企业人力资源规划培训

人力资源规划——设计与操作手册主讲：靳磊第一章人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划概述人力资源规划要实现的目标人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计实施流程人力资源规划关键因素与常见障碍1.41.5第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.1人力资源规划概述

人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。1、什么是人力资源规划第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.1人力资源规划概述分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）

中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划2、人力资源规划分类第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.1人力资源规划概述

做什么事都要有计划，除非你不想成功！3、为什么要进行人力资源规划？组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.1人力资源规划概述4、人力资源规划对组织的作用第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.1人力资源规划概述5、谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP实施反馈信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.2人力资源规划要实现的目标配合业务与组织发展的需要人力资源规划合理分配人力资源降低组织用人成本满足员工职业生涯发展需求第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.3人力资源规划包含的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容第一章人力资源规划总揽：凡事预则立

1.4人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划第一章人人力资资源规划划总揽：：凡事预预则立1.5人人力资资源规划划关键因因素与常常见障碍碍关键因素描述发展阶段和竞争战略创业期企业通常采用集中战略，因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。成长期组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备。外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。第一章人人力资资源规划划总揽：：凡事预预则立1.5人人力资资源规划划关键因因素与常常见障碍碍常见障碍详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半，如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的。第二章人人力资资源规划划前的准准备：工工作分析析与设计计工作分析析：人力力资源规规划的基基础工作分析析具体操操作步骤骤编制工作作说明书书工作分析析典型方方法如何进行行工作设设计2.42.5第二章人人力资资源规划划前的准准备：工工作分析析与设计计2.1工工作分分析：人人力资源源规划的的基础1、工作作分析概概述工作分析析工作职责责工作内容容工作职权权工作关系系工作条件件调查分析析工作说明明任职资格格职位说明明书基本资格格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业发展规划划无法说明各项项工作的日常常活动及其职职责，不能说明组织织中实际的沟沟通方式，不能反映员工工受监督的程程度，不能说明各级级经理人所掌掌握的实权范范围。为了解决这些些问题，我们们需要借助于于对工作所包包含的各方面面信息的深入入探究，即工工作分析。第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础2、组织结构构图的作用及及其局限性第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础3、工作分析析的作用作用描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础4、工作分析析中的术语工作要素责任任务职责职务第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础5、工作分析析的5W1H工作分析的5W1HWHAT确定工作内容WHO指派负责人WHERE指定工作岗位WHEN指定工作时间WHY说明为什么要做HOW怎样操作第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础6、工作分析析主要内容工作说明任职资格工作分析第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础7、工作分析析的信息类别别工作内容（装配合子））工作环境（工厂装配线线）工人的必备条条件要求（知识、技巧巧、能力）第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.1工作作分析：人力力资源规划的的基础8、工作分析析的信息类别别工作分析内容详细说明工作内容信息工人做什么、活动的目的、工具、设备或过程中使用的机器、任务的重要性、期望绩效水平、所需培训工作环境信息报告关系、接受监督、判断、授权、个人接触、工作