NOEFU销售管理区域经理如何进行渠道规划(完整版)

[NOEFU销售管理]区域经理如何进行渠道规划（完整版）(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑欢迎下载）

[NOEFU销售管理]区域经理如何进行渠道规划（完整版）(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑欢迎下载）学做服装生意学做服装生意千叶帆论坛://docin/whuiui千叶帆服装资料系列文档----------------------------------------------------------------------------------------------COLLECTEDBY千叶帆论坛://5所有内容版权归原创作者或公司区域经理如何进行渠道规划女装新的渠道模式--托管逐渐兴起服装品牌可以将渠道建设在网上以弱小胜强大之渠道攻略成功销售生涯要具备的“三种素质”招商执行力服企渠道拓展的成功关键从日本当代服饰零售模式看中国未来服装批发也需要品牌网络销售童装的另一个市场空间营销管理中的八大误区活用心理应对模式提升整体销售业绩选择好销售的节奏让服饰品牌会员成为真正的价值客户火车上卖鸡腿的销售启示经济下滑时的销售策略渠道会出现的诚信问题经济环境影响明星时装线(图)胜任服装销售经理八大法则销售磁场，营销的秘密武器拆解“高端折扣店”模式企业终端管理维护管理工作为上销售过程管理中几个“另类”方法与技巧的有效运用销售经理如何改变“滑头”经销商童装销售旺季我们在期待什么鞋服生意经：库存市场的蓝海渠道管理：掌控中国企业生命线转型与出路——中国制造业的渠道变革趋势采购员物料属性决定采购侧重点销售主管如何进行有效的销售过程管理？2021中国化妆品市场渠道变革现象与分析销售管理者，你的首要职能是什么化解销售人员心理矛盾创建卓越销售业绩成果如何做好经销渠道维护成交的契机与秘诀浅谈服装企业的营销模式如何管理控制分销渠道？店铺销售人员要会“调情”透视本土服装企业渠道之争传统渠道的新未来：信息化改造莫让“不和谐”成了渠道合作中的最大成本！经济不景气下的品牌营销家具企业需加强渠道创新与管理一线销售人员，如何打动你的顾客成功销售－－来自“要求自我卓越”成长和成熟阶段的渠道策略卖场陈列手法及应用橱窗展示设计—“你只有10秒的机会”不要肤浅的做陈列运用角色互换创造业绩高赢利终端区域经理如何进行渠道规划渠道的功能在于促使产品能在市场上进行流动，增加消费者与产品的接触机会，从而实现产品在市场上的销售，一个好的和完善的渠道，不仅可以减少厂家与消费者的交易次数降低企业的交易成本，同时也可以促使销量上的提升和产品的推广速度，区域经理对渠道的规划也往往多以此为目的，那么作为一个区域经理应该如何对区域的渠道进行规划，来实现上述目的呢？一、了解渠道的构成形式一个企业营销渠道的构成往往有以下的群体组成，即：企业（制造商）、中间商、终端商、消费者，在这些群体中由于企业的选择方式不同或者市场的操作模式的不同一般分为以下几种表现形式，其优缺点又各不相同。零级渠道指厂家直接与消费者发生交易；一级渠道指厂家通过零售商向最终消费者供货；二级渠道指厂家先将产品卖给批发商，由批发商转卖给零售商，最终再由零售商销售给最终消费者的渠道结构；如果在批发商和零售商之间还存在一级中间商则构成了三级渠道。根据上述渠道的实际情况，一般的工业消费品多采用零级渠道和一级渠道模式，或者制造商直接设立分销机构如办事处或者通过业务代表实现销售，其渠道结构一般不超过两级，而对于一般的快速消费品，如饮料食品等多采用两级和三级渠道模式。二、明确渠道规划的原则对于区域市场的渠道的规划，作为区域经理在对渠道规划前，必需保证把握相应的原则，才使渠道规划工作起到相应的作用。1、经济性原则：对于每一个区域市场而言，每一种渠道方案都将产生不同水平的销售成本，因此在进行渠道规划时区域经理需要对拟选择的不同渠道的费效比进行评估，找到最经济适用的渠道规划方案。2、控制性原则：即对渠道的控制能力必需能够把握。虽然用自己的销售队伍当然能够最大限度地控制渠道，但成本非常高；反之，如果使用批发商则意味着会产生更多的控制问题，因此在对渠道进行选择规划时区域经理需要考虑对渠道成员的控制能力如何，只有能够对渠道进行有效的控制，才能保证市场按照设定的目标来发展。3、适应性原则：渠道成员之间的合作在一个特定的时期内往往会有一定程度的承诺，但是由于市场的变动影响会影响厂商的应变能力和合作基础，因此在迅速变化的市场上，制造商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。4、匹配性原则：渠道规划因产品特性不同而不同，产品的不同对于渠道的要求也不尽相同，同时企业情况的不同，对渠道的要求也会不一样，这就要求区域经理在进行渠道规划时充分考虑制造商的实际情况寻找相匹配的渠道来进行市场的运作。如易腐烂和保质期短的商品要求产品与消费者接触的中间环节尽可能较少，采取零级渠道或者一级渠道就相对合适，就可以避免因而拖延和重复搬运会造成损失。而对于保质期长或者不易腐烂的产品如饮料食品由于对时间要求不是很严格，则可以采取二级或者三级渠道，如此种种情况有很多，这就需要区域经理在进行渠道规划时考虑实际情况，做到两者的会向匹配。三、需要考虑以下几个因素在对渠道的构成形式和渠道规划原则进行明确后，由于渠道级数的不同对于区域经理来讲尤其面对二、三级渠道级数，还需要针对整体市场情况在进行渠道规划的同时考虑是采取多家批发商还是独家批发商的选择以及为此是否设立二级批发商（中间商）的选择。这就需要区域经理在以下的因素上进行考虑。1、市场环境因素：每个市场由于所处的地理环境不同，消费者所接受的产品的信息也有所不同，产品在市场上的销售量也有所不同，同时由于每个市场有着各不相同的经济发展水平、人口数量、购买力等等客观环境的限制，这些市场的实际情况是决定在二、三级渠道级数时选择独家还是多家经销商的因素之一，一般而言对于区域市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖做深做透。而对于市场潜力不大销售有限的市场则采取独家分销较为合适，以求在单点上去取得突破形成自己的强势地位。2、区域市场特性：每个市场都有着与生俱来的特殊性，尤其表现在地域特色上的消费习惯、消费行为和氛围，只有了解所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，只有对此了解透彻才能在渠道的规划中找出合适的渠道。3、产品的特性：不同的产品本身对市场渠道的要求都会存在差异性，这主要是由于产品的消费人群、售卖场所、售卖价格、售卖方式、价格需求弹性的不同所导致，即使同一品类的产品但是由于不同的定位对市场渠道的选择也不尽相同，对于有些产品虽然属于大众消费产品但是由于在整个企业的产品定位中主要起着高端宣传作用，这样的产品在进行渠道规划时，就会依据企业根据产品的特性的定位选择不同的渠道，如定位高端的产品企业往往会选择零级或一级渠道，目的在于树立品牌、掌控市场和获取市场利润，而对于大众化的消费产品企业往往会选择二、三渠道，目的通过批发商的网络实现最大限度的市场覆盖，其可采用的手段可以选择独家或者多家分销的形式来实现。4、自身在市场地位：企业产品在市场的地位有时往往是企业作为渠道选择的一个关键点，如果企业产品是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商，原因在于作为市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格，以求利润。如果企业产品是市场的领导品牌，则宜选择多家经销商，因为虽然对厂家发展多个经销商而使价格透明颇多怨言，但每天的出货量足以带动其它产品的销售。5、竞争对手情况，每一个市场都不是一个品牌产品孤立存在的市场，都会有着大小数量不同的品牌在相互竞争，竞争对手在区域市场的地位和表现也不尽相同，一般来讲竞争对手表现比较强势的市场采取独家分销的形式相对较好，原因在于通过独家的销售可以提升批发商的获利空间，激励经销商下更多的功夫进行市场推广来抵御竞品。6、经销商情况，经销商作为渠道的一环，经销商的资金实力、配送能力、销售网络、售后服务以及管理水平的好坏也是区域经理对区域市场进行渠道规划需要考虑的一个因素，对于经销商各方面能力较强的采取二级渠道相对合适，而对于资金实力雄厚、配送能力有限、销售网络不健全以及其他条件不是很到位的经销商采取三级渠道的方式可能也会是一个不错的选择。7、企业情况和企业营销目标，在很大程度上企业自身的实际情况和企业营销目标的选择也在决定区域经理在进行区域市场渠道规划时进行如何选择的依据，对于企业各方面条件较好，销售要求高的可能选择多家分销比较适合企业，而对于企业实力有限的独家分销可能更适合企业的发展状况。女装新的渠道模式--托管逐渐兴起“成熟女装品牌寻杭州地区托管”、“本人在武汉有商场资源，可托管女装品牌”……作为一种新的渠道模式，品牌托管近年来在服装行业逐渐兴起，并被业内人士普遍看好。然而，经过了一段时间的发展之后，人们发现品牌托管对于服装企业来说并非一剂灵药，代理商想要转型做托管也并不能一蹴而就。作为深圳某女装品牌的职业经理人，李远辉最近一直在北京、天津、重庆等地飞来飞去，因为刚刚接手工作，他要到销售一线考察该品牌在当地的销售现状。然而，一番观察下来，尤其对北京的两个店铺，他感到很失望：商场没有人气、专柜业绩平平。“他们是托而不管。”李远辉说。公司的前任总经理把该品牌在北京地区的销售业务交给了一家公司托管，由他们负责打理北京市场。而现在，李远辉觉得当初的决定太失策，他认为这家托管公司太不专业，根本不懂服装。渠道外包的重要方式品牌托管近年来开始流行于服装界，已成为服装渠道创新和渠道外包的重要方式。所谓“托管”，是指服装品牌把部分管理职权委托给特定个人或机构代为管理的经营形式。托管分整体托管和销售托管，整体托管即为托管人全面接手品牌的整体事务；销售托管为托管人仅管理销售环节的工作。目前市场中的服装品牌托管公司大多都是在批发代理的基础上演变而来。对于厂家而言，品牌托管的优势是可以帮助厂家降低管理费用。品牌托管更多的是服务于中小企业，这些企业在一些大城市难以找到合适的经销商，也没有能力在这些大城市建立自己的分公司。与此同时，他们却有着非常强烈的到大城市去拓展市场、到大城市里去展示宣传自己产品的愿望，而品牌托管公司恰好可以满足他们的要求。与经销商模式不同的是，托管商并不直接从厂家现金拿货，也并不直接和商场订立销售合同，而是帮助厂家进终端，然后再和厂家签定在这些商场的销售管理的合同。因此它的收益也不同，经销商是从厂家按批发价拿货之后到终端销售，这中间的差价便是它的收入，而品牌托管公司则是在和厂家的销售管理合同中签定销售业绩指标，超过销售业绩指标之后品牌托管公司可以拿到销售额的返点。杭州尚总服饰管理中心总经理陈尚总认为：“品牌托管机构和品牌代理商的差别就在于，一个是做自己的销售渠道，另一个是帮服装品牌商宣传服装产品。”服装代理商，受品牌商的牵制很多，形象店面、货品陈列、店员培训等等经营理念要和品牌商保持一致。服装品牌商要参与代理商的经营运作，并有决策权。品牌托管则不同于此，它是做渠道通路，相当于服装品牌又多了一条销售通道。品牌托管是一个纯粹的销售公司，有统一的商号、统一的形象，有自己完整的运营体制。帮助服装品牌做招商、销售网络渠道建设和终端管理。当服装品牌商与品牌托管机构签署协议后，在保证服装品牌形象同时，当地所有的销售工作都由品牌托管机构全权代理完成。为什么会托而不管？在很多品牌托管公司计算看来，托管经营每年能为品牌商节省20余万元的开支：一是节省了1名市场总监的工资和提成。

