人员及时沟通通，按时办理工程程变更、洽商，及及时上报费用，确确保这一部分费用用不能流失。地下室工程量和价价格已经与业主核核对完毕，现在项项目部面临的主要要工作是对业主的的各项索赔，主要要索赔内容一是由由于无地上开工许许可证，导致本工工程停工将近两个个月，造成人员窝窝工，机械停滞，，周转料具无法进进行周转，造成本本工程巨大的经济济损失，二是业主主严重拖欠工程款款，由于资金问题题使本工程材料进进不来，工程无法开展施工，，随之造成人员窝窝工，机械停滞，，周转料具无法进进行周转，三是由由于业主原因致使使本工程晚开工5个月，正好赶上上商品混凝土、钢钢筋上涨，造成了了工程的经济损失失。我项目已正式式向业主提出了索索赔，索赔费用3000多万元，，即将与业主进行行谈判，项目部争争取再接再厉，向向业主索赔成功，，为本工程带来更更大的经济效益。。地上结构工程计价价方式为定额取费费及材料按北京市市信息价执行，效效益应该更加可观观，今后的工作任任重而道远，项目目部职工将在工作作中做到人人有责责,人人负责，在在施工中避免材料料浪费，工作中在在办公用品、业务务费、交通费上要要勤俭节约，项目目部职工团结一致致，再接再厉为项项目部顺利完成公公司下达的指标共共同努力。****项目目阶段成本分分析实例二一、责任成本、计计划成本、实际成成本对比分析表序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低额降低率%一人工费155461621554616216220796-674634-4.34%1商业、住宅一次结构平米包干137300921373009214404726-674634-4.91%2地下车库结构及所有项目二次结构、装修61607061607061607000.00%3安装人工费12000001200000120000000.00%二材料费54128052529954914977866043493928.04%1土建材料费50213864492095874608866041252048.22%2降水台班费及挖土方差价10000090000900001000010.00%3安装主材及设备费2100000201600019500001500007.14%4安装辅材费171418816799041650000641883.74%三平米包干费13243041324304132430400.00%1商业及住宅一次结构小型材料及中小型机械12693391269339126933900.00%2车库及会所二次结构小型材料及中小型机械54965549655496500.00%四自投机械费280159226252203457337-655745-23.41%1自投机械费280159226252203457337-655745-23.41%一、责任成本、计计划成本、实际成成本对比分析表(续表）序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低额降低率%五周转材料费65000005880673578921871078210.94%1周转材料费65000005880673578921871078210.94%六临时设施费15441751256481126000028417518.40%1临时设施费15441751256481126000028417518.40%七现场经费17785121498392118406359444933.42%1现场管理人员岗位薪1246400107040092124532515526.09%2现场管理人员办公费39968138528600389389860.99%3现场管理人员交通费399684业务费740005通讯费888488845380350439.44%6座机费22202220222000.00%7环保费、排污费12000056000400008000066.67%8检验试验费2470722223601551809189237.19%八合计83622798811267237901437846084195.51%二、项目成本分析析在局及公司的正确确决策下，依据文文件精神，*****全体成员上上下认真学习，增增强竞争意识，项项目人员在公司领领导的带领下，本本着以“强化管理理，增创效益、提提高质量、争创品品牌”为项目的奋奋斗目标，积极执执行标价分离制度度，将标价分离及及成本管理推向深深入。截止到07年3月份，通过过项目全体职工的的积极努力，基本本上达到了预期的的目的，现将项目目自开工的各项指指标完成情况汇报报如下：工程概况：*****工程位位于***经济技技术开发区一大街街****号，建建设单位为*****市*****房地产投资有有限公司，规划许许可证号：************，结构类型型为框架剪力墙，，单位工程10个个，地下层数1层层，建筑面积为11305㎡，地地上层数25层，，建筑面积为91640㎡。本工工程与业主签订的的合同价为14863.8万元（（其中：自行完成成的合同价13863.8万元，，业主指定分包造造价1000万元元），合同工期为为563天，开工工日期：2005年12月15日日，竣工日期：2007年6月30日。