状况、生理上的需求、个人要求工人必备条件信息知识、技巧、能力、个人特点、学历证书第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.2工作作分析具体操操作步骤分析阶段信息获取阶段段结果表达阶段段准备阶段评价与控制阶阶段第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.3编制制工作说明书书和岗位规范范1、工作说明明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.3编制制工作说明书书和岗位规范范2、岗位规范范1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工作描述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的1—1工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.3编制制工作说明书书和岗位规范范工作禁忌企业发展的方向性错误职业发展职业发展方向：职业化企业家任职资格知识经验1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5演算☆☆交流沟通☆信息技术☆自我改善☆与人合作☆解决问题☆综合素质1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。其他要求1、随时准备出差。2、不能长时间请假。第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.3编制制工作说明书书和岗位规范范岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.4工作作分析典型方方法类别工作分析方法

定性分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法定量分析方法职务分析问卷法管理岗位描述法功能性工作分析法工作分析专业指南职业测定制度能力要求法岗位分析问卷分析法第二章人力力资源规划前前的准备：工工作分析与设设计2.4工作作分析典型方方法1、定性分析析方法第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（1）职务分析问卷法编号名称详细1信息来源如何和从哪里获得完成工作的使用信息。2脑力与心理过程完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。3识别工作“产出”在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等。4与他人的关系执行中与他人的关系。5和环境的关系执行时与环境的关系，包括与物理环境和社会环境的关系。6其它其它活动与特点。第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（2）管理岗位描述法产品市场和财务计计划其他组织单位和工工人之间的相互协协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系高级咨询行为自主性财务计划的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职职责第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（3）功能性工作分析法法第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（4）工作分析专业指南南工作分析专业指南南可得到以下种类类的信息：机器、工具和设备备；监督；联系；职责；知识、技能和能力力；体力及其他方面的的要求；其它要求第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（5）职业测定制度职业测定制度生成成的报告：一种职能性的、详详细描述了各种级级别任务的工作说说明。这种工作说说明包括了每个职职员、每项工作或或工作类别所完成成的各种职能；这这些职能包括了具具体任务和完成这这些职能和任务所所花费的时间。完成一种职能或一一项工作所要求的的技能和知识水平平，工人所具备的的技能和知识水平平，二者之间的差差距及相应各自的的培训需要；在实施和监督方面面的生产成本。第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（6）能力要求方法所有已知能力的能能力要求方法范畴畴心理能力知觉能力心理动力能力生理能力感官能力第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法言语理解力要求理解包含稀有词汇和短语并设计词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求有理解简单沟通所必须的基本语言知识987完全理解一份为一处新家而签订的抵押合同5理解社会栏中报道最近一次聚会的一篇报纸3文章2理解一本漫画书1能力要求量表的例例子第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.4工作分析析典型方法2、定量法：（7）岗位分析问卷岗位分析问卷上的总体工作维度1.具有决策、沟通和一般的责任。2.操作机器和设备。3.完成办公室的和/或有关的活动。4.完成技术性的和/或有关的活动。5.完成服务和/或有关的活动。6.在正常日子里工作与按其他工作日程表工作。7.完成常规的和/或重复性的活动。8.觉知到工作环境。9.从事体力活动。10.监督/指导/估计。11.公众的、顾客的/或其他的接触。12.在一种不快/有害/艰难的环境里工作。13.其他杂项。第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.5如何进行行工作设计工作分析工作设计工作分析的目的是是明确要完成的任任务，以及完成这这些任务所需人的的特征。