如果希望现有销售额提升，市场总监的工资加上提成每年最少需要10万元；二、节省了１名管理副总的年薪。如果单独请一个管理副总，最少需要6万元年薪，而托管公司顾问团派驻管理顾问，可以让企业不花钱就可以流程化管理；三、节省１名策划部经理的费用。最少需要４万元年薪，顾问团的全程策划，可以让企业花很少的钱就实现策划工作的有序开展；四、节省１场新品发布会至少1.5万元的费用。除却开支节省外，托管经营还能使企业总经理不必为琐事缠身，有更多的时间和精力考虑公司的远景规划，着眼于策略上的发展，其价值不可低估。如此说来，找一家托管公司来开拓市场对服装企业来说，真是一件有百利而无一害的美事。而现实情况是：专业的托管公司凤毛麟角，一些托管公司并不具备服装行业从业经验，他们只是拿来这么一个新词语新概念来忽悠人。即使是那些从服装代理商转变过来的托管公司，很多时候，他们更在乎的是品牌数量，拉到一个是一个，那么平均花在单个品牌身上的精力就会分散，这样就导致了品牌销量的不乐观，品牌销量不好又进一步加剧了托管商破罐子破摔的心理。一个牌子做烂了就换另一个。“我们看重的是品牌的业绩，而不是托管商能为我们省多少钱。利润不是省出来的。”很多品牌商如此表达。“品牌托管是以营销策略与实施推广为核心进行运营方面的管理，也就是说需要有一套强有力的管理体系来支持，要形成一个良好的销售网络，需要一个长期的运作过程。”李远辉说。很不幸的是，他还没有遇到这样成熟专业的托管公司。“托管还是个新事物，发展得还不成熟。”代理商转型托管商应注意什么？因为不是钱货交易，托管经营的投资风险小、回报快，引来众多服装经销商跃跃欲试品牌托管，服装市场营销专家王士如先生认为，服装经销商转型托管经营后，如果去经营同类品牌同种风格的产品，建立某种程度的风格垄断地位胜算率会更高。“经营男装就去做同类风格的男装，成熟女装亦然，因为同风格品牌托管能使经销商准确把握产品风格，并会随着品牌的持续成长逐渐渗透市场空间，尤其在国内二、三级市场中垄断经营的空间非常之大。”王士如说。服装经销商转做托管具有先天的优势，但也应该注意以下几个问题：首先，目前品牌要求托管的品牌，往往是“自身难保型”，抱着试试看的心态去要求托管；而托管者往往冲着当老板和挣大钱的心态去托管，忽略自己的条件和其中的艰辛。所以，托管方、被托管方都应做好充分思想准备，做好双向考察后再联姻；其次，要考虑到法律纠纷。因为托管是个新的通路形式。没有固定的模式，不像特许和代理经历很长实践的考验，合作形式、双方责权利和法律文本都比较成熟。而许多托管往往是“君子协定”，没有法律文本，有文本也存在很多漏洞。再次，合理分利点数。分利点数多少跟托管方的责权利的大小密切相关。点数太小，对托管方起不到激励作用，而点数过大，被托管的品牌利润势必受到很大影响。最后，双方的良性合作，诚信是基础。托管方和被托管品牌只有坦诚相待，诚信合作才能实现双赢。不能强调谁控制谁。不能托管方做大了就反向控制品牌，或是品牌在通路问题解决后，翅膀硬了就一脚把托管商踢开。来源：服装时报服装品牌可以将渠道建设在网上渠道建设对于服装行业的重要性，已经是每个服装品牌都已形成的共识。渠道对于品牌的作用就像人体中的血管，输送着养料，同时决定着品牌的兴亡。传统服装行业的渠道是商场和街边专卖店，这种有形的渠道是我们比较熟知和习惯消费的场所。正像我们现在倡导的服装是体验消费，服装购买对于很多消费者而言，并不完全在于买到的东西，更重要的是购买的过程，甚至成为很多女性“锻炼身体”的一种方式，在舒适的环境下，听着导购体贴的话语，摸着面料的手感，试穿后看到自己镜中的形象……这一切就像是磁石吸引着消费者的神经，感觉无可替代。因此，当网络在线销售服装进入服装人的视线时，我们的服装界人士大都抱着一种探寻和研究的态度在看待这一新生事物的，网络销售服装一系列引起争议的话题让传统服装领域对于网络销售的态度更为谨慎。而PPG、VANCL的出现，网络销售服装并没有因为一时的挫折而自暴自弃，而是在以不可阻挡的势头挺进服装领域。智愚曾在博客有一篇文章，什么样品类的服装适合做网络服装品牌？也有很多专家在研究这样的话题，最后得到的结果是标准化强的品类最适合，因此在这个领域中冲在最前面的都是在服装行业内标准化很强的男士衬衫、内衣品类等。有媒体在采访VANCL总裁陈年时，陈年说：“PPG为我们开辟了一个市场，让我们看到了这个市场的巨大潜力。”作为服装网络销售的后来者，陈年并没有否认跟随PPG的过程。在最初的复制PPG的过程中，VANCL无疑节省了很多探索道路的时间，在传统媒体上大规模投放广告，用陈年的话来说就是将店开在了平面媒体上，这让VANCL在最初的发展阶段取得了良好的开端，但是PPG的所面临的问题也是VANCL所不能逃避的。“网络店铺在何处开？”也是服装网络销售渠道建设的关键。VANCL首席执行官陈年说：“我们只是选择性投放部分平面媒体广告，而且没有投放电视广告，这是我们和PPG不同的地方，网络才是我们的重点。我们借鉴了PPG成功的平面媒体广告投放经验，但并没有亦步亦趋的跟随，而是将目光更多放在了互联网这种新兴的媒体上。”相比报纸、电视这两类媒体，网络的直接推广费用很低。从2021年3月份开始，互联网上已经四处充斥着VANCL的68元“初体验”广告，60%的投入在互联网上带来70%的销售。陈年说：“我们找到了正确的方向，就是将‘店’开在网上。事实证明我们的选择是正确的。”通过分析热衷于网络购物的人群是年龄跨度在20—35岁的70后，80后的新生代，这些人是伴随着互联网成长起来的人群，习惯于使用互联网工作，并且在生活中也不断和互联网发生着关联，因此将店开在网上无疑让一些服装品牌找到了快速而有效的渠道，据说，VANCL日销售额已经突破了30万元。像PPG、VANCL等都认为自己找到了成功的模式，但网络销售服装对于中国的服装界而言毕竟还是一个新生儿，将来还会有很多困难和挫折在前面，还有很大的一段路需要走？这是所有想走网络销售的服装企业与品牌在今后要解决的问题，而关于赢利的问题更是如何走好这条路的关键所在，怎样才能走的长远？让我们对网络销售服装模式与网络服装品牌拭目以待！（文/智愚）以弱小胜强大之渠道攻略渠道为王。现在市场竞争的激烈大有愈演愈烈之势，破解这些个竞争红海状况，不同的企业各有各的招。在不同的行业，由于市场竞争阶段的不同，大方向会有所差异。在成熟的、已进入品牌化消费的行业，取胜的关键在于打造完善的营销系统，这其中的关键是打造品牌突围。在还未形成领导者，未进入品牌消费的行业，广大中小企业却不能只顾埋头修练内功——打造品牌，现实的选择在于先占领渠道、货架。

