考研专业课《管理学》教案

北京工商大学

802管理学讲义

目录

第一部分序言...................

第二部分冲刺备考指导……...........................................

第三部分重难点详解......................................................

第一本书《管理学》（第二版，王国顺主编）...................................

重难点一第1章管理导论..........................................

重难点二第2章管理思想的演进.............................

重难点三第3章管理决策.....................................

重难点四第4章计划..

重难点五第5章组织与组织设计...................................

重难点六第6章人力资源管理..................................

重难点七第7章激励.............................................

重难点八第8章领导...........................................

重难点九第9章沟通..............................................

重难点十第10章控制...........................................

重难点H--第11章控制方法.......................................

重难点十二第12章管理新环境与新问题............................

第二本书《管理学》（罗宾斯11版）....................................

重难点一第1章管理与组织导论..............................

重难点二附加模块一管理史..............................

重难点三第2章理解管理的情境：约束和挑战.........................

重难点四第3章全球环境中的管理................................

重难点五第5章对社会责任和道德规范的管理.....................

重难点六第6章对变革和创新的管理

重难点七第7章作为决策者的管理者........................

重难点八第6章对变革和创新的管理.......................

重难点九第10章基本的组织设计......................

重难点十第12章人力资源管理.....................

重难点H,第15章管理者与沟通..................

重难点十二第16章激励员工...........................

重难点十三第17章作为领导者的管理者.....................

重难点十四第18章控制导论..........................

第四部分专业课应试技巧总结指导.......................

分题型解题技巧............................

