AAA公司人力资源系统诊断报告

AAA公司人力资源系统诊断报告文章作者[胡舒予]发布者[胡舒予]点击次数[328次]

AAA公司人力资源系统诊断报告（摘要）AAA公司（以下简称公司）是A集团作为主要发起人，于XX年X月X日正式注册成立的高新技术企业，注册资金XX万元。公司于XX年X月正式投产，目前是我国最大和最先进的高性能Y产品的生产基地。公司属于资本密集型和技术密集型企业，在国内同行业处于领先水平，面对的主要竞争对手为国外生产厂家。根据公司的战略意图，在未来的3—5年内实现销售收入的快速增长、技术力量的积累和提升、人才培养和储备，以增强公司的综合实力。为实现上述目标，加强现有人力资源的整合与开发，完善人力资源管理体系，将成为公司实现战略目标的一个重要支撑平台。项目组经过为期XX天的现场调研，通过资料查阅、不同层次不同背景的人员访谈、双方项目组的深入研讨和内部专家评审等方式，对公司现有的人力资源管理状况进入行了诊断，并提出了框架性的优化思路。

一、现状分析（一）人力资源基本状况分析1、文化程度状况公司现有研究生学历2人；本科学历100人，占员工总数的22%；大专学历210人，占员工总数的46%；其他148人，占员工总数的32%。员工的整体文化素质较高，大专以上的人员占到公司全部员工的68%以上，其他人员中相当部分为中专及技专人员，适应公司作为生产型企业的要求。但公司作为高技术企业，为持续保持在行业内的领先地位，研究生及以上学历的专业技术人员缺乏，难以支撑公司在业内技术领先的优势。2、专业结构状况从专业结构上看，公司大多数员工的专业为粉未冶金、机械制造等与公司所在行业及生产性质密切相关的专业。公司职能机构的管理人员多为与之工作性质相关的经济、信息管理专业。专业与工作岗位的结合程度比较合理。但工序长等生产作业线上的管理干部应注重加强管理知识的学习和管理经验的积累。而职能管理人员应注重加强行业及专业知识的积累。同时，为适应公司的长远发展，应注意引进资本运作型的经营人才。3、年龄结构状况从年龄结构上看，公司的整体年龄比较年轻，30岁以下的员工有120人，占公司员工总数的51.5%，30---40岁的员工88人，占公司员工总数的37.7%，40岁---50岁的员工24人，占公司员工总数的10.3%，50岁以上的人员1人。公司中层及以上干部的年龄及骨干技术人员的年龄基本处于30—40岁之间，正处于年富力强之时，对公司现在的发展能起到积极的推动作用。30岁以下的青年员工占公司员工总数的一半以上，公司要加强对这些人员的培训和培养，使之成为企业发展的中坚力量。对40岁以上的员工要充分发挥其经验优势。从整体上看，公司员工的年龄结构呈现一种合理的分布，有利于企业目前的经营运作和长远发展。4、人员流动状况公司处于快速成长期，人员流动中以流入为主，少有流出。从现有员工的来源看，242人为XX集团转入，占员工总数的52%；145人为社会招聘进入企业，占员工总数的31%；80人为院校招聘进入企业，占员工总数的17%。这种员工来源结构，能使公司在短时期内容易达成较为一致的价值观，并能降低沟通和协调难度。在公司运作前期甚至能弥补管理体系建设上的暂时缺陷，保证公司经营业务工作的正常运转。但从XX集团转入的人员占有较大比重，这部分人员在国有企业工作时间较长，不可避免的带有国有企业固有的观念，适应企业市场化运作方法及观念有一个转变过程，因而公司需对员工进行市场观念与职业化行为培训。（二）人力资源管理现状分析人力资源管理是一项系统工程，某些问题和现象的存在不是由于孤立的问题所导致，它涉及到各个相互联系的环节的配套与协调。因此，本诊断报告从系统的角度对出现的问题进行分析和思考。项目组经过调研诊断发现，目前公司组织职能未能全面有效的履行；员工的积极性存在下降的现象；来自于市场的压力未能有效的传递到每一个部门和员工；人力资源管理工作未能系统的执行。针对目前公司存在的以上问题与现象，项目组从人力资源管理的几个环节进行如下具体的分析：