不管是哪个行业，渠道在营销众要素中的地位都是极其重要的，特别是在我国这样一个地大物博、经济发展不平衡、城乡二元结构的国家，处于营销链条中“球门”位置的渠道更显重要。在渠道策略部分，包括渠道规划和渠道操作战术，现简要分析如下。

1、渠道模式的选择。这是我们进行渠道规划时面对的第一个问题，是选择采用怎样的分销通路。这里面包括两个问题：其一，分销的方式；其二，分销的层级设定。

分销方式：我们是采用代理制，还是分层经销制？抑或专卖店形式？这需要根据企业及行业的实际进行选择。

分销的层级。毫无疑问，现在的分销层级正在走向扁平，“向渠道要效益”的想法及现代物流的发达，让很多企业都对渠道都进行瘦身，尽量减少分销的层级。

2、经销商的选择。在一些发展比较成熟的行业中的中小企业在招商中经常会发现：在很多区域市场，有实力、二批资源与终端资源强大的经销商往往都是一线品牌的传统经销商，他们中很多就是依靠当年一线品牌的崛起而发展壮大的。其实，在大多数行业中，渠道经销商可以分为四类：①前面讲过的区域内的大经销商；他们的特点是：网络全、资金全、队伍全、营销观念强，但，自己所经销的一线品牌产品销量大，利润薄；②区域内的中型经销商，他们没能经销一线品牌产品，但会有行业挑战者品牌的经销权，资金不充裕，网络比较全，基本的销售队伍比较健全，营销观念也有；③新进经销商，他们或者是有资金无网络、经验，或从其他行业经销商转入到本行业，有资金、有营销理念；④小的经销商，资金不足，网络不全，没有销售队伍，营销观念落后，但这些经销商往往有特殊的渠道，如饮料的餐饮渠道。中小企业在面对这几类经销商时，如何选择？易化思想认为：中小企业应选择②、③类为主，①、④类为辅。为什么呢？我们是这样考虑的：中型经销商拥有相对比较健全的网络及资金、销售队伍等硬件条件，与他们对话合作时也会容易找到感觉，中小企业给足政策，他们会比较爽快地放手去做，也由于他们硬件条件的相对完善而容易快速形成气候。新进的经销商中有一部分是资金比较充足但缺少行业经验的，这部分可以在我们企业的帮扶下快速成长。①类经销商虽然大而强，但他们的重心不会是我们，区域市场给他了，但鲜有做起来的，因为在他的业务中，中小企业是“多一个不多，少一个不少”的尴尬境遇。④类则因为实力不济、观念老套而难有作为，当然不排除少数特殊情况。以上的选择只是预设性的，中小企业在实际操作中需要灵活实施。

3、销售政策的制定。销售政策的优劣会直接影响经销商的积极性，所以，中小企业在设定销售政策时要格外谨慎，以下是制定销售政策时的几个原则：

①权责分明；不但要在区域、产品、价格上进行明确，还要明确销量指标、售后服务权责；②鼓励性。设定阶梯返点政策：根据销量达到的台阶的设定不同的返点。同时对公司的产品进行分类，对利润高的产品，在销售政策中设定额外的奖励；③促进开发新网络。销售网络的多寡是直接影响销售量的指标，提高产品覆盖率，所以，在销售政策中对新开发二批、销售网络数量进行适当的设定，对超额完成的进行奖励，或作为销售量考核指标的辅助考核。

渠道是产品到达消费者手中的“最后一米”，中小企业的产品都是经过渠道网络来实现物款转换的，如何选择渠道模式，选择谁作为经销商，怎样制定具有攻击性的销售政策，这些问题的解决结果，都会对产品销售产生深远影响，在不同的行业中，制定适合中小企业自身及行业特性的渠道策略是极其重要的，特别是在一些还未完全成熟的行业，渠道更显得尤为重要。成功销售生涯要具备的“三种素质”成功的销售生涯有什么“拦路虎”，成功又主要取决于什么因素，怎样才能在7000万营销人中获得成功或者说至少要获得那么一点成绩呢？很多销售人员会说，只要能说会道，懂得推销，能吃苦耐劳就行。这些当然没有错，但具备这些只是基础，并不能保证最大几率的成功。销售生涯的成功要具备三种“素质”，以笔者的经历来看，至少可以在销售的路上走得更远，而不是在35岁以后，黯然从业务员的角色上“愤愤退出”。笔者绝没有看不起业务员的意思，本人就是业务员出身。笔者只是希望营销人员不要走弯路或少走弯路。通过他人的总结，看到自身可以借鉴的东西，那也是一种智慧。