工作设计的目的是是明确工作内容和和方法，明确能够够满足技术上和组组织上所要求的工工作与员工的社会会和个人方面所要要求的工作之间的的成长和福利要求求的工作之间的关关系。1、工作分析与工工作设计第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.5如何进行行工作设计1、直接影响员工工的工作表现，良良好的设计，可以以减少辞职、旷工工；2、影响员工的工工作满足感；3、直接影响员工工的生理与心理健健康。2、工作分析的重重要性three_stone2011@163.com第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.5如何进行行工作设计3、工作设计的内内容工作专业化工作转换与工作扩大化工作丰富化第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.5如何进行行工作设计4、工作设计常用用方法方法描述1.激励设计法

强调通过工作扩大化、工作丰富化来临时提高工作的复杂性，同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。2.机械论设计法降低工作的复杂度从而提高员工的效率。也就是说，让工作变得尽可能地简单，从而使任何人只要通过快速培训就能很容易的完成它。3.生理取向设计法目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它们。4.知觉运动设计法通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。工作设计常用方法法比较第二章人力资源源规划前的准备：：工作分析与设计计2.5如何进行行工作设计第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点人力资源盘点概述述人力资源盘点实施施流程与方法3.13.2人力资源结构的分分析人力资源流动比率率分析3.33.4第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.1人力资源源盘点概述盘点内容详细说明人事信息盘点人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息。人力资源能力盘点进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来。人力资源政策盘点人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。人力资源心理状态盘点个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理措施提供重要参考。1、人力资源盘点点内容第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.1人力资源源盘点概述2、人力资源盘点点关键因素关键因素描述外界的挑战主要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。企业经营决策考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响人力变动因素主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。人力来源及人力成本员工来源有很多种，企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道，同时，还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。技术/技能需求主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。工作量分析常用的方法是，从公司预定的年产量、营业额或销售量推算需要的直接人力，再以竞争对手作为标杆计算间接人力，考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。当前工作状态主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估，还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.2人力资源源盘点实施流程与与方法1、人力资源盘点点实施流程步骤一：成立人力力资源盘点工作小小组步骤二：制定人力力资源盘点计划步骤三：收集、整整理资料信息步骤四：统计分析析相关资料步骤五：撰写分析析报告第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.2人力资源源盘点实施流程与与方法2、人力资源盘点点方法盘点方法详细说明文献查阅法通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。问卷调查法由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。潜能测评法这种方法认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.3人力资源源结构的分析类别内容人力资源数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人员的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.3人力资源源结构的分析人力资源数量分析析方法详细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：（1）最佳判断法；（2）经验法。工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。