（二）各项项经济指标标分析：以下是自开开工累计发发生的成本本而编制的的内部责任任成本表，，其表如下下：工程成成本情情况表表(截止到到07年3月份)成本对比表序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低额降低率%一人工费155461621554616216220796-674634-4.34%1商业、住宅一次结构平米包干137300921373009214404726-674634-4.91%2地下车库结构及所有项目二次结构装修61607061607061607000.00%3安装人工费12000001200000120000000.00%二材料费54128052529954914977866043493928.04%1土建材料费50213864492095874608866041252048.22%2降水台班费及挖土方差价10000090000900001000010.00%3安装主材及设备费2100000201600019500001500007.14%4安装辅材费171418816799041650000641883.74%三平米包干费13243041324304132430400.00%1商业及住宅一次结构小型材料及中小型机械12693391269339126933900.00%2车库及会所二次结构小型材料及中小型机械54965549655496500.00%四自投机械费280159226252203457337-655745-23.41%1自投机械费280159226252203457337-655745-23.41%工程成成本情情况表表(截止到到07年3月份)成本对比表(续表)序号项目名称责任成本计划成本实际成本降低额降低率%五周转材料费65000005880673578921871078210.94%1周转材料费65000005880673578921871078210.94%六临时设施费15441751256481126000028417518.40%1临时设施费15441751256481126000028417518.40%七现场经费17785121498392118406359444933.42%1现场管理人员岗位薪1246400107040092124532515526.09%2现场管理人员办公费39968138528600389389860.99%3现场管理人员交通费399684业务费740005通讯费888488845380350439.44%6座机费22202220222000.00%7环保费、排污费12000056000400008000066.67%8检验试验费2470722223601551809189237.19%八合计83622798811267237901437846084195.51%1、产值分分析根据工程施施工完成情情况表及计计划，截止止到1-3月份*****共共完成产值值8277.49万万元，完成成计划的95.34％，完成成合同总造造价的59.71％％。营业额完成成情况单位：元工程项目名称累计数累计完成工作量累计已确认工作量累计计划工作量完成计划%*****827749008630000095.34％

总计

2、合同及及责任成本本分析：本工程合同同造价13863.8万元，，暂定责任任成本为13158.7771万元，，经营效益益为705.0229万元，，责任成本本中的外墙墙保温、铝铝合金门窗窗、入户三三防门、外外檐涂料、、钢筋及部部分安装材材料的价格格为暂定价价，实际成成本已公司司确认的招招标价进行行调整。3、工期分分析：本工程合同开工工工期为2005年12月15日（实际开开工工期为2006年2月19日），合同同竣工日期为2007年6月月30日（计划划竣工日期为2007年6月月30日）。截截止到2007年3月份，*****项目目1-3#楼屋屋面保温完，风风道安装完，窗窗副框安装完；；4-6#楼窗窗副框安装完。。从*****项目现在的进进度来看，基本本上达到了预计计的工期目标。。4、工程款回回收情况：自开工以来，，*****项目部累计计收款57496735.05元，，考虑甲供钢钢材款13881998.4元的因因素，实际*****项项目部收款为为71378733.45元，工程程款回收率为86.23％。从从目前的收款款情况来看，，*****项目部达到到了合同约定定的收款目标标。5、分包支出出及计提付款款分析*****截截止到07年年3月份提取取分包费用1827.15万元，按按合同应付款款1279万万元，实际付付款为1570.1万元元，实际付款款比列为85.9%，超超过了合同约约定的比列，，形成的原因因：公司为了了保证民工工工资不能拖欠欠，06年年年底对付款比比列做了一定定的调整。从从工程表提供供的数据可以以看出，截止止到07年1-3月份*****分分包支出的责责任成本为16870466.36元，实际分分包支出为17545100元，降降低额为-674623.64元，，降低率-4%，形成亏亏损的原因主主要由以下几几个方面形成成的：（1））责任成本中中未把补桩费费用、防水费费用及土方费费列入分包支支出，而实际际发生费用131.65万元，（2）由于1、、2、3楼调调换队伍造成成人工亏损大大约在35万万元左右。如如果把防水、、土方费用调调到材料费中中及补提07年1-3分分包费用104万元，实实际分包支出出亏损为39.81万元元左右。