做喜欢的事情有人会说，现在找工作那么难，还说什么喜欢不喜欢，只要有份工作就不错了。当然，先就业不错，但我所说的“喜欢”，是在开始工作的时候就要寻找自己感兴趣、愿意在这方面投入时间和精力的事情，准确的说是“爱”这个行业或从事的工作。知易行难，很多销售人员都在业务员层面就结束了营销生涯，这是为什么？最大的原因是他根本不喜欢这个职业或从事的工作。笔者花了3年时间才真正找到了自己喜欢的行业；而后又花了5年才找到自己擅长的职业，其实感觉很艰难。我曾经问过很多人，包括从事营销工作或跟营销工作没有多大联系的人，也包括刚刚毕业的大学生，给我印象最深的是：大家都很模糊，很多工作了多年人都不知道自己喜欢什么工作，更不用说擅长什么了。我问一个业务代表，你为什么要来做销售，他说：我没有什么技能，学历也不高，做销售是被生活所迫，没有办法。其中一个女孩子这样说：先来做着，有机会转做其他的。这样的局面，肯定不会取得任何成绩，还谈何成功！那么，有什么标准来衡量你到底喜欢这个行业或工作吗？有，如果你每天早晨醒来，非常渴望去公司或做你从事的事情，基本上可以确定你喜欢这个工作；如果心中有恐惧，不愿意去，害怕去，基本上你是不喜欢这个工作的。举个例子。上学时，早上的课程的数学、英语，如果你非常渴望出现的人是数学老师，而数学课上完，接下来的英语课你心中期望这个老师今天最好请假的话，就说明你不喜欢上英语课。从另一个侧面可以说明，你的英语基础或水平是不高的，你也不大可能学得好英语。做自己喜欢的事情，是要发现自己的兴趣，培养自己的兴趣。只有在工作之中你才会发现原来我喜欢这个，而不是那个。销售工作也是一样，你只有去尝试了，才知道你是喜欢开疆辟土，还是稳固防御；是销售执行，还是营销策划。做擅长的事情发现了喜欢的事情，只是基础，并不代表你能做好。有的销售人员独立进行市场开发的能力很强，做了几年之后，觉得自己应该得到更高的职位，觉得自己到了更高的职位就能发挥更大的作用，但令人遗憾的是，自己不但没有做好，而且使公司失去了一个优秀的业务员；得到的是一个很差的“管理者”。管理职能的凸现，资源的整合、战略思维、团队管理，要求销售人员的不仅仅的个人单兵作战了，而是团队作战。做自己擅长的事情，并不是一定要的职位提升，而是在这个过程中能合理利用有限资源达到更好的产出，更有效率的实现目标。怎么才算擅长？当然不是“想都不用想”就能完成的事情，而是能充分驾驭、控制局面，碰到问题不是束手无策，但通过努力能完美达到公司目标，并获得客户认可。体现了价值，这就是擅长。成功销售生涯要具备的“三种素质”成功的销售生涯有三种素质很关键。这里分为两个层面：一种是已经在做销售的人；另一种是还在销售职业之外的，想进来的人。已经在做销售的人，要培养以下的三种“素质”第一，坚定的信念第二，持之以恒第三，全身心投入其实，这是一个经营奢侈品多年的中国总代理给我的启示。一次很偶然的机会，听一个做奢侈品的中国总代理讲他的成功经验。他说：一个人成功（取得成绩）最重要是什么？他说主要三点：第一是要有坚定的信念；第二是要持之以恒；第三是全身心投入。当时便觉得很有道理，也很受启发。我觉得如果你已经选择了这个职业，可能已经做了很久，但在不断的变化中毫无积累（行业知识、管理经验、资源、人脉等），那么你该参照以上的三条经验了。如果你还在销售之门的外面，试图进来窥探一下营销殿堂的美丽风景，看看是否有属于你的地方，那么请借鉴以下的经验。你具备了以下三个要素吗？天赋、环境、个人努力。去年在朋友的强烈推荐下看了一本书，何兆武口述的《上学记》，何教授也谈到取得成绩的要具备三点：第一是天赋，第二是环境，第三是个人努力。如果站在宏观的角度看待销售生涯，我觉得何先生所言更胜一筹，是洞察人性的真知灼见。何以见得呢？上述说到的“总代理”年纪也到了60左右，他应该有很多阅历，但他多从微观的层面看问题，也就是你已经在这个职业里面了，这时，你如果具备了他说的“三种素质”，更能够成功。当然，认为人的潜能无限也没有什么问题，人的潜力确实很大，但要做到“成功”、做到“出彩”、做到“卓越”，还取决于以下三种因素。第一，天赋是关键的因素。他是与生俱来的，培养一个销售人员最多使他合格，绝对很难优秀，更不能做到卓越。所以要选拔人选，而不是去培养卓越的销售人员，这是观念和对人性的认识问题。这使我想起几年前看的一本书，这本书叫《首先，打破一切常规》。美国的一些教授、学者、经济学家等通过对公司管理者、员工等进行科学调查、研究之后，发现：选择适合的人比培养一个胜任岗位的人效率更高；更能出成绩和成功。所以说何教授是洞悉了人性。人确实是有天赋的，有的人就是天生干这个事情的。比如刘翔天生就是为110米栏而生；再如王皓，世界排名第一，乒乓球直板可以打到出神入化、可以达到极致，这都是天赋，是必须要承认的。第二，环境给你的平台和机遇。比如现在的金融危机，一些竞争力偏弱的制造、贸易、加工企业纷纷倒闭，而品牌产品却赢得了机会，有了更大的空间，机遇只偏爱有准备的头脑如果看到这些因素，在危机的时候也会看到商机。第三，自身努力。很多有想法，有思想的人，最后成为“仲永”，是因为想得多，但没有身体力行和快速执行，最后机会就这样悄然流逝；另外，等着自然而然奇迹出现，在等、靠、要中慢慢退化了成功的欲望和机会。丁磊说，做事有三个敌人：一是恐惧；二是懒惰；三是贪婪。足见，不努力至少丧失了33.3%的成功机会。笔者认为，不是谁更有道理的问题，何教授的观点让人信服，是源于对人性、个性的深刻洞察；而“总代理”更多的是激励，坚持、鼓动，通过激励达成心态的改变。每个人都是唯一的，就像天赋一样，你有你的天赋，关键你要找到你爱的、擅长的。在天赋上，人人都是最强者，总有一样事情你会做的最好。何教授的观点是在平淡中蓄下激情，在淡淡似水的聊天中让你明白这样一个道理：每个人都是某一方面的天才，主要在于你发掘到它，才能体现真正的价值所在。销售生涯要取得一点成绩，要做喜欢的事情，最重要的是做擅长的事情。发现自己的天赋，坚信自己一定能够做出成绩，在投入了全部力量并持续做下去，相信会获得满意的回报。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：jj001001@126招商执行力服企渠道拓展的成功关键年底年初，很多服装企业开始总结招商的成果得失，并开始筹划新一轮的招商工作。有很多企业发现，在以往的拓展招商过程中，投入很大、渠道策划很周密、团队配备也很强大、但渠道拓展的效果甚微。他们中间有的斥巨资请了营销咨询公司进行渠道规划、有的花大价钱进行广告传播、有的高薪聘请了一流的经理人。但在具体市场拓展过程中，总是困难重重、麻烦多之又多。一年多下来，钱花了不少，新的客户资源却没获得几个。问题出现在哪里呢？通过进一步观察可以发现，这其中很大一部分客户基础不差，投入也很充分。关键在于招商的执行力不足。即便有很好的渠道策略、有很大的广告支持、有精干的经理人，如果在招商实施过程中，没有形成一个非常卓越的执行力，那么所有的基础可能都打了水漂。因为服装的招商工作是一个机动性很强、充满变数又兼具博弈性的变幻过程，需要我们的服装企业具有捕捉市场机会的敏感度、达成双赢的谈判力、促成合作的沟通力……要在充满变数的招商过程中运筹帷幄、决胜千里，必须让整个销售团队形成招商过程的执行力。针对整个招商过程，以及大多数企业在招商过程中存在的弊端。其实只要抓住四个关键点，就可以让那些已经做了大量前期投入的服装企业在招商过程中形成卓越的执行力，在整个销售年度中赢得“金银满钵”。第一招：工具先行，让业务人员能按图索骥说服经销商国内很多服装企业在具体市场企划过程中往往在明星代言、广告投放等方面投大把钱。而具体落实到业务人员跑市场与经销商洽谈的工具上，大多仅做一本以平面设计为核心工作的招商手册，好一点的企业会加上一本产品手册。这种在传播上不啬投入，而在招商工具浅尝而止的行为，就如同百步之行止于九十九步。明星代言、广告投放固然是传播，但是招商工具更是与经销商直接交流的形象窗口，对于经销商而言更直观的体现了一个企业的实力、理念。招商工具也并非仅止于宣传的招商手册或者服装产品手册。它更是一套能够供销售人员与经销商进行沟通的武器，除了纸质媒介还包括电子文本、互联网等手段。它可以弥补业务人员业务素质上的差异性，供业务员在与经销商谈判时能按图索骥，按照工具的指引来说服打动经销商。好的招商工具应该让经销商有为之一振的感觉，看到精心策划的形式、内容就萌发与公司进一步接触的冲动。同时也能弥补业务人员个体素质上的差异看着画册、图表、挂板、PPT就能娓娓道来，真正点到经销商的心里去。

第二招：培训跟上，实现团队业务能力标准化虽然在渠道拓展过程中有多种具体的招商手段，但是人员推广始终是一种比较有效的落地执行手段。人的力量，仍然是决定招商顺利与否的重要因素。就像上文提到的一样，在团队作业中，个体的业务素质、能力是存在差异的。要保证团队业务执行的绩效，必须让团队的业务素质达到标准化水平。即将团队中所有业务人员的素质提升到一定水平高度。在服装招商中，必须对招商作业团队进行严格培训，从穿着礼仪、标准语言到销售过程经验进行系统化灌输，提升业务人员的业务水平。打造招商团队的业务素质，锻造出一支能够打“硬仗”的队伍，是服装企业在招商过程中形成良好执行力的组织保障。