相关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.3人力资源源结构的分析工作能力分析工作性质分析人力资源类别分析析一个机构内人员的的工作能力功能很很多，归纳起来有有四种：业务人员员、技术人员、生生产人员和管理人人员。这四类人员员的数量和配置代代表了企业内部劳劳力市场的结构。。有了这项人力结结构分析的资料，，就可研究各项功功能影响该结构的的因素：企业处在在何种产品或市场场中，企业运用何何种技能与工作方方法，劳力市场的的供应状况如何等等。按工作性质来分，，企业内部工作人人员又可分为两类类：直接人员和间间接人员。这两类类人员的配置，也也随企业性质不同同而有所不同。最最近的研究发现，，一些组织中的间间接人员往往不合合理的膨胀，该类类人数的增加与组组织业务量增长并并无联系，这种现现象被称为“帕金金森定律”。第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.3人力资源源结构的分析问题解决方法考虑因素在企业或组织中，，通常会有一部分分人员的能力不足足，而另外一部分分人员则能力有余余，未能充分利用用，即能力及素质质与工作的需求不不匹配。（1）变更职务的的工作内容。（2）改变及强强化现职人员。（3）更动现职职人员的职位。（1）加强培训能能否是当事人有所所进步。（2）担任该职职位可能的时间长长度。（3）是否情况况紧急，非立即改改善不可。（4）是否影响响组织士气。（5）有无适当当的接替人选。（6）此职位与与其它职位的相关关性程度。人员素质分析第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.3人力资源源结构的分析年龄结构分析50岁以上35-50岁20-35岁第三章人力资源源规划前的准备：：现有人力盘点3.4力资源流流动比率分析1、人力资源离职职率离职率=离职人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%2、人力资源新新进率新进率=新进人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%3、净人力资源源流动率净人力资源流动动率=补充人数/[（月初人数+月末人数）/2]×100%第三章制定薪薪酬体系前的准准备——职位评价3.5案案例——职位评评价级别评定——职位评价的的方法和过程职位评价法评分过程知识技能解决问题能力职务所承担的责责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业业经验和实际方方法思维环境：职务务所处环境对担担任职务人员的的思维设置的限限制思维难度：职务务需要担任者进进行创造思维的的程度大小职务责任：可能能造成的经济后后果职务对结果的作作用行动的自由度第三章制定薪薪酬体系前的准准备——职位评价3.5案案例——职位评评价绩效考核员30PET业务管理15总经理房地产57人力资源部经理理人力资源部29磷化工业务管理14总经理日化厂56后勤等管理岗位位43审计专员28资产管理部经理理资产管理部13总经理乌江澄星55基建管理42审计部经经理审计部27商务运作作12总经理东平磷业业54电话总机机管理41开票26战略研究究11总经理天津辉煌煌53计算机管管理40出纳25发展规划划部经理理发展规划划部10设备科科科长股份公司司52行政管理理部经理理行政管理理部39主管会计计24人力、行行政总裁裁助理9计划科科科长51信访38会计核算算科科长长23发展规划划总裁助助理8研发中心心主任50翻译37财务分析析员22财务总监监7生产部经经理49企业文化化36财务预算算员21多元投资副总总裁6销售公司总经经理48法律35财务管理科科科长20进出口副总裁裁5物资公司总经经理47总裁秘书34财务部经理财务部19PET副总裁4董事会秘书46集团办主任集团办33参股企业管理理18磷化工副总裁裁3总经理45人事信息管理理32多元投资业务务管理17资产管理副总总裁2董事长44培训专员人力资源部31国际贸易业务务管理资产管理部16总裁集团经营管理理委员会1岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号级别评定——确定岗位位我们选择了某某集团公司及及下属企业57个重要管管理岗位和职职能岗位为代代表进行评估估第三章制定定薪酬体系前前的准备——职位评价价

3.5案例———职位评价级别评定——确定岗岗位的说明明我们选择的的岗位是：：集团高层经经营管理团团队对集团经营营业绩影响响重大的支支持、监督督、服务性性职能岗位位部分对经营营业绩影响响重大的采采购、计划划、生产、、营销等运运营岗位部分驻外企企业总经理理我们没有选选择的岗位位将：参照已经选选择的岗位位中相似的的根据目前确确定的岗位位制定的薪薪酬结构推推算出第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——职务分析（编写职务说明书）根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要岗位目的**集团人力资源部经理职务说明书第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——职务分分析（编写写职务说明明书）根据**集集团的特点点与该岗位位的具体情情况进一步步细化、完完善岗位职职责制定、修订与实施劳动人事管理规章制度制订集团人力资源开发计划及实施方案负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理负责员工培训管理工作负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作岗位职责**集团人力资源部经理职务说明书第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——职务分分析（编写写职务说明明书）根据该岗位位的岗位职职责，企业业面临的人人才市场状状况确定岗岗位所需要要的技能和和资格要求求丰富的人力力资源管理理经验熟悉国家人人事方面的的法律法规规很强团队管管理能力、、组织能力力和沟通能能力一定的技术术基础知识识和专业知知识出色的领导导、沟通及及协调能力力岗位技能要求大学本科以以上学历五年以上相相关工作经经验三年以上管管理经验岗位资格要求**集团人人力资源部部经理职务务说明书第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——岗位评估打分财务部经理财务部19战略研究11发展规划部经理发展规划部10资产管理部经理资产管理部13商务运作12PET业务管理15磷化工业务管理14多元投资业务管理17国际贸易业务管理16参股企业管理18人力、行政总裁助理集团经营管理委员会9……发展规划总裁助理8财务总监7多元投资副总裁6进出口副总裁5PET副总裁4磷化工副总裁3资产管理副总裁2总裁…1权重承担职务责任解决问题能力知识技能职务单位No.评

