房地产设计管控思路二

集团地产设计管理与业务交流一、设计管理的范畴与定义1.1设计管理的范畴：设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。涉及房地产开发的全过程。内容包括：从意向项目初判的跟踪,到项目决策中对意向地块的规划研究分析和概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持。

房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。

1.2设计管理的定义：契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计顾问单位（设计院）中设计人员最大的一点是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、成本控制一、设计管理的范畴与定义设计管理不仅仅是管“设计院”！1.2.1设计管理中的任务管理好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，任务的编制才能有的放矢。1.2.2设计管理中的资源管理在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，同时建立资源库。要兼顾以下几个原则：a.擅长原则b.成本和风险原则c.磨合原则d.技术优先原则1.2.3设计管理中的进度管理设计成果的完成时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。务求详尽，可操作性。一、设计管理的范畴与定义房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计托单位提出设计思路和设计要求。我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作。一、设计管理的范畴与定义一、设计管理的范畴与定义设计公司、设计院地产公司设计部门房地产开发各个阶段两者工作的区别接受甲方方案设计任务书参与投资评审获取土地，提出设计任务书概念规划方案设计参与产品定位与策划建筑方案深化设计负责设计管理扩初设计负责设计管理施工图设计负责设计管理施工阶段工地配合施工现场配合、销售配合参与竣工验收与资料备案参与入伙阶段工作设计管理方面的区别作为服务方出现作为业主方（甲方）出现按照甲方的意图做设计做产品直线操作（技术条线）多线操作注重专业度强调的是资源整合能力质量、进度、成本的平衡意识较弱强调质量、进度、成本的平衡1.4设计公司和地产公司设计部门的区别职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责2.1职能型管控二、企业现阶段宜采取的设计管理模式2.2矩阵型管控在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式建议：在集团现有的人员编成、组织情况及项目实施基础下，建议在今后1－2年内采取矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有项目的实际设计需求为主；今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力。3.1建立规范化管理体系的意义负责设设计产产品研研发，，产品品线的的细分分研究究，项项目投投资拓拓展的的规划划技术术可行行性分分析；；进行行项目目设计计管理理，保保证设设计质质量、、进度度、成成本目目标的的实现现(总体规规划、、建筑筑设计计、结结构、、水电电、景景观、、室内内设计计)，对材材料设设备选选型定定板；；配合成成本管管理中中心建建立设设计成成本基基准体体系，，建立立从研研发开开始的的成本本控制制理念念与系系统，，提高高产品品综合合性价价比。。组织并并参与与主要要材料料、设设备的的调研研,与成本本管理理中心心配合合,建立按按体系系、专专业分类类的材材料信信息库库(含品牌牌及供供应商商评价价)3.2.1设计管管理职职责三.2体系建建立的的组成成要素素与核核心内内容三.建立精精细化化市场场需求求下的的规范范化设设计管管理体体系3.2.2其它部部门在在设计计管理理过程程中的的职责责成本管管理部部门按要求求及时时向规规划设设计部部提交交各设设计阶阶段所所需成成本目目标；；随着图纸的不断深深化，调整成本及及控制目标；负责组织方案设计计招标中的各项工工作市场营销部门按要求及时向规划划设计部提交各设设计阶段所需资料料条件；负责对各阶段设计计成果地产公司内内部技术评审提供供市场评价建议；；负责制定各阶段设设计任务书中的市市场定位部分的内内容前期开发部门按要求及时向规划划设计部提交各设设计阶段所需资料料条件；负责与政府部门就就各阶段设计中间间过程成果的技术术沟通及完成各政府相关部门的的申报审批工作三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系设计产品研研发新项目规划分析析概念设计方案设计扩初设计施工图设计投资开发营销成本工程物业主线流程协作部门主责部门规划设计部3.2.2组织与架构优化化三.建立精细化市场场需求下的规范范化设计管理体体系设计总监（兼））部门经理部门副经理专业组项目组（建筑师师）项目组2项目组1项目组N产品研发组1结构组设备组景观设计组室内组材料组产品研发组2档案、部门秘书项目组设计经理理制重点“前期方案案+项目设计管理””专业组主管负责责制技术术支撑平台重重点“技术术支持+质量控制”三.2体系建立的组成成要素与核心内内容3.2.2组织与架构优化化三.2体系建立的组成成要素与核心内内容3.3设计流程的细分分三.建立精细化市场场需求下的规范范化设计管理体体系一级流程:项目投资决策论论证管理阶段流流程(土地拓展）项目设计管理阶阶段流程项目工程管理阶阶段流程项目销售管理阶阶段流程项目入伙管理阶阶段流程项目后评估管理理流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管管理流程设计合同及付款款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流流程3.3.1设计流程框架－－1三.建立精细化市场场需求下的规范范化设计管理体体系设计费用预算计计划编制细则设计合同编制工工作细则设计任务书编制制工作细则设计、咨询单位位选择及信息管管理细则施工现场设计配配合工作细则设计关键点控制制工作细则设计变更管理细细则业务三级流程：：流程图表化－－－模板化－－－程序化三.