第三招：流程规范，让招商过程有条不紊、目标明确服装企业要让整个招商过程有条不紊而卓有成效，需要对整个招商流程进行制度化规范管理首先，通过系列的执行表单、规章制度，把招商执行过程纳入一个严谨的体系中，而非各个业务人员单兵作战，东打一枪、西打一枪。让外派的业务人员及时反馈市场拓展信息、汇报工作进度，并对其工作进行指导。加强流程规范管理，可以让业务人员在招商过程中，严格按照目标，最大化的发挥出个人能力，将外派市场工作过程的弊端降低到最低程度。其次，加强业务人员的业绩考核和过程监控。让业务人员围绕目标经销商进行拓展，而非为了完成指标盲目拉人头凑数。曾经有一家内衣企业在苏州开招商会，因为对业务人员考核指标不明确，过程监控不严格。导致业务人员邀请的到会的人员成分极其杂乱，真正来洽谈加盟的经销商少之又少，大多是乘机来游玩的。其中一个负责上海郊区的业务人员，为了凑足人数指标，跑到松江拉了一群老年人，给企业造成损失不说，还影响了招商会的秩序。类似的招商“插曲”在服装企业，尤其是刚刚启动招商工作的服装企业在其渠道拓展过程中时有发生。有效的过程监控，能够对业务人员拓展的目标经销商进行初步筛选，牢牢锁定目标经销商，将劣质、缺乏意向性的客户淘汰掉。

第四招：招商会环环相扣，临门一脚套取“真金白银”在操作过程中，很大一部分企业都会采用招商会，来进行最后的统一促成。用招商会来聚拢人气、促成签约确实是有效的招商形式。很多人都将它比喻成招商过程的临门一脚。然而，这临门一脚成功与否，意义非凡。它意味着渠道预算的投入能否最终达到效果，决定招商成败。为了踢好这决定成败的临门一脚，建议必须对招商会进行环环相扣的流程设计：招商会地点选址尽量营造一个半封闭式的会议环境，让与会的经销商能一门心思的参与会议与业务洽谈。切忌将招商会地址放于市中心，出入流畅、交通便利，这样目标客户可能随时因这样那样的情况离开会场。

会议流程、氛围营造招商会过程中一定要让你的目标经销商感觉到财富在时时踊跃的气息，尽量营造出积极热烈的气氛。为了达到这一效果，必须对会议流程进行策划设计。有些服装企业正是因为对招商会流程进行了精心设计，形成排队交钱的的踊跃气氛，取得了非常成功的招商效果。谈判的流程设计整个招商会必须为其核心环节：合作谈判预留出足够的时间。要在一个晚上或者两个晚上完成对经销商的合作促成，就必须对目标经销商进行包干制责任划分，将具体任务压到业务人员个人上。同时根据公司岗位层级，安排不同的洽谈波段，以不同的主次、波段性的对经销商进行密集轰炸，达到说服目的。最后不要忘了，组建一个“啃骨头”小组。对具有优质资源，但意向性不强，立场不坚定的经销商进行集中公关、单个突破。当然，在招商会之前，不要忘了制定统一的谈判语言，加强招商队伍战斗力。最后，仍要提醒一些服装企业，渠道拓展的招商工作，除了在前期基础工作上大量投入，必须加强企业的招商执行力。没有招商执行力，一切的前期投入将徒劳无功。要提升服装企业的招商执行力，就必须在“工具、培训、流程、招商会”等四个方面进行精心准备和设计工作。形成了卓越的招商执行力，才能确保服装企业在渠道招商过程中赢得“金银满钵”。从日本当代服饰零售模式看中国未来在服饰零售模式上，日本的昨天，也许就是我们的今天或明天。无论成熟与否，我们都可以吸收借鉴，但模式不是一切，它的作用不能被盲目夸大

距离消费者最近的零售终端，是时尚流行的晴雨表和风向标。服饰零售模式的每一次变革与创新，都会对现代商业进化的过程产生巨大而深刻的影响，不仅改变人们的消费习惯，引领消费潮流，而且冲击服饰研发设计的旧有理念，主导品牌发展的方向。因而，服饰零售模式演进过程中所沉淀的各种理式与意念，值得所有行业人士的思考。

世界服饰零售市场风云变幻，各种潮流、时尚、趋势、现象纵横交织，纷繁杂乱。然而，透过乱象，总有一些规律性的脉络向世人呈现。

论及服饰零售模式，我们不由自主地把目光投向了日本。这是因为日本虽不是大多数新商业零售模式的策源地，却是把各种商业零售模式发展、演绎得最精彩、最充分的地区之一。

而在国内，近两年，服饰业中太多人醉心于商业模式。对东亚近邻日本服饰零售模式的研究可以发现，日本虽遇发展低谷，但毕竟是成熟发达的资本主义国家，日本昨天经历的，也许就是我们正在或将要面对的。

无论是成熟的东西还是新的东西，我们都可以吸收借鉴，但千万不要买椟还珠，应多考虑水土不服的问题，切忌画虎不成反类犬。毕竟，我国具有其他国家不可类比的经济文化背景。再好的东西也要结合中国的具体实践才能发挥应有的效能。

此外，我们还要明白，商业零售模式不是一切，不能把它的作用盲目夸大，只有老老实实做好内功，模式才能很好地为我所用。

纵观日本当代服饰零售史，自上世纪80年代以来，有四种特征显著的零售模式出现，即DCBRAND模式、SPA模式、SELECTSHOP模式和LIFESTYLESTORE模式。这四种模式孕育产生于不同的经济环境，不是你方唱罢我登场，而是并存于当今，不同时期各领风骚。

DCBRAND：个性张扬的单一表达

DCBRAND（DesignatedandCharacteristicBrand），即个性设计师品牌。这一模式起源并盛行于上世纪80年代的日本。

二战以后，日本政府实施了广泛的社会改革，大力发展经济，积极发展教育，引进技术、改进管理、扩大出口，实现了十多年的高速增长。到20世纪80年代，经济总量超过英德，直逼美国，成为世界第二大经济强国。经济的巨大成功，提升了日本国民的自信心和自我表达欲望，一个个性张扬的时代随之而来。这一时期的日本消费者对于服饰的要求趋于个性化，设计师品牌和设计师品牌专门店得到市场认可。为DCBRAND服饰零售模式的生成提供了土壤。

可以看出，DCBRAND这一零售业态，强烈顺应了时代发展的需求，是个性化时代的自然产物。DCBRAND代表着另一类时尚态度，追逐的是单纯个性化的流行，在它的门店设计及经营主张中，无处不体现着与众不同。

一般说来，DCBRAND可细分为三种类型，一种是所有货品均为单个设计师作品的单一设计师专门店；一种是集合了多个设计师作品的设计师集合店；还有一种是店面设计具有反传统特点的“另类”视觉形象店。而无论哪一种，其经营货品及氛围都带有鲜明的设计师个人色彩，个性突出，风格独特。

总的来看，DCBRAND的共同特点是店面设计别具匠心，橱窗设计带有很强的个性特点，空间陈列及产品展示、氛围营造方面富于创意及设计感，并突出主题和文化。因而，DCBRAND又是商品视觉化最充分的体现。

80年代日本各大百货店的内部重新改建也是为了吸引更多的DCBRAND入驻。DCBRAND具有提高百货店整体形象的效果。一些中小城市的商店街，地下购物商场和车站购物大楼随着DCBRAND专门店数量的不断增加，整体购物环境大为改观。

川久保玲是DCBRAND的最典型代表。川久保玲不是某一个类型DCBRAND店的代表，而是三种类型的DCBRAND店在她那里都有很好的诠释。她既可以把自己的专门店玩到极致，又可以把多个设计师品牌店整合得风情万种。

最绝的是她的“guerrillastore”，即游击店。川久保玲如同时装的传教士，在主流的大型百货公司体系外，将她认同的时装进行最大程度的传播。她认为，时尚的本质是朝生暮死，于是采取游击商店反击传统——店铺选址远离成熟商业区，开设时间不超过一年，拒绝大肆装潢，保留原空间特色，商品混卖（同时包括当季和过季的产品）。这类游击店铺依靠Club和网站的口耳相传，辅以少量海报宣传，提供的多是限量版的作品。游击店让川久保玲以流动性对比传统旗舰店的永恒，以无固定地点对比固定地点崇拜。

SPA：快速时尚的复合更替

SPA(SpecialityretailerofPrivatelabelApparel)译为自有品牌服装专业零售商，其最早由美国品牌GAP在1986年的年度报告中为定义公司的新业务体制而提出。该模式的创立，是希望通过尽可能减少从企划到零售的整个产品周期中的非必要环节，使产品和服务比其他传统的零售商和制造商更具竞争力，以适应服饰流行的周期化和消费者需求的多样化。