分第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——统计计计算根据对各岗岗位知识技技能、解决决问题能力力、承担职职务责任以以及相应的的权重打分分统计，得得出以下结结果第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——分析结结果将统计结果果重新排序序，我们得得到以下曲曲线及回归归的方程第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——分析结结果得分的高低低体现了岗岗位的价值值，我们依依据得分将将岗位进行行分级开票设备科科长人事信息管理计划科科长人力、行政总裁助理后勤等管理岗位会计核算科科长乌江澄星总经理电话总机管理财务管理科科长东平磷业总经理出纳总裁秘书日化厂总经理计算机管理行政管理部经理天津辉煌总经理基建管理参股企业管理发展规划总裁助理审计专员战略研究财务总监培训专员商务运作物资公司总经理股份公司总经理三级翻译多元投资业务管理集团办主任多元投资副总裁财务预算员董事会秘书审计部经理进出口副总裁绩效考核员磷化工业务管理人力资源部经理资产管理副总裁财务分析员PET业务管理财务部经理股份公司董事长主管会计研发中心主任销售公司总经理磷化工副总裁企业文化国际贸易业务管理资产管理部经理PET副总裁二级法律六级生产部经理五级发展规划部经理四级总裁一级岗位级别岗位级别岗位级别岗位级别第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——分析结果科长重要岗位职员364一般部门经理五级162一般管理人员六级四级重要业务部门经理521重要职能部门经理职能部门职员重要下属公司总经理财务总监769总裁助理三级股份公司董事长1089副总裁二级1842总裁一级平均得分岗位级别第三章制制定薪酬体体系前的准准备——职位评评价3.5案案例——职职位评价级别评定——分析结结果六A四A769二A五B五C五A五级六B六级四级四C四B六C三C三B三A三级二C1089二B二级1842一级一级平均得分岗位级别第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测人力资源需需求预测概概述人力资源需需求预测典典型方法人力资源供供给预测概概述人力资源供供给预测典典型方法4.44.5人力供需不不平衡时的的解决方案案第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.1人人力资源需需求预测概概述人力资源需需求预测是是依据组织织的发展前前景、组织织能力及岗岗位要求，，综合考虑虑各种因素素，对未来来所需员工工的类型进进行估计的的活动。质量数量第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.1人人力资源需需求预测概概述外部因素经济社会、政治治、法律劳动力市场场技术竞争者内部因素企业战略企业经营状状况企业管理水水平和组织织结构现有人员的的素质和流流动情况第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.1人人力资源需需求预测概概述第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.1人人力资源需需求预测概概述1、预测企企业未来生生产经营状状态2、估算各各职能工作作活动的总总量3、确定各各职能及各各职能内不不同层次类类别人员的的工作负荷荷4、确定各各职能活动动内不同层层次类别人人员的需求求量需求预测流流程第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.2人人力资源需需求预测典典型方法定量预测方方法回归分析法法趋势外推法法比率分析法法计算机模拟拟预测法第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.2人力资资源需求预测典典型方法1、回归分析法法假如某全国性的的电视分销企业业2005年每月月平均销量为160,000台，预计2006年销量增增长10%，即即公司2006年每月平均计计划销售176,000台，，通过回归分析析，销量与人员员数量的回归分分析系数=0.003574。则可以计算算销售人员的编编制：人员数量=明年年全国月平均销销量X回归分分析系数=176,000X0.003574=629人第四章人力资资源规划成功的的关键：人力供供需预测4.2人力资资源需求预测典典型方法趋势外推法是企企业人力资源需需求量在时间上上表现出明显的的均等趋势的情情况才使用的方方法。具体的做做法是：将企业业人力资源需求求量作为横轴，，时间为纵轴，，在坐标轴上直直接绘出人力资资源需求曲线。。根据需求曲线线可以预测企业业未来某一时点点的人力资源需需求。缺点：过于简单，只能能预测人力资源源需求的大概走走势，未能提供供有关人力资源源质量的数据。。优点：实用性比较强，，只要将横坐标标换成其他对人人力资源需求影影响显著的因素素如组织的工作作任务、销售量量、生产率等，，就可以用这种种方法来预测完完成一定的工作作量所需要人力力资源的数量。。