建立精细化市场场需求下的规范范化设计管理体体系3.3.1设计流程框架－－2设计工作在论证证、定位策划、、设计实施和施施工阶段，按不不同的设计内容容、对象和参与部门及及深度要求划分分为概念设计、方案案设计、施工图图设计、景观设设计、装修设计和设计计变更来进行管理。为加快项目设计计进度，缩短项项目开发周期，，将部品研究、、材料选型景观观设计和装修设计工作作前置，使设计计周期缩短30%以上。三.建立精细化市市场需求下的的规范化设计计管理体系3.4.1设计管理关键键点的控制设计管理中设计任任务书、设计评审审和变更控制是管管理的关键环节，，设计管理中的问问题将为后续施工管理和和成本管理带来巨巨大的隐患!三.建立精细化市场需需求下的规范化设设计管理体系3.4.2设计过程各横向关关系的控制三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系成本的全全过程参参与从从房地产产开发价价值链（（VAC）模型可可以看出出，成本本管理基基本贯穿穿了项目目开发的的整个过过程。成成本管理理部门的的提前介介入不仅仅可以对对项目尽尽快熟悉悉，还有有利于整整个项目目成本的的控制，，特别是是随着行行业竞争争程度的的加剧，，在利润润率差不不多的情情况下，，这点尤尤为重要要。加强设设计阶阶段成成本管管理的的方法法：1)项目拓拓展阶阶段（（土地地获取取前））：成本管管理部部门在在拓展展阶段段根据据成本本数据据库及及设计计部门门提供供的概概念设设计草草案等等进行行项目目成本本估算算工作作；2)项目定定位阶阶段（（土地地获取取后））：成本管管理部部门根根据营营销部部门提提供的的产品品建议议书，，设计计部门门提供供的概概念设设计方方案，，相关关规划划指标标和产产品建建造标标准等等进行行项目目成本本测算算工作作；3)方案阶阶段：：成本管管理部部门根根据方方案设设计成成果进进行项项目成成本匡匡算工工作；；4)扩初阶段：成本管理部部门在扩初初阶段编制制建安成本本概算，同同时组织相相关部门编编制项目正正式的目标标成本（包括工程程部门编制制工程管理理费、监理理费测算，，拓展及报报批报建部部门编制土土地费用和和报批报建建费用测算算，营销部部门编制营营销费用测测算，财务务部门编制制管理及财财务费用测测算等，具具体可根据据成本科目目表进行细细分），最最终形成项项目正式目目标成本，，并报公司司领导审批批。项目正式目目标成本经经审批后，，分解到各各个部门（（或者相关关岗位）等等；通过责责任成本来来进行追溯溯。通过项项目正式的的目标成本本指导项目目进行施工工图的限额额设计，并并以此指导导招标、施施工、采购购等业务活活动中的成成本费用使使用与管理理。项目正式目目标成本一一经确定，，不允许随随便修改；；在工程实实施过程中中，每月通通过项目动动态成本来来进行管理理；如遇项项目定位改改变，原材材料价格上上涨等特殊殊情况可经经领导审批批后进行修修正通过。。3.4.3设计过程中中，成本管管理的全过过程参与三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系3.5计划管理设计周期基基准目的：理顺各项工工作的衔接接关系，明明确里程碑碑点和责任任归属，保保障开发周期基准准的有效实实施，实现现快速滚动动的地产开开发模式。。三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系地产项目设设计周期参参考基准值值简图三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系设计管理理效率指指标（拟拟定）设计管理理效率提提升的关关键点：：三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系公司一级计划部门月度计划部门二级计划项目组周计划3.6项目总体体计划下下设计计计划的分分级控制制三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系缩短计划划督查期期，在重重要节点点提前核核对督促促;通过项目目组周例例会检查查周工作作计划，，部门例例会检查查月计划划－－检检查与调调整;跨部门项项目协调调会协调调解决项项目计划划实施中中的不定定因素和和困难等等，同时时检查和修修订二级级计划和和一级计计划;项目特点点和当地地报批流流程、内内容、标标准是影影响设计计计划的的主要因因素和积积累。公司客观观制订一一级计划划；设计部制制定项目目设计计计划；部门经理理与各项项目设计计经理分分解计划划；各项目设设计经理理与组员员再分解解计划－－－组员员工作量量确定、、讨论工工作量量的的缺失3.6.1各级计划划的制定定方式－－－公司司运营部部门负责责组织3.6.2监控办法法三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系设计部年年度KPI(关键业绩绩指标及及年度计计划)考核评价价设计部门门月份绩绩效计划划/考核评价价各人月度度计划考考核评价价项目紧张张时，周周计划考考核评价价设计巡检检制度－－－检察察表设计部年年度KPI(关键业绩绩指标及及年度计计划)考核评价价表设计部月月绩效考考核评价价表员工月绩绩效考评评表3.6.3考核制度度与风险险防范－－－制定定考核梯梯度三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系合理薪酬酬体系人才梯队队建设员工素质质审核与与培养提提升计划划团队激情情与凝聚聚力四、专业业团队建建设与能能力提升升最终的改改进方向向：1、设计管理理流程集团到目目前为止止没有设设计管理理团队，，要走向向上水平平上规模模的开发发业态，，必须高度度重视设设计管理理队伍建建设，形形成系统统化的设设计管理理流程体体系，将设计管管理按阶阶段和对对象划分分为概念念设计管管理流程程、方案案设计管管理流程程、施工工图设计计管理流流程、景景观设计计管理流流程、精精装修设设计管理理流程和和设计变变更管理理流程，，使设计计过程更更清晰、、职责更更明确、、管理更更精细化化。明确各个个设计流流程的逻逻辑关系系，明确确职责，，在制度度上保证证各专业业之间的的配合，，加快设设计进度度。2、设计任务务书编制制设计各阶阶段，最最终达到到形成比比较明确确的输入入、输出出成果标标准；设计过程程中成本本部门介介入的深深度不够够，做到到及时提提供成本本限额指指标，使使成本跟跟设计紧紧密挂钩钩，在确确定限额额设计指指标时时，成本本与设计计应反复复沟通，，达成一一致；；建立设计计任务评评审机制制，为设设