1.组织职能履行1.1技术规划职能弱化，不利于企业的可持续发展对于一个技术密集型企业，产品的开发和技术的发展关系到企业和生存和发展。企业在不断跟踪市场信息的基础上，制订产品和技术开发的中长期的发展规划和短期计划，明确发展目标，不断提高技术水平，提升产品质量，完善产品系列，才能持续保持在行业内的领先地位，进而参与国际竞争。但目前公司对技术职能部门没有提出明确要求，也没有投入有效力量履行该项职能。1.2生产制造职能与质量监控职能未能有效分离，难以真正实现质量的有效控制随着生产规模的不断扩大，客户对产品质量要求的不断提高，产品质量的稳步提升是市场空间拓展、企业发展壮大的根本所在。生产部既负责产品制造又负责质量监控，产品质量检验的客观性及质量监控的执行力度更多地依赖于管理者自身的质量意识和自我约束意识，而不是通过合理的监控机制来约束管理者行为，以保障质量监控职能持续稳定、有效地履行。1.3市场调研职能弱化，影响公司市场的拓展和产品研发公司营销部门对市场信息、行业信息、竞争对手信息的收集和分析不够，该项工作对专业知识和素质有较高要求的工作，目前公司职能部门并无专职岗位负责此项工作，也没有在其他相应岗位提出明确要求并认真执行。1.4人力资源管理职能的弱化，难以保障企业的长远发展人力资源管理是现代企业的核心管理职能。公司要持续保持在国内同行业中的领先地位并积极参与国际竞争，营造吸引和培养人才的优秀环境，引进与培养高级管理、专业技术人才，加强现有人力资源的开发与利用等人力资源管理工作是目前亟待解决的问题。人力资源管理职能作为专业性很强的管理职能，归并在综合部，导致其专业化管理职能弱化，且受繁杂的日常行政管理事务性工作的干扰，不利于人力资源管理职能的履行与人力资源的整合与开发。1.5财务管理职能未能全面有效履行，影响企业投入产出回报市场环境下的企业财务管理对企业的生存与发展极为重要，强化财务管理职能可为企业带来更多的价值增值。目前公司的成本控制工作较薄弱，未建立完整的成本管理与控制体系，在生产规模还不是很大、且公司产品占有一定的市场优势和技术优势的情况下，成本控制的优劣对企业效益的影响还不是很明显。但随着公司生产规模的不断扩大，市场竞争的加剧，成本控制效果的好坏将会越来越明显地影响到企业的经济效益。2岗位职责2.1部分岗位职责描述没有及时更新，与实际工作职责有偏差某些岗位的工作内容在公司实际运作中做了调整，工作职责已发生变化，但岗位职责的描述没有及时更新，岗位说明书失去了对工作的指导和规范作用。例如生产部根据生产实际需要，将原属生产计划调度岗位的生产现场调度工作划归转料员岗位，但是，转料员和计划调度员的岗位职责描述没有作相应调整。2.2部分岗位职责描述过于笼统概括，员工不能明了自己的工作内容某些岗位的职责描述不够具体明晰，员工对岗位职责的认识或理解不一，造成员工在履行工作职责时发生偏差。如销售经理对市场信息调研、销售技术服务等工作职责的理解有所偏差。3绩效考核体系3.1部分岗位未能结合岗位特点设置考核周期考核周期应结合岗位特点、工作特点及工作成果的体现周期等因素设置，通过阶段性工作成果的检查，及时了解员工在工作中的困难，帮助解决，以保障员工个人工作绩效的实现，进而保障团队工作绩效乃至公司整体绩效的实现。公司工序长、部门主管及以上管理人员的考核周期均为一年，没有中间时段的信息反馈，也没有月度、季度目标完成情况的考核，考核主体对于被考核者工作业绩的评价仅仅是针对年度末静态结果的考核，未能对工作完成过程中的动态信息进行评估，容易降低最终结果的达成率。3.2考核指标设置不合理设置与员工自身工作紧密相关的关键考核指标，有利于鼓励员工在完成自己的本职工作中充分发挥主观能动性，而且也有利于员工了解公司和上级对工作的期望值，朝着公司认可的共同绩效目标努力。但公司部分岗位的考核指标欠合理。例如：在对工序长等部分岗位的考核指标设置中，被考核者本身不可直接控制因素如销售收入、利润指标比重过大，不仅影响对被考核者工作评价的客观性和公正性，而且容易产生“搭便车”的现象。在生产部副部长、工序长等管理人员岗位中，管理职能的履行本身是一项柔性工作，容易被忽视，现有的考核指标对工作业绩的评价仅有经营指标，管理指标未列入考核指标，从而进一步弱化了管理职能的履行。不仅不利于客观评价个人工作绩效，而且不利于公司管理平台的提升。3.3考核结果的运用存在局限性考核结果的运用仅用于薪资分配与调整。尽管考核结果与薪资分配挂钩能有效保障考核制度的执行，增强考核对于员工的约束力度，但是考核的最终目标不是为了惩罚，而是为了提高员工工作绩效，进而提高公司整体工作绩效。