2、趋势外推法法第四章人力资资源规划成功的的关键：人力供供需预测4.2人力资资源需求预测典典型方法例如，可以根据据组织的销售额额预测组织需要要的销售人员数数量。假设销售售收入=销售员数量××每位销售员的的销售额。一名名销售员每年通通常可以实现50万元的销售售额。在过去的的两年中，每年年需要10名销销售人员完成500万元的销销售额。假如计计划在今年将销销售额提高到800万元，并并在下一年将销销售额提高到1000万元。。那么，如果人人均销售额保持持不变，在今年年就需要增加6名销售人员，，在下一年，又又需要增加4名名新的销售人员员来完成另外的的200万元增增加的销售额。。比率分析法首先先是以组织中以以下两种因素的的比率为依据的的：1.某些关键因因素，如销售额额、关键技能员员工；2.所需要的人人力资源数量。。3、比率分析法法4、预算控制法法第四章人力资资源规划成功的的关键：人力供供需预测4.2人力资资源需求预测典典型方法预算控制法是西西方企业流行使使用的方法，它它通过人工成本本预算控制人员员数量，而不是是对某一部门内内某一岗位的具具体人数做硬性性的规定。一般般做法是，企业业制定年度人力力成本预算后，，将企业的总预预算分解到公司司的各部门，各各个部门在获得得批准的预算范范围内，自行决决定各岗位的具具体人数，部门门负责人对部门门的业务目标和和岗位人数负责责。例如：同样要完完成全年的业务务量，一种方案案是用100个人，每每月每人人工费费用为10,000元;另一一方案是用90个人，每月每每人人工费用为为11，000元。如果部门门人工费用预算算为99，0000。应该用用几个人？方案1：人工费费用=10，000*100=1，000，000方案2：人工工费用=11，000*90=990，000因此，根据预预算控制法，，该部门应该该用98个人人，而不是100个人。。5、行业比例例法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法行业比例法是是根据企业员员工总数或某某一类人员总总数的比例来来确定岗位的的人数。在同同一行业中，，由于专业化化的分工和协协作的要求，，某一类人员员和另一类人人员之间存在在一定的比例例关系,某一类人员员的比例会随随着另一类人人员的人数变变化而变化。。这一方法比比较适合各种种辅助和支持持性岗位人员员的规划，如如人力资源类类和财务管理理类人员。例如电视分销销型企业人力力资源与业务务人员之间的的比例一般为为1：50，某某企业有业务务人员1500人，则人人力资源人员员配备数为1500*0.02=30人。6、标杆对照照法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法标杆对照法是是根据世界最最佳典范和标标杆值，并结结合企业特性性、作业流程程、效率和业业务量的整体体考虑来确定定岗位的人数数。标杆值是是一取样群在在标杆项目的的统计值，标标杆值平均值值以取样群的的平均值为基基准，亦即取取样群各有约约50%机率，，实际值会高高于或低于平平均值。假如某电视分分销企业，产产业平均值为为每年3,000台台销量配置1人，公司现现况为1.4人，员工技技能提高和信信息技术使用用等带来的生生产力每年增增长12%，，公司手机全全国每年总销销量=1,000,000台，，预估明年销销量增长20%（200,000台台），可根据据标杆对照法法计算人力需需求：1、按照行业业标杆值人力力预计：1,200,000台/3,000台=400人2、公司人力力预估调整：：400人*1.4=560人3、因生产力力提高5%而而调整公司人人力预估：560人/1.12=500人因此此建议公司销销售人员配备备人数为500人。7、流程优化化法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法程优化法是根根据新的信息息系统或新的的流程对工作作岗位进行优优化来确定岗岗位的人数。。例如，某电视视分销企业共共有600个客户户，公司共有有250个业业务员负责对对客户定期进进行拜访，原原来的运作方方式是每个业业务员自己负负责客户预约约、面谈和回回访工作。为为了提高工作作效率，公司司对客户拜访访流程进行了了优化，将客客户拜访分解解成四个环节节，其中电话话预约、面谈谈、回访环节节都有专人负负责。新流程程的时间占用用情况如下表表所示：类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间（单位：分钟）5309030拜访比例0.37、流程优化化法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法假如销售人员员每天工作8小时，每年年工作260天，70%时间直接接用在客户拜拜访上，30%为内部行行政管理及支支援工作，销销售人员的出出勤率=95%，计计算所需销售售人员的数量量：（1）客户电电话预约每年年人数：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人（2）客户路路途交通每年年人数：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人（3）客户拜拜访面谈每年年人数：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人（4）客户拜拜访跟进每年年人数：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程优化之后后，拜访客户户的人力需求求降低到了219人，比比原来的250降低了39人。8、计算机模模拟法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法计算机模拟法法是企业人力力资源需求预预测技术中最最复杂同时也也是最精确的的一种方法。。这被比喻为为在一个“虚虚拟的世界””里实验，它它能综合考虑虑各种因素对对企业人员需需求的影响。。该方法主要要在电脑模拟拟的虚拟环境境中，对组织织可能面临的的外部环境的的变化及自身身的复杂动态态进行分析，，得到未来需需求的人力资资源配置方案案。目前随着着信息技术的的广泛应用和和计算机的普普及，这种方方法将会逐渐渐得到普遍及及应用。