随着1995年，GAP进入日本市场，SPA也逐渐被日本接受并发展。

20世纪90年代的日本，经济泡沫开始破灭。与此同时，人们的生活水平急剧下降，消费观念和消费习惯随之发生变化。GAP的强势登陆，使得SPA这一新模式带来的大众平价时尚在日本越来越受到关注，并逐渐获得生存发展空间。

SPA模式的出现，彻底颠覆了休闲服运作的旧有模式。SPA模式的典型代表，无论是美国的GAP，西班牙的ZARA，还是日本的UNIQLO，其共同的市场表现是：时尚、快速、低价，裂变式的店铺扩张，以及注重供应链管理的流通渠道。

|||SPA模式对日本服装经营方式产生了巨大冲击，同时也催生出本地有竞争力的品牌——“适合所有人的衣服”的UNIQLO。

UNIQLO是日本FASTRETAILING公司旗下的品牌，其宗旨是“以低廉的价格提供优良商品”。现在年营业额近4000亿日元，其目标是在2021年达到1兆日元。SPA的威力在UNIQLO尽显无遗。

SELECTSHOP：买手主导的多样整合

SELECTSHOP也称“CONCEPTSHOP”，即“概念店”，中文翻译成精选品牌概念店。

SELECTSHOP以收罗国内外的设计师作品为主，是一个由买手整合多种非自创性品牌产品于一店的销售模式。店内名牌杂牌并存、新品旧款混杂、传统另类同在，昂贵廉价皆有。看似完全不搭界的一堆货品，摆在一起，却可以产生奇妙的化学反应，显示出鲜明的店铺风格。该模式以量精款多、入货次数多、货品周转速度快为经营特点。

SELECTSHOP在日本作为一种有代表性的零售模式显现出来，是在上世纪90年代。当时，是日本经济泡沫飞散后的一个恢复期，也被称为“平成景气”。人们似乎看到了日本经济的希望，不再甘心远离主流时尚文化。随着时尚节奏的加快，部分有经济实力的人流行嗅觉和品味敏锐度开始复苏，设计师品牌逐渐繁荣起来。与此同时，服装零售竞争方式也在发生转变，买手模式作为差异化竞争的一种有效手段日益受到重视。

这种代表着另一类时尚态度的店铺，对传统的百货商场、专卖店形成冲击。在日本本土，形成了UNITEDALLOWS、BEAMS和SHIPS三足鼎立的局面。3家企业自上世纪70年代至今一直走在潮流的尖端，年销售额均过千亿日元，也是名副其实的时尚指标。

最典型也最值得称道的当属BEAMS。成立于1976年的BEAMS，最初是想为日本消费者展示海外具有30年以上历史的知名设计师品牌服装，在其发展过程中，大量网罗日本国内与欧洲等地的设计师作品，加上少部分自行设计量产的商品，构成了一个典型的非自创性集合品牌。

BEAMS一方面在服装挑选上延续挖掘欧美青年设计师能量的“买手”销售方式，一方面在销售终端实现针对顾客的多元化模式并完成生活百货与服装销售整体经营的模式，如今发展出多种类型的店铺。BEAMS与消费者之间的信赖感始终建立在“正确的商品选择”上，其商品采购群的流行嗅觉和品味敏锐度，就是它长久屹立不倒，甚至益发受到欢迎的重要因素之一。

LIFESTYLESTORE：品质生活的无痕彰显

进入21世纪以后，面对遥遥无期的经济不景气，人们开始关注自己的心灵，在商品的选择上更加帖近生活，务实而低调，更加追求内在品质。于是，被称为LIFESTYLESTORE（生活方式提案馆）的服饰零售模式渐露端倪。LIFESTYLESTORE关注的是品牌产品与消费者之间的互动，满足消费者精神层面的需求，是一种体验式销售和消费模式，它代表着一种品质至上的生活方式。

LIFESTYLESTORE倡导的是高度精致的生活品质，而生活不仅仅局限于服饰消费，所以，LIFESTYLESTORE的经营品类由服饰延伸到生活的所有细节：从“视觉”与“触觉”为主的生活杂货用品，到“嗅觉”与“味觉”为主的花店、咖啡店与食品，甚至进一步将顾客从室内的店面带到阳光绿地去露营。

已经进入中国市场的无印良品（MUJI）就是一个标准的、也是日本最大的LIFESTYLESTORE，它的设计理念、美学主张、素材选择等等，已经超越了商品品牌的局限，成为一种生活方式的代名词。无印良品的哲学在于：NoLabel，NoMask，不贪多，但求舒适和优质，需要的是一种实质的、和自己贴近的生活态度。“无印”即拒绝贴上一切标签，提倡简单而自然的生活方式；“良品”则凸显出这种生活方式内在的高品质特性——简单并不等于无要求，朴素也可以很优雅。

无印良品开店的地区，是选择消费精致度够高的地方。人们有能力分辨品质的好坏，追求品牌更在意品质，无印良品这种繁华盛世的朴素产品，才能获得青睐。有些夸张地说，无印良品在何处登陆，某种程度也表示当地消费品味高度进化。

横看成岭侧成峰，远近高低各不同。对于同一件事物，一千双眼睛观察就会有一千种风景，一千个角度就可能产生一千个结论。置身纷乱的时尚流行之中，现代商业进化的轨迹亦清晰可循。而随着中国服装商业的不断成熟，各种创新模式将要或已经被不断尝试和采用，如设计师品牌、买手模式等。像上文所说，“日本昨天经历的，也许就是我们正在或将要面对的”。将日本当代服饰零售模式研究透彻，对正处于发展阶段的中国服装商业，大有裨益。