6、材料费用分析析从工程成本表提供供的数据可以看出出，截止到07年年1-3月份*****累计预算算成本为62172227.39元，实际成本为为56827878.32元，降降低额为5344349.07元元，降低率为8.6％，如果把如如果把土方、防水水等费用131.65万元调入材材料费，实际成本本为58144378.3元，降降低额为4027849.09元元，降低率为6.48%，盈利的的原因具体表现在在以下几个方面：：（1）主材量差分分析：主材量差差表材料名称单位预算用量实际用量量差实际价格节超额钢筋t8994.918907.5387.383100270878加砌块m39494.355427.084067.27135549081.45商品混凝土t5430054211.588.5129526110.45机砖千块12001641.35-441.65270-119245.5合计726824.4从上述两表可以看看出：A、钢筋量差节余余2708787元，原因在于：：项目在钢筋的管管理上动脑筋、下下工夫，从采购、、验收到利用都加大控制力度度，积极推广应用用四新技术，减少少了钢筋的浪费。。B、加砌块量差节节余549081.45元，原因因在于：墙体砌筑筑图纸设计加砌块块的尺寸为20cm，而在实际墙墙体砌筑过程中选选用了尺寸16cm加砌块及部分分机砖代替。（2）材料价差分分析：加砌块工程程实际耗用5427.08m3，，预算价格180元/m3，实际际价格为125元元/m3价差节余为298489.4元。。*****工程程项目目前耗用Pvc穿线管及排排水管、通风管材材料140万元左左右，通过招标方方式使采购价格比比实际价格下浮10%，材料价差差节余14万元左左右。（3）周转材料费费分析：截止到07年3月份*****责任成本本为6500000元，实际发生生成本5789218.32元。。节约成本为710781.68元，盈利的原因因在于：*****项目部积极推推广应用四新技术术，合理选用施工工方案，节约了木木方子、竹脚板及三大工具的使使用费用。7、机械费分析从工程成本表中可可以看出，截止到到07年1-3月月份*****累累计责任成本2801592元，，实际成本为3457337.32元，降低额为为-655745.32元，降低低率为-23.41％，亏损的原原因在于：工程发发生的电费及零星星运费进入此项费费用，而公司下达达的机械费责任成成本中未包括这些些费用。其他直接费责任成成本为0，实际成成本为155180元，其费用为为*****工程程发生的试验费用用，而试验费的责责任成本在现场经经费中，截止到1-3月份试验费费的责任成本为108094元，，如把它调到其他他直接费责任成本本中，试验费用降降低额为67404元。8、现场经费分析析截止到07年3月月份现场经费责任任成本为1778512元,实际际成本为1028882.85元元,降低额为749629.15元，降低率为42.15％其其分析如下：（1）管理人员工资责任任成本为1246400元，实际际成本为921244.7元，降降低额为325155.3元，降降低率为26.09％％，降低的原因：：公司给*****项目下达工资资的责任成本是按按项目人员27人人计算的，而实际际项目配备管理人人员只有24人（（包括2名实习生生）。（2）办公公费责任成本为39968元，实实际成本为10523.75元，，降低额为29444.25元，，降低率为73.67％，降低的的原因：在办公费费的使用上，我们们严格审批制度，，并建立了购买办办公用品明细上墙墙制度，保障办公公用品的公有、公公开的原则。在打打印资料方面，我我们也力求节约，，能自己打印的，，绝不拿到外面去去打印。(3)交交通费责任成本为为39968元，，实际成本为3332.5元，，，降低额为36635.5元，降降低率91.66％，降低的原因因：项目上能严格格按公司核销办法法去做的。（4））业务费责任成本本为74000元元，实际成本为46181.9元元，降低额为27818.1元，，降低率为37.59％，降低的的原因：在业务招招待费的使用上，，我们严格遵照公公司和局下发的文文件精神，杜绝内内部吃喝现象，保保持了基层干部队队伍的廉政建设。。（5）环保费责责任成本为120000元，实际际成本为40000元，降低额为为80000元，，降低率为66.67%，降低的的原因是项目经理理及主管人员能及及时主动的与开发发区有关部门沟通通，避免和减少了了此项费用的开支支。（三）其他他因素分析析：1、质量、、安全管理理根据公司及及市场需求求，本工程程在安全方方面进行了了大量的投投入，取得得了一定的的效果，制制定了五项项安全管理理目标，具具体如下：：A、争创*****市文明工工地B、杜绝死死亡和重伤伤C、安全检检查得分在在90分数数以上D、轻伤率率控制在1.5‰以以下E、创局CI金奖2、工期管管理工程项目是是否完成公公司下达的的指标，在在工期方面面是很重要要的一方面面，如果工工期延长了了，那么在在三大工具具的租赁费费、机械的的租赁费、、现场经费费等方面的的投入将超超出公司下达达的计划指指标，所以以提前工期期是项目人人员争取的的目标，是是降低项目目成本、提提高企业效效益的有效效途径。就就目前*****工工程进度来来看，力争争在6月底底达到甲方方交工的目目标。通过以上分析，在在成本和资金方面面，我经理部在困困难的情况下，基基本上达到了上级级下达的各项经济济指标，但我们深深知，我们的管理理距离公司领导的的要求还有一定的的距离，在工作中中，我们还缺乏主主动性，很多经验验还缺乏理论的指指导，但我们坚信信，只要我们项目目全体成员万众一一心，团结一致，，严格遵照局、公公司的各种管理规规章制度，就一定定会创造更好的业业绩。*****住宅小小区工程项目成本策划方案一、工程及成本概概况1、工程概况*****住宅小小区工程项目位于于开发区第一大