人力资源管理六大模块操作流程

人力资源管理六大模块操作流程1面试与录用工作文案为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订主要考核应聘人员的综合素质，如言谈举止、应聘人员的求职动机，初步判断是否符合企业要求主要考核应聘人员的专业技术水平和能力参与企业中高层管理人员或核心员工的招聘面试工作人力资源部人员层领导根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所人力资源部经理资源部资源部作题，是怎么解决的2．要想在这一领域获得成功，你认为必须能力纯的工作简介，应深入到员工的责任感、业绩等方面进行考核力2．主要工作任务和职责及作成绩为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月×(一)相关资料的准备、应聘者登记表等。(二)面试职责划分 (三)实施成果面试总时间面试总时间面试合格人数计划实际计划实际时钟钟论(一)面试成功之处2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完成了招聘(二)面试待改进之处力资源部经理资源部相关部门相关制度/表单纲面试题结《用人申请表》面试题目设计方案配合《面试评价表》门资源部经理资源部经理资源部开开通知是否是否《员工入职登记转他结束态态名称员工转正工作流程资源部资源部理开是否新员工入职管理是否提出转正申否否是(一)确定招聘标准为了客观、准确地确定财务经理的岗位任职资格条件，企业聘请了一位外部专(1)招聘小组通过职位说明书，了解财务经理的岗位任职资格。(2)招聘小组与企业财务部及企业高层进行沟通，一方面确认相关信息的真招聘小组通过信息收集和分析工作，确定财务经理的任职资格要求，并通过岗根据子公司的实际状况，编制切实可行的预算方案4．外语要求5．计算机水平教育程度变化及时做出准确判(二)设计考核方案决策能力等力等论在工作中有何收益的工作项理能力力力力(一)导入阶段，以缓解应聘者的紧张情绪。信息的(二)正式面试阶段试程序及面试试题进行，是面试的关键阶(三)结束阶段安排应聘者对自己的情况进行补充11234评语或记录仪容仪表举止经验能力案在某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队陆地在正重要性进行排列。最重要的物品放在第一位，次要的依次向后排，直估的方式是填写《无领导观察内容应试者A应试者B应试者C应试者D和见解的和控制能力表情是否恰当并告知下一阶段人员招聘素质。依据人力资源部培训工作制度，经人力资源部对本企业的培训需求进行调培训项目培训对象1月策略卫部工作流程技能惯队的建设领导力与项目管理其他需求员工有需求的员工★工工有需求的员工三、培训计划的实施(一)准备阶段培训工作的准备计划如表6-2所示。2月★3月★★4月★5月★67月月★8月★9月★★月★月★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★依据员工培训需求调查的结果适当安排职培训讲师则自行准备交备案计划安排(二)实施阶段人力资源部牵头组织开展，并根据不同的需求负责实施，其他相关职源部组织，部门自己负责 (三)培训考核阶段。员整体的考核成绩来进行。根据考核结果评定兼职培训讲师的等级，给予一定的培训并以此作为今后晋升、加薪的优先条件。训讲师的授课技巧、方式进行反馈意见收集，作为建立企业内部兼职培训讲师其他相关部门对培训效果进行三个月的跟踪反馈。将参训人员的反馈意见及效果评估转告培训讲师，指导培训讲培训成绩考核表》、《培短。通过需求调查分析，提升管理技能成为了他们培。(1)访谈与(2)问卷调查共发出培训需求调查问卷36份，回收有效问卷36份，所有中层管理人员都根。(1)岗位任职时间间所占比例(总人数36%7%(2)管理幅度上6%所占比例(总人数6%%3%无4%。 (3)如何制订工作计划保计划的实现等问题(4)有效授权与激励中层管理人员表示希望得到工作中如何进行(5)高效团队的建设(6)员工培训中层管理人员都选择了对员工进行培训，但只有%的中层管理一步学习。(二)培训机构(三)时间地点安排企业主会议室。(四)课程设置安排MB01MB02课时时时MB-202企业经营模拟MB03MB04MB05MB06MB07MH01MH02MH03MH04MS01MS02MS03理时时时时时时时时时时时时理336233622333部培训占30%，派遣员工参加外部培训占30%，10%作为机动。(一)派遣员工参加外部培训(二)企业内部培训企业内部培训(简称内训)，其费用由于形式不同而差异很大，可以分为企业自己培训、聘企业内部培训讲师培训，这类培训费用最低，只要支付员工的工资和训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培由于操作规范、服务精良、培训讲师一流，因而是许多企业常采算算某项拟订培训项目的总成本，部分成本可以不填。培训名称培训负责人培训对象培训机构培训时间培训地点1工资与福利(人力资源开发人2工资与福利(企业其他人员)4用餐、差旅和住宿费用(人力5用餐、差旅和住宿费用(学6办公用品开支8打印与复印费用9外部服务费用(元)(续)部资源部针对车间操作人员的工作绩效和行为表工常常出现工作方向模糊、岗位环境混乱、技术参差不齐、工了进一步提高员工技术水平和工作效率，人力资源部与培训专家一起进行厅举行了下为此次培训的反馈资料。层评估主要采用的是问卷调查的方法。人力资源部在培训期间共下发培训效果调查问卷。(一)问卷统计分析结果30%30%63%7%0%2%14%22%57%5%示)助满意层次满意层次有很多机会有机会说不清楚一点也没有(二)小结。操作两种考核方式，并对考试进行了(分) ，没有及格的受训人员在一周后重新进行了学习和补考，并且全部通过考试。受训人员的全部工作过程观察记录员×××前后序生产质(一)成本分析宿等费培训资料购买费用(打印、复印、购买教材)培训场地、设备器材租金(企业内进行)培训组织人员的时间成本(小时工资水平×所受训车间人员的时间成本(小时工资水平×所领导给予支持的时间成本(小时工资水平×所金额(单0(二)收益分析个生元(日产量)(三)投资收益率计算有针对性的训练，对提高车间操作人员的工作技能和工作绩效有很大的促进(一)比较好的方面具体情况才能更好地理解和运用，所以培训后的回顾和应用对培训的效果有直接的成。(二)需要改进的地方对这部分员工的受训记录进行调查，并对未达到受训要求的员工进行相应的处罚。同时，要求。作流程查流程查流程人力资源部经理开始态门各部门员工相关制度/表单审审出培训需员工培训管理制度《培训需求调查力资源部分析制订流程制订流程门力资源部人力资源部经理各职能部门力资源部人力资源部经理开始信息信息信息信息拟订培训计提出建议预算流程预算流程人预算流程人力资源部经理力资源部相关部门力资源部开始《成本分析表》度管理流程态门外部培训机构相关制度/表单开始管理流程人力资源部经理力资源部同工作流程工作流程门力资源部人力资源部经理力资源部人力资源部经理开始培训需求分培训需求定培训对调查方案设计业新进人员培训方案考核考核考核序(负责人)(人力资源(部门主管、2.