李凯洛，国内著名时尚产业经济研究专家、企业发展商业模式研究及品牌战略专家，多年致力于时尚产业领域商业研究。现任比蓝国际商业顾问总裁、中国服装协会专家委员会专家委员。服装批发也需要品牌国内各大批发市场及众多或大或小的批发商作为中国服装分销的重要渠道之一，在解决城乡商品流通和异地分销产品上功不可没。并且，在将来不算短的时间内，批发仍会发挥着其独有的功能。但是随着我国服装业的不断发展及国内消费者消费观念的不断成熟，特别是随着国内各类服装市场竞争的加剧，批发渠道不断传来生意越来越难做的声音，并且有不少服装批发企业转型做品牌，也有不少批发商被迫转行。批发渠道正面临着一次洗牌。那么，服装批发企业或服装批发商的出路在哪里呢？笔者曾有幸为几家服装批发企业或规模不小的批发商做过咨询，认为品牌化是服装批发企业或批发商制胜的关键，具体包括：商品品牌化、组织企业化、人才专业化、运营流程化、管理规范化，从而实现企业或批发商号品牌化。在咨询过程中，这些企业或批发商虽然知道做品牌的重要性，但一方面对品牌经营顾虑重重，另一方面对批发现状依依不舍。从事批发的企业或商号，他们重产品但无商品组合观念，善于交易却不擅营销、了解客户需求却不了解终端市场和消费者的需求、会做生意却不擅管理和运营、重短期利润却不注重长期发展。他们有一些普遍的特点，一对未来心存侥幸忧患意识不强，二对企业管理和营销一知半解，三对品牌经营局限在产品交易的层面上，四学习欲望不强。所以，很多服装批发企业和批发商号的经营管理存在如下现象：一、企业或商号形象函待提高，二、内部运营相对不规范，三、对客户服务处于粗放阶段。一、解读品牌国内各地大型批发市场早就推出“精品市场”和“品牌市场”，其初衷应是实现批发市场转型，为批发商转型搭建平台。有人认为，稍具规模的批发商在专门的楼层租赁、装修了办公区域，并且代理了一些品牌产品，这就是做品牌。有人认为，做品牌就是注册自己的商标，并且花大把大把的钱去打广告，再以特许专卖的方式招商，动辄要上千万元不可。所以，很多批发企业或批发商认为做品牌离自己还远，望而却步。还有人认为，我做批发针对的乡镇市场，那里对品牌无所谓，只要产品款式好就行。还有人认为，做批发和做品牌是泾渭分明的两件事。也许品牌首先作为奢侈品品牌是一线市场和消费者的需求，但随着国内市场的纵深发展和消费者的不断成孰，品牌意识已毫无阻挡地进入寻常百姓家、进入消费相对低端的三四线市场，三四线市场早已不再是品牌的盲区。这对批发品牌化提出客观的要求。其实，品牌除了我们常说的产品品牌外，还有企业品牌或商号品牌、渠道品牌等。我所谓的批发品牌更偏向于批发企业品牌或批发商号品牌（产品品牌可以选择性代理）。品牌从某个角度可以理解为特色或个性，如果你的企业品牌或批发商号做到了，如果你经营的产品或批发的产品做到了，就算在广阔的三四线市场，你也不会“泯然众矣”。二、对服装批发企业或批发商号的一些建议1．重视企业形象或商号形象，这些形象不止是办公区域的装修，还包括员工商务形象、专业水平、服务质量、卖场营业秩序或企业氛围、所经营或所批发的产品形象等。2．根据市场定位或区域市场特点，定位好产品或选择好代理产品。如果是代理产品，最好做好根据区域市场特点甄选好供应企业，所选择的供应企业应重视产品包装并且其产品开发、制造具有一定稳定性和可持续性，并且不同供应企业产品能形成互补。做好采购管理，采购不是批发老板一个人的事，最好学会引进买制。3．具备条件的商号，最好对采购的产品进行二次商品包装，突出商号品牌，为打造商号品牌做基础。4．重视批发卖场的规范化运营管理，围绕人员管理、货品和安全库存管理、数据信息管理、交易管理、货款和授信管理、客户管理、客户需求管理、店务管理等方面不断提高运营水平。5．重视商号公司化建设，从组织架构完善、人力资源管理、运营流程和运营效率、财务控制等方面强化管理。6．抛开小老板情结和粗放式批发情结，不断学习授权和决策方法，不断学习品牌运营规律和现代营销知识，多关心行业、品牌动态和营销新资讯。7．企业主或批发商要保持拜访客户和走访市场的习惯，这其实是最实用最有效的学习方式和获取信息的方式，可以让你了解客户和市场需求，并且掌握更多的品牌和营销资讯。8．重视专业团队建设，善于用人。人才是企业经营和品牌经营的有力保证，团队的专业程度和合力更是企业或商号最具竞争力的因素之一。过去仅营业员和打包工的人力资源结构已不大适应现在和将来的批发模式。9．选择适合自己的外脑为企业或商号的经营、发展号脉，找到合适自己的发展方向及解决方法。完全有理由相信，批发作为一种渠道选择，在现在及将来仍会发挥其独有的作用。但无论是选择批发作为其分销渠道的服装企业也好，还是服装批发渠道商也好，产品品牌化、企业或商号品牌化、营销品牌化已迫在眉睫。网络销售童装的另一个市场空间进入1997年，服装电子商务进入品牌的视线，人们开始关注电子商务这种销售模式和因此带来的巨大市场空间。记者曾经采访过VANCL的CEO陈年，陈年的一句话给记者留下了深刻印象：“网络是无限的市场。”也正因此在1998年VANCL取得了巨大成功，成为赢利的以电子商务为模式的以服装为主要销售对象的公司。互联网以不可低估的地位进入服装企业的销售渠道建设中。据记者了解，已经试水电子商务的童装品牌已经超过十家，但大部分童装企业的网络销售主要还是以销售库存为主，真正将新品直接推出的还是少数，原因在于网络和传统的渠道之间似乎有着某种微妙的矛盾。网络的最大优势是减少流通环节直接让利于消费者，而如果品牌童装这样做了那代理商经销商的赢利空间就不复存在，因此网络销售对于传统销售渠道势必产生冲击，因此无论是成人装还是童装在走这条路时都有点举步维艰的意思，并且是传统渠道做的越好的品牌越难。但无论何种情况，网购已经成为新一代，80后，90后们习惯的购物方式。并且这种消费者增长的速度是以几何数倍递增的，市场空间难以计算。在记者周围的80后父母中，挑选孩子日常服装时利用网络平台的不在少数，他们的出发点还在于物美价廉，这其实给品牌童装的网络渠道建设带来的是一种隐性障碍。因为网购的一种心理定势还在于“价廉”，如果没有这一优势，对于很多人来说他们将不会选择你的产品，而网络相对于传统渠道的优势除“价廉”的另一个优势“便捷”对于很多品牌童装而言就容易得多了。而且，网购的另一个让传统服装企业不能习惯的是产品质量和售后服务问题，如果说传统服装企业的残次品率是万分之一算正常的话，一旦进入网络销售这就是个能引起公司危机的数字。对于面对面的销售，销售人员的安抚和道歉是可以让消费者的不满得到缓解的，而一旦在网购中买到残次品的消费者的愤怒是很难被平息的，并且这一族群是习惯性利用网络来发泄自己愤怒，万分之一导致的是网络上满天飞的不满和控诉，因此这一个在传统服装中很容易理解的数字，将可能给公司带来一次公关危机，为企业带来很大的信任危机，而售后服务就因此成为网络销售不可轻视的一部分。如此种种，很多因素给传统服装企业进入网络销售平台造成了障碍，让真正进入网络销售的服装企业少之有少。对于童装品牌而言，网络的确是一个不可小视的销售平台，并且是未来品牌销售的新增长点，但若要网络起到品牌真正的渠道作用还是需要童装品牌能够确实认识到网络渠道和传统渠道的差异性，并认真做好各方面的准备。来源：《中国服饰报》营销管理中的八大误区何为管理?管理的定义是:运用资源通过计划,组织,配置,控制，指挥等手段去获取更多的资源.因此营销管理作为企业管理中的一个重要组成部分,面对着复杂多变的市场和激烈的竞争;常常会偏离了正常的管理轨道.营销管理者作为企业的中坚力量,往往为强化自己的职能地位以及营销工作的主导作用,会导致管理者的缺位,中心的偏离,方式的简单以及手段的单一.营销理论真正引入中国不过短短十多年的时间,企业管理者还未真正从以“产品”为中心转换至以“市场”为中心。营销人员还只是传统意义上销售员甚至推销员。整个营销管理的核心内容集中在销售量。唯结果论成败，是营销管理最大的弊端。营销理论界都在探讨：为什么中国的民营企业抗风险能力低，企业生命周期短？根本点就在于营销管理水平的低下以及营销理念的滞后。笔者在咨询服务建材，房产，快速品，家电等数十家企业过程，发觉众多企业的营销管理中，存在着八大误区。以下笔者结合具体的案例，逐点加以分析：误区一、唯业绩论英雄。这种销售管理模式在中小型企业中最为常见。这类企业大多采用低薪高提成的考核办法，甚至连差旅费都包含在销售提成中。对企业而言比较容易控制住销售费用，企业在较稳定的生产成本的基础上，企业可以保持住正常的盈利力。这种销售管理模式简易，直白。几乎把风险都转嫁给销售人员，企业处在稳赚不赔的地位上。笔者曾接触过一家乳品企业，对销售人员的考核就采取月底薪450元加3%的销售提成。其中3%的提成还包括销售人员的差旅费等。整个销售费用控制在销售额的5%以内。这种管理模式之所以被众多企业所采用，就在企业销售管理力量的薄弱及经营者的短视。企业如果销售处在高速发展期，尚能维持住销售队伍。如有风吹草动，销售人员纷纷胜利大逃亡了。这种“先产出，在投入的”的思维模式，是导致这些企业难以发展，缺乏生命力的原因所在。企业经营，必然会有风险。企业向销售人员转嫁风险的结果是导致人才的流失，后劲不足。这种管理模式对企业的危害有以下四点：1、这种无为式的管理，会导致企业经营方向的模糊，营销战略的缺位以及管理上的不作为。企业只顾今天，不要明天；结果是被市场无情淘汰。2、让销售人员离心离德。尽以结果论成败，员工与企业之间只是单纯的雇佣关系。员工对企业没有忠诚度，事业心。企业有了危机，员工就各飞东西。3、销售行为的短视。销售人员为了眼前利益，肆意透支市场资源；拼命压经销商库存，把企业产品活活逼向死路。4销售人员流动率高，使得企业经营缺乏延续性。市场布局七零八落，单纯以价格低廉在夹缝中寻求空间，难以有持续发展。误区二、小企业大管理。管理模式对企业而言，理当量身定制；没有好坏之分，只有合不合适可言。中小型的管理优势在于简洁，快捷，反映快。大型企业的管理优势在于严密，细致，力度强。企业的销售管理必然是随这企业的发展以及市场的要求逐步完善和规范。最为忌讳的是小企业沿用大管理的模式。

