华为IPD模式下项目管理最佳实践分享

SECURITYLEVEL:CONFIDENTIAL华为IPD模式下项目管理最佳实践分享分享人：张现锋顾问I讲师简介：张现锋《PDMA新产品开发手册》中文版副译研发管理资深顾问、项目管理实战派讲师、PDMA（美国产品开发管理协会）会员，PMP讲授课程：《研发项目管理最佳实践实战演练》、《市场驱动的产品开发流程最佳实践实战演练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》、《产品质量竞争力打造成功之道》、《成功的产品经理》、《研发人员的考核与激励》等工作经历：18年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。尔后在华为公司工作，担任研发项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。部分咨询案例：美的集团、ATL、CATL、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、浪潮信息、中车集团、光宇电池、航天九院、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技等部分培训案例：中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、海尔集团、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、肯耐珂萨、西子OTIS、中联重科、莱尔德、三安光电、山东大学总裁班、武汉大学总裁版、中国科技大学先研院、航天五院等近千家公司。分享内容为什么人人都要懂项目管理？项目管理实践中普遍存在的两大管理陷阱：“三边”与“六拍”华为IPD模式下项目管理最佳实践Q&A3[华为IPD模式下项目管理最佳实践分享]为什么人人都要懂项目管理？为什么人人都要懂项目管理？“成功企业与一般企业的区别就在于专业的项目管理,项目管理已经成为企业的一项核心竞争力。”——美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。个人职业生涯成功的一项基本技能；一切皆项目，一切都将成为项目；华为成功靠的是什么？华为战略级项目管理定位项目进展的监控及总体交付目标达成项目总体风险管理

面向客户基于流程助力经营拉通“四算”，保证项目经营清晰可控全面提升项目经营意识，达成经营目标PM00HW客户接待项目不否定过去，但也不要迷恋过去——项目经理需要掌握科学项目管理流程和方法乌卡时代

拥抱变化持续学习宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个VUCA（乌卡）的世界。”8获得PMP证书将成为成功项目经理的基本资格要求！9一切皆项目，一切必将成为项目房屋装修10拿到PMP证书=会带项目吗？？11PMP资质是成功项目经理的必要条件，而非充分条件4.1必备知识采用美国项目管理协会(PMI:ProjectManagementInstitute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）。合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。 12[华为IPD模式下项目管理最佳实践分享]项目管理实践中普遍存在的两大管理陷阱：“三边”与“六拍”常见的管理误区一：“三边工程”边计划边实施边修改常见的管理误区二：“六拍运动”失败的项目经理十大行为标准事必躬亲，不放心他人工作只抓局部，忽略全局重业务，轻管理工作任务不分轻重缓急，抓不住重点计划性差，进度不断延期质量无保证预算超支眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为，忙于救火，疲于奔命团队无凝聚力，更像团伙客户关系不好，滥用资源[华为IPD模式下项目管理最佳实践分享]华为IPD模式下项目管理最佳实践什么是IPD？IPD是华为三大核心业务流程之一IPD是华为发展助推器，支撑了华为持续逆势稳健增长产品开发的理念分享产品开发是基于公司战略的投资行为产品开发是全公司的事情，不仅仅是研发部的事产品开发流程是一个端到端的流程基于价值链的评价与激励模式产品开发是一项投资行为观念的数目

7每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开筛选和评估发项目中，只有一个成为商业上的成功者！65商业分析一项成功的产品4开发3测试商业化210 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100项目时间的百分比来源：《WinningatNewProduct》从投资角度进行端到端项目成本管理23产品开发不仅仅是研发部门的事——打破部门墙跨部门团队运作动画产品开发不仅仅是研发部门的事——打破部门墙业界最佳项目团队模式—核心项目小组PDT是临时小组•在项目开始时成立•在产品成功发布后解散PDT对项目的成功负责PDT分层管理、层层授权PDT成员共同制定项目的计划和管理整个项目PDT：Product（Project）DevelopmentTeam 产品（项目）开发团队全功能重量级PDT项目团队PDT核心组（领域代表）：本领域的交付责任人对本功能领域的交付进度、质量、成本整体负责组织、协调扩展组的工作组织本功能领域内的关键评审本领域的职能专家组织解决本功能领域的问题代表功能领域参与项目关键评审，提出评审意见与职能部门沟通的桥梁与职能部门保持沟通向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准

NPI订单履行

行销定价推广市场代表产品管理代表PDT制造代表供应采购代表SourcingPMC

配置管理质量代表财经代表经理开发代表技术服务代表

成本系统工程产品数据硬件开发维护软件开发机构开发认证资料开发安全测试

PDT经理：PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官；履行产品管理和项目管理（跨领域跨部门）双重职能PDT扩展组：支撑PDT核心组各领域代表，按照计划完成产品定义、设计、开发和测试等工作；关注于特定的功能性任务，“Justdoit”企业流程发展的历程阶段阶段1 阶段2设市生客设市生客计场产服计场产服部门职能驱 认同的流程，但部动的运营 门职能占据主导

阶段3产品开发营销及服务供应链管理以流动驱动的运营把流程从职能组织的背后移到前面来！建立为客户创造价值的端到端流程建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；把流程从职能组织的建立流程持续优化的机制；背后移到前面来部门部门部门部门部门客流程A产户品需流程B或求服务部门/职能目标FlashPR01PR02产品开发流程总览图（Pocket-card）基于价值链条的评价与激励模式价值创造价价值链值评价现代人力资源管理体系的骨架是由价 应负责任知能解决问题循环链。

业绩考核能力认证职位评估基于价值链条的评价与激励模式公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理

以结果为导向职位评价价值评价 任职评价绩效评价价值评价愿景使命

薪酬管理员工发展福利分配价值创造

价值分配以客户为中心 以奋斗者为本项目管理在IPD管理体系中的定位分析

公司愿景合适的人产品战略（技术/平台/产品）产品战略管理战略、流程驱动的组织体系公做合适的KPI司市场管理体系PAC战略分解事情竞争信息PMT资源资源资源技术趋势PM研发市场支持产市场需求规划的事情业务计划线品产品线路标职位体系和技术任职资格KPI市场需求管理业务计划$APPEALS模型产品开发流程体系产品开发（M）LMT能职项目任务书商品化项目任务书部（R）门PDTKPI务IT规划启动项目管理体系收尾基于业技术/平台把事情RDM计划执行监控供应链管理体系目项CRM计划与调度OAERP开发项目技术开发体系采购物料制造产品订单交付任务书KPI技术和平台开发（V）TDT做正确客户企业管理信息平台售后服务物流管理IPD（IntegratedProductDevelopment）：集成产品开发基于IPD的端到端项目管理框架图P0立项P1概念P2计划P3开发P4验证P5发布立项申请人项目经理

立项申请立项评审任务书下达创建项目计划发布项目计划

项目监控项目监控•召集例会•处理问题•核算度量结项申请•审核任务•查看偏差•根源分析与管理•监控风险•变更计划项目合技术决策风险问题缺陷文档基线变更同签审评审评审项目组成员质量经理公司领导

执行计划、反馈进展、通报异常（工作日志、项目任务）定义质量目标 过程监控、项目度量、项目审计阶段监控、健康指示灯、项目预算与成本学习进阶：基于IPD的管理类课程推荐《IPD集成产品开发最佳实践》《成功的产品经理》《需求管