第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法定性预测方法法现状规划法德尔菲法管理者经验法法零基预测法工作研究预测测法驱动因素预测测法零基预测法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法1、提出预测测目标和要求求确定专家组组，准备资料2、提出预测测问题3、修改预测测结果（听取取专家意见））4、进行最后后测算，请专专家最后把关关1、德尔菲法法第四章人力力资源规划成成功的关键：：人力供需预预测4.2人力力资源需求预预测典型方法法人力资源需求退休人员数辞职、辞退、重病数2、现状规划法第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.2人力资源源需求预测典型方方法组织总体人力资源源需求事业部1人力需求事业部2人力需求事业部3人力需求项目组1人力需求项目组2人力需求项目组3人力需求项目组4人力需求项目组5人力需求3、管理者经验法法（自下而上预测测法）第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.2人力资源源需求预测典型方方法4、零基预测法零基预测法是以组组织现有员工数量量为基础来预测未未来对员工的需求求。如果因为员工工退休、被解雇或或出于某种原因离离开了公司，这个个位置则不会自动动补充人。因此，，公司必须进行人人力资源需求分析析，以确定是否有有必要补充人。当当需要设立新职位位时，也要进行同同样的分析。零基基分析法的关键是是要对人力资源需需求进行详尽分析析。第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.2人力资源源需求预测典型方方法5、工作研究预测测法这种方法就是通过过工作研究（包括括动作研究和时间间研究），来计算算完成某项工作或或某件产品的工时时定额和劳动定额额，并考虑到预测测期内的变动因素素，确定公司的职职工需求。动作研究是过程研研究和操作研究的的细化，其目的是是探讨动作的效能能、作业姿势、工工作地布置及工具具的阵列，以寻求求操作的高效率和和省力化。时间研究是对实际际完成工作的所需需时间进行测量和和预测，它是工作作研究的一项基本本技术和主要内容容。第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.2人力资源源需求预测典型方方法6、驱动因素预测测法该方法的原理是某某些与企业的本质质特征有关的因素素主导着企业的活活动或工作量，并并进而决定人员的的配置需求。影影响人员需求的因因素包括：a.产量方面的变变化（收入、生产产或销售的单位或或数量、完成的项项目、交易等）；；b.所提供服务的的变化（数量、质质量、速度等）；；c.客户关系方面面的变化（规模、、时间长短、质量量等）；d.新资本投资（（设备、技术等））。第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.2人力资源源需求预测典型方方法影响人员需求的因因素产量方面的变化所提供服务的变化化客户关系方面的变变化新资本投资6、驱动因素预测测法（续）第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述供给预测分析公司目前的职职工状况分析目前公司职工工流动的情况及其其原因掌握公司职工提拔拔和内部调动的情情况分析工作条件的改改变和出勤率的变变动情况掌握公司职工的供供给来源和渠道1、人力资源供给给预测包括的内容容第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述影响人力资源供给给的因素企业战略企业外部环境企业内部环境2、人力资源供给给影响因素第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述企业外部环境对人人力资源供给的影影响宏观经济状况劳动力市场工会组织法令法规第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述企业内部环境对人人力资源供给的影影响企业必须清楚自己己组织内部的劳动动力状况，特别是是员工的构成和多样性。。第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述内部劳动力市场特特征正式和非正式的工工作方法候选人的挑选方法法人员发现和挖掘3、内部劳动力市市场分析内部劳动力市场分析内容组织战略与内部劳劳动力供给组织结构与内部劳劳动力供给企业人员流动率与与内部劳动力供给给第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述外部劳动力市场分分析如果组织在需要增增加员工时不能从从内部供应得到满满足，那么它需要从外部部外部劳动力市场场招聘。4、外部劳动力市市场分析第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.3人力资源源供给预测概述外部劳动力市场的的影响因素人口因素社会和地理因素员工类型及其具备备的资质人力资源开发政策策第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.4人力资源源供给预测典型方方法内部人力资源供给给预测方法接续计划法马尔可夫链法相关矩阵法供给推动模型一、内部人力资源源供给预测方法第四章人力资源源规划成功的关键键：人力供需预测测4.4人力资源源供给预测典型方方法1、确定人人力资源计计划范围2、确定每每个关键职职位上的接接替人选3、评价接接替人选4、确定职职业发展需需要1、接续计计划法第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法312934255429137

312934265431137