浙江一家禽类加工企业，年产值6000万元，销售人员20人。该公司为了寻求突破，加强销售管理，设立了销售总监，销售经理，销售主任多层次的销售管理框架。因管理权限的重叠，层次增多反而使工作效益减低，销量的下滑。“空降兵”进入小企业，因管理思维的习惯性；把以前的管理经验完全造搬至中小企业中，就会出现“小企业大管理”。大企业的管理模式看似先进，完备；但将其完全移植在中小型企业之中，就会出现水土不服，管理走形的弊端。对企业的危害性表现在以下三点：一、管理层过度的膨胀，无疑会提升管理成本。企业管理水平未必与管理层的能力成正比的。管理层次不合理的增加，会导致管理的重心有“管事”转变成“管人”。多头领导会导致基层人员无所适从，军心涣散。中小型企业的最大优势就在于灵活机动，管理成本低，反映敏捷。“小头带高帽”的最终结局是导致企业走向衰落。二、高层管理的庞大，会导致企业工资结构的失衡。企业的工资结构一般是随着企业的发展而准备优化的。在中小型企业之中，每一工种难以有明确的分工，一人多职是常见现象。高层人员的庞大必然会导致工资结构的二级分化。让基层人员与高层人员形成对立，极大地消磨了基础人员的工作热情。三、管理结构与企业的不匹配，会削弱基础人员的执行力。中小型企业的基层销售人员大多是各个行业转行过来；文化层次都不很高，未经过系统的培训，缺乏基本的理论知识。企业管理结构的突然改变，会让他们难以适从。规划再完美，执行中就会出现偏差。误区三、“放羊式”管理。寻找到一片草地，就把羊赶出去。任羊自己去寻找水源和青草。聪明的羊骠肥身圆，迟钝点的羊瘦骨伶仃。万物生存法则是“适者生存”。这种管理模式看似合理，却淡忘了企业还有培养员工的职责。某些企业的销售领导习惯于这种大刀阔斧的管理作风。挂在嘴边的口头谗是“是驴是马，拉出来溜溜”。权利大幅度的下放，采用“无为”管理的模式。看似显示出管理者的魄力；但缺乏对销售过程的监控，会导致企业销售工作偏离正确的轨道。企业销售管理者不仅要让下属正确地做事，更需引导下属做正确的事。张某走马上任某饮料企业的销售总监。一改前任事无巨细，大权独揽的作风。把销售总监的各项权利全部下放到各分公司手中。费用预算，人员考核，广告投入，新品推广等皆有分公司经理说了算。总监做起了摔手掌柜，每天坐在办公室，听听分公司经理的汇报。日子过得逍遥自在。各分公司经理刚开始热血沸腾，高呼万岁。终于能摆掉枷锁，高速奔跑了。开始前三个月，销量呈快速增长的态势。三个月后，就问题不断了。各市场间冲流货严重，市场价格混乱。经销商意见纷纷。分公司经理任人唯亲，优秀人才流失严重。更为严重的分公司经理克扣销售费用，私拿回扣等。半年后，该公司产品的销售量开始下滑。不到十个月，张某就卷铺盖走人了。张某的管理失败，究其原因有以下四点：1、管理失控。张某迷信“用人不疑，疑人不用”的原则。可实际上没有监控的管理，就是不管理。这是种对员工，对企业都极不负责的管理方式。管理的核心就是控制，企业失去了控制，就会滑向深渊。

娃哈哈公司的总裁宗庆后大权独揽，传说企业买一把扫帚都需要总裁签字，虽有点夸张。但正是因为宗庆后对企业强有力的控制，才保障了娃哈哈十多年来的高速发展。2、分公司各自为政，企业管理缺乏系统化。市场是个整体，企业的管理者是站在整个市场高度去精心布局，系统推进。企业经营是个长期行为，所有的营销工作都是围绕着企业的持久发展而开展的。张某将各项权利全部下放，就会导致分公司为一己之利，不惜损害公司的整体利益。这就是公司产品冲流货严重，价格失控的原因。3、用人不当。所谓的“是驴是马，拉出来溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是举”在企业的发展初期不得已采用的用人标准。随着企业的发展到了一定的规模，销售人员的品德更应成为用人之标准。往往能力越强的人，对企业的危害就越大。张某的人才观的缺位，又缺乏必要的监督，就导致了部分分公司经理贪污，受贿现象的发生。4、产品销售缺乏导向性和计划性。张某上任之初三个月，销售呈高速发展就沾沾自喜。他未仔细研究销售大幅度增长的根本原因。其实是分公司经理肆意透支销售资源的结果。不合理增设经销商，大力度的产品促销以及销售队伍的盲目扩张，收到了短期效应。一波浪潮过后，就显得后劲不足。产品低价促销过长，导致市场价格滑落。分销商有促销政策就卖，没政策就不卖。销售队伍庞大，管理不善，基层人员出工不出力。这就导致了三个月后的销售开始下滑。这种杀鸡取卵的作法，收到的只能是短期效益。

|||管理误区四、亲情管理。某些销售高层管理者习惯建立自己的销售“御林军”。到了一家新企业，习惯招募一批老部下。以部下对自己的忠诚而自豪。这种“用人唯亲”的亲情管理，对职业经理人来说，无疑是给自己埋下了颗定时炸弹。某些管理者之所以喜欢重用老部下，是基于以下几点考虑：一是对老部下比较了解，用起来得心应手。二是老部下对自己忠诚度高，易于结成利益共同体。三是重用老部下，容易把过去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。但这种亲情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四点：1、容易在部门内部，形成两派对立。企业的老员工看到新员工受到重用必然就会感觉到自己受到排挤。而新员工因受到老上司的重用而趾高气扬。销售团队的不和谐，会导致内耗。影响到团队的战斗力。2、重用老部下，让企业的老板感觉到危机感。职业经理人最忌讳的功高盖主，让你的上司觉得难以控制。进入新的企业，首先要做的是将自己融入新的环境之中。过多的重用老部下，会让自己在企业中形成孤立。3、重用老部下，无疑会承担更大的责任。老部下的任何过错，你都需要去承担责任。在管理中，碍于情面难以一碗水端平。4、过于相信老部下的忠诚，会使得销售管理表面化。用亲情代替管理，会导致企业的销售管理制度形同虚设。

亲情管理还包括招募一些亲朋好友进入公司的各个岗位。用人唯亲为彻底颠覆企业的人才价值观。尤其是企业发展到一定的规模，以人情代替制度，会严重制约住企业的发展。管理误区五、经验化管理。企业在选择高层营销管理人员的时候，往往注重其资历和营销管理经验。经验对营销人员而言，既是财富，又可能是负担。中国的市场环境日新月异，企业的经营风格更是千变万化。对职业经理而言，进入新的企业，面临的第一大难题是如何把自己所积累的经验和管理才能融入新的市场环境和企业的经营风格之中。一味凭借以往成功的经验，“一招鲜”通吃四方；是很难行得通的。“经验主义害死人”是许多营销管理者得出的结论。经验化管理常常表现出以下几种类型：1、复制以前的成功模式。曾经在其他企业取得成功的范例，会成为许多营销人夸耀的资本。进入新的企业，想当然希望再次享受成功的喜悦。恰恰忘记了大的市场环境发生了变化，企业之间存在着差别性。这种“刻舟求剑”的营销行为，其结果可想而知。2、凭经验想问题。某些营销管理者升至企业的管理高层，渐渐地脱离了市场。习惯左在办公室里听汇报。凭借着以往的经验想问题。做出的决策难免会出现偏差。对下属反映的问题偏听偏信，必然会导致管理力的削弱。3、沉湎与以往的经验，不愿意新的尝试。成功者满足于取得的成就，习惯于守住已取得的成果。变得保守，怯弱。所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，取得了成功，却丧失了创新的勇气。过于爱惜自己的名声，变得患得患失。企业的营销团队失去了活力。管理误区六、程式化管理。营销管理管理最为忌讳的“一潭死水”。管理制度多年不变，一切按流程走，缺乏机动性和灵活性。营销的中心意旨是“创新”。没有创新的营销是难以有生命力的。尤其是中国市场受整个社会大环境的影响，难以有规范性。营销思维缺乏更新，就会导致营销机制的僵化和滞后。任何制度都滞后与社会背景，因此制度需要有不断的修正和完善。程式化管理一般表现出以下几种；1、军队化管理。许多企业管理者都羡慕军队纪律严明，整体划一的管理水准。希望把军队的管理模式移植到企业来。如新员工入职必须经过军训，强调思想，行为的统一性，以培养营销人员的战斗力。这种管理思维有它的可取性。但真正落实到实际工