因此考核结果的运用不应局限于薪资分配，还涉及到职位晋升、人事变动、培训方面等。目前考核结果的运用仅用于薪资的发放和调整，造成被考核者对绩效管理的错误理解，认为考核就是用来卡员工的脖子和处罚员工的，员工容易形成对考核的抵触心态，损害组织氛围。3.4考核实施范围不全面绩效考核作为提升员工业绩的一种管理手段，不应只针对容易量化考核的部门和岗位，应在企业内部全面开展，否则易形成员工的不平衡心态，影响考核的激励效应。3.5考核主体与被考核者之间缺少沟通与反馈考核主体与被考核者之间在考核周期内经常就考核指标、考核标准和工作结果等保持及时沟通，有利于双方的认识达成一致，及时解决工作中存在的问题和困难，提高工作绩效，减少被考核者对考核结果的不认同。公司目前考核中的沟通这一环节普遍缺失，使得员工对考核的目的、结果不甚了解，更不知道自己应在哪些方面进行改进，从而无法通过沟通帮助被考核者及时解决工作中存在的问题和困难。3.6绩效考核体系的支持系统欠缺绩效考核体系的运行需要企业各项经营管理工作与制度的配套与支撑，应该融入公司的日常管理中，没有各项经营管理工作与制度作为基础，绩效管理体系无法有效运行。目前公司经营管理工作与制度不完善，且与绩效考核不配套，如薪酬管理制度、员工晋升制度、培训制度、会计核算等方面还有待完善。4薪资体系4.1薪资总额员工薪资总额的增长目标不明确，公司没有明确制定员工薪资总额增长随企业效益增长的政策，在一定程度上降低了员工的期望值，影响员工的积极性。年终效益奖金缺乏过程考核结果的支撑，弱化了奖金的激励效应，也容易形成员工的不公平感。4.2薪资结构不分岗位特征，统一从岗位工资中提取XX元作为月度绩效工资，存在一定的不合理性，不符合绩效工资比例应随岗位责任的不同与工作弹性的不同而有所区别的特点。4.3薪资分配方式除计件工人外，其余人员月度绩效工资的分配，存在吃大锅饭现象、失去了设置绩效工资的激励效果。与浮动工资挂钩的质量、设备、现场等管理性考核，只罚不奖，负向激励与正向激励失衡，久而久之会影响员工的积极性。年薪制中的风险奖励的核算在体现公司效益的前题下，与个别所在部门和个人工作业绩的关联度不高，不利于激励员工努力完成本职工作，甚至可能出现搭便车现象。5其它5.1单一职务通道导向，不利于人才的吸引、使用和培养高技术含量、高产品附加值企业的性质，决定着公司在扩大生产规模、提升经济效益的过程中不会走劳动力扩张、组织机构扩大的道路，因而在行政职务晋升通道上没有广阔的空间。而公司现在的单一行政职务导向特征明显，将造成职务晋升通道的拥挤，影响人才队伍建设，造成人才的流失。5.2未建立系统的人才规划、招聘、开发管理体系公司属于高科技企业，对专业化人才有着较高的要求，随着公司规模不断扩大，对高层次人才需求将不断增强，吸引、培养和留住人才将成为人力资源管理的核心工作，目前未有系统的、协调的人才规划、招聘、开发管理体系。二、优化思路根据公司既定的战略发展目标，进一步以扩大销售规模为工作重心，通过管理和服务职能的强化，确保技术和生产充分满足销售规模扩大的需求，因而在组织结构调整时应适应公司的战略发展目标，强调提高组织运行效率、有效履行职能。在企业的目标确立后，如何贯彻执行，使部门和员工明确责任及努力方向、持续改进工作绩效、使员工的利益与企业利益及个人业绩保持一致性，进而实现企业目标是一项系统工程，而建立与推进系统的绩效管理体系与薪酬体系是实现上述目标的基础保障。（一）组织结构优化思路根据企业的实际情况，通过设立部门、增设专职岗位和强化职能来加强管理、提高企业营运系统的平衡性。1、

强化人力资源管理职能，设立独立的管理并部门燕充实管理人员。2、

强化市场信息调研、成本管理、技术及产品技术规划与开发等职能。3、

根据公司实际建立规范的部门职责说明文件和岗位说明书，明确各部门、岗位的工作职责及权限。（二）绩效考核的优化思路1、确定合理的考核周期。对程序化、重复性工作较多和过程控制对结果的影响较大的岗位，选择较短的考核周期，以及时检验已有工作成果，反映工作业绩的改进程度；对工作周期较长、阶段性成果不明显的岗位，选择较长的考核周期，过程中的检查仅为了解工作进度和工作环节的衔接，以保证考核主体了解被考核者工作情况，又使得被考核者了解自身工作在团队工作中的作用大小。2、建立各岗位的关键考核指标体系。将现有岗位按营销、技术、生产和管理四大类型进行分类，首先围绕公司总体目标设计各职能模块的KPI指标，然后根据不同岗位在各职能履行中的重要程度