0125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2提升上去DC外部招聘E提升上来FG退休+辞职（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法2、马尔可可夫链法岗位人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）0.800.20经理（M）0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员（J）0第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法2、马尔可可夫链法岗位初期人员数PMSJ离职合伙人（P）40328经理（M）8085616高级会计师（S）120696612会计员（J）1602410432预计的人员供给量406212011068第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法3、相关矩矩阵法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数人员配置需需求与来源源总表第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和和指标主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法预计的人员员配置来源源第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法通过模型，，管理者可可以考察以以往政策以以及组织环环境对未来来人力供求求产生的影影响。常用的模型型有供给推推动模型和和需求拉动动模型。前者用单位位及层次间间的人员流流动率预测测未来的人人员流动，，后者则依依靠对由空空缺职位所所带来的人人员流动的的分析，说说明人员更更新或牵引引作用。4、供给推推动模型第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法外部人力资资源供给预预测方法市场调查预预测方法相关因素预预测方法二、外部人人力资源供供给预测方方法第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法1、明确调调查地目的的和任务2、情况分分析3、非正式式调查4、正式调调查市场调查程程序5、数据资资料地整理理加工和分分析1、市场调调查法第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法1、资料分分类2、资料编编校3、列表处处理4、分析研研究数据资料整整理加工的的程序第四章人人力资源规规划成功的的关键：人人力供需预预测4.4人人力资源供供给预测典典型方法调查方案普查抽样调查典型调查调查方法咨询法文献查阅法法实验法零基预测法法自身积累资资料进行调调查会议调查查法直接观察察法第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.4人人力资资源供给给预测典典型方法法第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.4人人力资资源供给给预测典典型方法法类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查查方法分分类表第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.4人人力资资源供给给预测典典型方法法影响因素素组织因素素劳动力生生产率2、相关关因素预预测法类别组织因素劳动生产率人力资源需求年份病人数/年护士数/病人数正式护士数198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.4人人力资资源供给给预测典典型方法法第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.5人人力供供需不平平衡时的的解决方方案人力资源源供需不不平衡供不应求求供过于求求第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.5人人力供供需不平平衡时的的解决方方案人力资源源供给不不足时地地解决方方案额外雇用用工人替代额外外供应的的方法1、人力力资源供供给不足足时地解解决方案案人力资源源供给过过剩时的的解决方方案限制雇用用减少工作作时间提前退休休暂时解雇雇第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.5人人力供供需不平平衡时的的解决方方案裁减2、人力力资源供供给过剩剩时的解解决方案案方法法速速度度可可回撤程程度加班快快高高临时雇佣佣快快高高外包快快高高培训后换换岗慢慢高高减少流动动数量慢慢中中等等外部雇佣佣慢慢低低技术创新新慢慢低低第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.5人力供需需不平衡衡时的解解决方案案3、避免免预期出出现劳动动力短缺缺的方法法方法法速速度度员员工工受伤害害程度裁员快快高高减薪快快高高降级快快高高工作快快中中等工作分享享快快中中等退休慢慢低低自然减少少慢慢低低再培训慢慢低低第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.5人力供需需不平衡衡时的解解决方案案4、减少少预期出出现劳动动力过剩剩的方法法5、实现现组织需需要与员员工需要要平衡的的措施组织需要要员员工需要要HR措施施专业化工工作作丰富化化工工作设设计人员精简简工工作保障障培培训训计划人员稳定定寻寻求发展展职职业业生涯规规划降低成本本提提高待遇遇生生产产率计划划领导权威威受受到尊重重劳劳动动关系计计划员工效率率公公平晋升升机会绩绩效效考核计计划第四章人人力资资源规划划成功的的关键：：人力供供需预测测4.5人力供需需不平衡衡时的解解决方案案第五章人人力资资源规划划具体编编制：操操作指南南编制人力力资源规规划的八八个步骤骤编制人力力资源规规划的注注意事项项战略