到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来3.介绍新员工认识本部门员工，参观企业及周围环境4.介绍部门结构与功能及职责和部门内的特殊规定5.进行新员工工作描述、告知其职责要求6.讨论新员工的第一项工作任务7.派老员工陪新员工到企业餐厅吃第一顿午餐1.对新员工进行基本的专业技术知识培训2.讲授工作程序与方法3.要给新员工介绍关键的工作指标4.带领新员工到工作相关部门进行部门间交叉引导，按部门间交叉引导内容的规定对新员工进行讲授5.一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问6.对新员工在部门培训一周的表现做出评估，并确定短期的绩效目标期一个月来的表新员。(一)考核所用材料1。岗位培训效果反馈表(到职后一周内)。现协助，如何落实这些改进措施作专长，判断其适合何种工作，并举理由说明理理谈评估。跟踪评估负责人为人力资源部经理2.企业整体培训当场评估表(新员工用于培训当天)。3.新员工试用期内表现评估表(到职后30天)。主要培训内容评价方式各部度上人巧总体评价(由考评人员进行练上上成成误4.新员工试用期绩效考核表(到职后60天)。或被发跟进项目跟进项目培训中存在的问题采取的措施项目仪容仪表差部门经理签名:人力资源部经理签名:完成上述过程后,人力资源部将新员工培训记录归档.企业销售人员的综合能力和销售业绩，确保企业的可持续发展，特制定本容销售知识和技巧，包括市场营销基础知识、销售活动分析、公关知识、广告与促渠道与经销商管理协同拜访技巧怎样进行培训2322131221练市场计划求22221222222221122232培训课程象管7(一)培训时间(二)培训地点采取集体住宿方式，采用课堂教学授课、分组讨论、角色扮演等方法进行集中培李××：企业销售总监(主讲《销售人员正确的工作态度》)。王××：××管理咨询有限公司首席管理咨询师(高级销售代表/销售主管培训讲师)。章××：××管理咨询有限公司管理咨询师(中级销售代表培训讲师)。刘××：××管理咨询有限公司管理咨询师(初级销售代表培训讲师)。1.销售人员自我管理2.客户档案与客户维护2.顾问式大客户销售训练3.专业销售程序与技巧3.专业谈判技巧1.销售演说与技巧1.大客户管理技巧2.专业销售人员素质要2.微观市场分析与市场计划(全(全度是一项最困难的人13：30关于销售的案例分析(角色扮演)下午15：30总经理致辞(全费器领导仪器使用费单价天数人数 (元)34额(元)(元)附《用餐使用时间32830元实施的效果，培对于人力资源经理来说，设计与323理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰拿红包，还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了－－当你有了”额外″或″意员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四、提供特殊服一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例如拥有MBA学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕。二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：S＝S·COSθ，其中S为个人薪资值，S为个人可能获得者完全吻合时，COSθ＝1即薪酬可望获最大值，否则就得不断完善和三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这当然，归根结底还是一句对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能干。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平之一。五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰拿红包，还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了－－当你有了”额外″或″意员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四、提供特殊服目不会很大。最佳点的途径有三：一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例如拥有MBA学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：S＝S·COSθ，其中S为个人薪资值，S为个人可能获得的市场最高值，θ为用人单位的要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，COSθ＝1即薪酬可望获最大值，否则就得不断完善和三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这当然，归根结底还是一句对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能干。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰拿红包，还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了－－当你有了”额外″或″意员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四、提供特殊服一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例如拥有MBA学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕。二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：S＝S·COSθ，其中S为个人薪资值，S为个人可能获得者完全吻合时，COSθ＝1即薪酬可望获最大值，否则就得不断完善和三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这当然，归根结底还是一句制度是一项最困难的人理任务。如果建立了有企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及