第一部分序言

为了更好提高考研同学专业课的复习效率，请认真阅读以下总结的几点经验。

1、回归课本，查漏补缺，熟练课本上的每一道例题。

2、多做模拟试题，寻找不足。

3、保证学习时间，每天要有确定的时间安排，保证自己有一定的学习时间。

4、教材是基础，最后冲刺阶段，不妨把教材再看几遍，肯定是有益无害。

5、真题是辅助，最后冲刺阶段，还要把历年真题再次回顾，把握出题规律。

6、注意答题技巧，尤其是专业课，总分是150分，稍不留神就会和别人拉开差距，

因此掌握答题技巧也很关键。

7、模拟考试效果，做到上考场不乱。最后冲刺时，要给自己至少3次模拟考试，严

格按照准考证上的时间来进行模拟考场测验，按规定的时间节点来答题，同时也按规定的时

间停止答题，以确保自己在真正考试时不紧张。

总之，把握重点，全面复习，注意细节是冲刺阶段专业课复习的重点。

选择考研，选择追寻新的梦想，这个过程本身就说明你拥有一颗勇敢的心，在最后

的这一段时间里，加油，成功会离你越来越近的！最后预祝的考研学子能够旗开得胜！

重难点一第1章管理导论

知识点一管理的定义及内涵

1)知识点定义

定义：管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、

组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

内涵：1.管理是组织中的管理，管理的载体是组织

2.管理的主体一一人

3.管理的对象---切可以调动到资源

4.管理的本质：过程或活动

5.管理的目标：有效完成既定目标，达到期望效果

6.管理的环境：复杂性

2）背景或地位

该知识点是整个课本最为基础的知识点，且统领整本教材的脉络，往往成为老师的命

题热点。

3）性质、作用

基础性知识点，统领教材。

4）相关知识点链接

管理的定义、五种职能相互之间的关系

5）常见错误分析

本知识点比较简单，如果作为简答题出现一般不会出现错误。但是如果作为论述题，

让同学们结合现实谈一下你对管理的理解的话，可能考生会觉得无从下手。

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.谈谈你对管理概念的理解

定义：管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、

组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。

内涵：1.管理是组织中的管理，管理的载体是组织

2.管理的主体一一人

3.管理的对象----切可以调动到资源

4.管理的本质：过程或活动

5.管理的目标：有效完成既定目标，达到期望效果

6.管理的环境：复杂性

2.管理职能的内涵已经相互关系。

所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过

程和基本内容所作的理论概括。管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉

渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动

都是无法顺利进行、有序展开的。

决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构

的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能

通过对偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以

及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、

无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。

知识点二管理者：角色和素质要求

1）知识点定义

角色的三个方面：1.人际关系一一代表人、领导者、联络者

2.信息传递一一监督者、传播者、发言人

3.决策制定一一企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

技能和素质：技术、人事、思想、设计

2）背景或地位

该知识点是作为具体的管理者所具有的特质，是一个独立的知识点。

3）性质、作用

独立知识点

4）相关知识点链接

泰罗的科学管理理论，人际关系学说，知识型组织

5）常见错误分析

各种理论比较多，容易混杂，考生复习时一定要理解性记忆，不要将各种知识点背混。

6）可考题型、分值

简答题（10分）、案例分析题（作为案例的要点出现）

7）例题

1.谈谈你对管理者角色和素质要求的理解。

角色的三个方面：1.人际关系一一代表人、领导者、联络者

2.信息传递一一监督者、传播者、发言人

3.决策制定一一企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

技能和素质：技术、人事、思想、设计

重难点二第2章管理思想的演进

知识点一泰罗的科学管理理论

1知识点定义

1.科学作业原理

2.计件付酬原理

3.计划与作业分离原理

4.职能组织原理

5.例外管理原理

2）背景或地位

是该章最为重要的一个知识点，易考点

3）性质、作用

单独作为简答题出现

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

各个理论的记忆不够准确，不够全面

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

泰罗的科学管理理论包括哪些内容？

1.科学作业原理

2.计件付酬原理

3.计划与作业分离原理

4.职能组织原理

5.例外管理原理

重难点三第3章管理决策

知识点一决策概念理解

1）知识点定义

1.决策是为了完成某种既定目标，是为了解决问题

2.决策目标是决策的前提

3.决策的本质择优

4.决策是一个活的过程

5.做决策一定受外界因素的影响

需要注意的几个问题：

1.决策不等于管理

2.决策理论不等于决策论

3.决策理论不等于决策学派

2）背景或地位

决策一章的领篇

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

与其他概念相混淆。

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

谈谈你对决策概念的理解。

1.决策是为了完成某种既定目标，是为了解决问题

2.决策目标是决策的前提

3.决策的本质择优

4.决策是一个活的过程

5.做决策一定受外界因素的影响

需要注意的几个问题：

4.决策不等于管理

5.决策理论不等于决策论

6.决策理论不等于决策学派

重难点四第4章计划

知识点一计划工作的程序

1）知识点定义

1估量机会

2确定目标

3确定前提条件

4拟定可供选择的方案

5评估各种备选方案

6.选择方案

7.拟定辅助计划

8.编制预算

2）背景或地位

是该章最为重要的一个知识点，易考点

3）性质、作用

单独作为简答题出现

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

计划实施的各个步骤记忆不够准确，不够全面，与其他知识点混淆

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

计划工作的程序是什么

1估量机会

2确定目标

3确定前提条件

4拟定可供选择的方案

5评估各种备选方案

6.选择方案

7.拟定辅助计划

8.编制预算

重难点五第5章组织与组织设计

知识点一影响管理幅度的因素

1)知识点定义

(1)人员的素质与能力：素质高、工作能力强，管理宽度大。反之则小。

(2)工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非管理事务多，

管理宽度小，

反之则大。

(3)工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理宽度可以较大，

反之则小。

(4)工作环境：环境不稳定，主管要花费许多精力处理组织中的新问题，管理宽度应

小。

2)背景或地位

组织设计的基础

3)性质、作用

管理幅度(宽度)与管理层次的互动性，是组织设计的基础

4)相关知识点链接

影响管理幅度的因素

5)常见错误分析

将其中某些因素与其他因素混淆

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.影响管理幅度的因素有哪些？

（1）人员的素质与能力：素质高、工作能力强，管理宽度大。反之则小。

（2）工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非管理事务多，

管理宽度小，反之则大。

（3）工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理宽度可以较大，

反之则小。

（4）工作环境：环境不稳定，主管要花费许多精力处理组织中的新问题，管理宽度应

重难点六第6章人力资源管理

知识点一绩效评估过程中易犯的错误

1）知识点定义

1.晕轮效应

2.优先效应

3.对照效应

4.中心化倾向

5.评估者的偏见

2）背景或地位

人力资源管理一章最为重要的知识点

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

成功的激励过程

5）常见错误分析

各个理论辨析不清楚，容易混淆，记忆不全

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

绩效评估过程中易犯的错误有哪些？

1.晕轮效应

2.优先效应

3.对照效应

4.中心化倾向

5.评估者的偏见

重难点七第7章激励

知识点一马洛斯的需要层次理论

1）知识点定义

由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamMaslow）提出该理论试图回答决定

人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题

需要层次论有两个基本出发点

一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满

足的需要能够影响行为

二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

（-）需要的层次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要

（-）主要观点：

1.人的需要是有层次的

2.需要的实现和满足具有顺序性

3.层次越低的需要，越容易得到满足

4.已经出现但尚未满足的需要具有主导作用

5.对于不同的人，其需要层次性可能出现意外，其对各个层次需要的强烈程度不一样

6.人的心理是不断发展的

7.一个国家的人民对于需要层次的分布，与经济发展水平直接相关

（三）在管理学中的应用

1.掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要

2.满足不同员工的主导需要，采取针对性的措施

3.不同国家或地区的人对通过工作来满足需要存在差异

2）背景或地位

整本教材最为重要的知识点

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

5）常见错误分析

与其他各个理论辨析不清楚，容易混淆，记忆不全

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

请简要概述马洛斯的需要层次理论

由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamMaslow）提出该理论试图回答决定人的行为

的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题

（-）需要的层次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要

（-）主要观点：

1.人的需要是有层次的

2.需要的实现和满足具有顺序性

3.层次越低的需要，越容易得到满足

4.已经出现但尚未满足的需要具有主导作用

5.对于不同的人，其需要层次性可能出现意外，其对各个层次需要的强烈程度不一样

6.人的心理是不断发展的

7.一个国家的人民对于需要层次的分布，与经济发展水平直接相关

（三）在管理学中的应用

1.掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要

2.满足不同员工的主导需要，采取针对性的措施

3.不同国家或地区的人对通过工作来满足需要存在差异

重难点八第8章领导

知识点一领导行为四分图理论

1）知识点定义

两个维度：

-关怀维度（consideration）：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互

信

任、尊重和友谊的关心

-定规维度（initiationofstructure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰

沟通渠道的倾向

2）背景或地位

是领导一章中较为重要的知识点

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

5）常见错误分析

大的点能记住，里面的具体说法容易记混

6）可考题型、分值

简答题（10分）、辨析题（20分）

7）例题

知识点二情境领导理论

1）知识点定义

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正

确的领导方式，决定着领导者的成功

成熟度一一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组

合成

四种具体的领导方式：

指导型（telling）领导：高任务一低关系

推销型（selling）领导：高任务一高关系

参与型（participating）领导：低任务一高关系

授权型（delegating）领导：低任务一低关系

2）背景或地位

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

1.谈谈你对情境领导理论的理解

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正

确的领导方式，决定着领导者的成功

成熟度一一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组

合成四种具体的领导方式：

指导型（telling）领导：高任务一低关系

推销型（selling）领导：高任务一高关系

参与型（participating）领导：低任务一高关系

授权型（delegating）领导：低任务一低关系

重难点九第9章沟通

知识点一组织沟通渠道

1）知识点定义

（-）正式沟通渠道

1.上行沟通渠道

推动措施：（1）提问

（2）倾听

（3）与员工谈判

（4）开放政策

（5）参加社团活动

2.下行沟通

注意问题：（1）要注意信息传递的流向

（2）要注意信息传递的数量

（3）要注意信息传递的流速

（二）非正式沟通

非正式沟通：正式系统外的沟通。

非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息,它取决于职工的社会

和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有如下特点：

信息交流速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；

有一定的片面性，难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。

对非正式沟通的管理：

充分利用非正式沟通；

加强对信息的辨别能力；

正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）

2）背景或地位

是组织进行沟通的两种方式分类

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

辨析组织沟通的两种方式

5）常见错误分析

大的点能记住，里面的具体内同容易遗忘

6）可考题型、分值

简答题（10分）、辨析题（20分）

7）例题

1.组织沟通渠道有哪些？

一、正式沟通渠道

1.上行沟通渠道

推动措施：（1）提问

（2）倾听

（3）与员工谈判

（4）开放政策

（5）参加社团活动

2.下行沟通

注意问题：（1）要注意信息传递的流向

（2）要注意信息传递的数量

（3）要注意信息传递的流速

二、非正式沟通

非正式沟通：正式系统外的沟通。

非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的社

会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有如下特点：

信息交流速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；

有一定的片面性，难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。

对非正式沟通的管理：

充分利用非正式沟通；

加强对信息的辨别能力；

正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）

知识点二组织沟通的障碍及其改善方法

1）知识点定义

沟通的障碍

1、个人因素。包括两大类：一是有选择地接受；二是沟通技巧的差异。

2、人际因素。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间

的相似程度。沟通双方的诚意和相互信任致关重要。

3、结构因素。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

4、技术因素。包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

二、信息沟通的改善

（-）改进信息沟通的准则

（二）沟通状况的检查

（三）聆听：理解的关键

（四）改进书面沟通的一些建议

（五）改进口头沟通的一些建议

2）背景或地位

是组织沟通中最重要的知识点

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

组织沟通的障碍是什么？如何改善组织沟通？

5）常见错误分析

记忆混淆

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.组织沟通的障碍是什么？如何改善组织沟通？

一、沟通的障碍

1、个人因素。包括两大类：一是有选择地接受；二是沟通技巧的差异。

2、人际因素。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间

的相似程度。沟通双方的诚意和相互信任致关重要。

3、结构因素。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

4、技术因素。包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

二、信息沟通的改善

（-）改进信息沟通的准则

（二）沟通状况的检查

（三）聆听：理解的关键

（四）改进书面沟通的一些建议

（五）改进口头沟通的一些建议

重难点十第10章控制

知识点一控制定义的理解

1）知识点定义

1.控制是发现偏差与确定偏差的过程

2.控制是一个纠偏的过程

3.科学合理的控制标准是控制目标完成的保证

4.控制过程要与环境变化宝石即时匹配性

2）背景或地位

统领控制一章

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

1.谈谈你对控制定义的理解

控制是发现偏差与确定偏差的过程

控制是一个纠偏的过程

科学合理的控制标准是控制目标完成的保证

控制过程要与环境变化宝石即时匹配性

知识点二管理控制的过程（步骤）

1）知识点定义

一、确定控制标准

（-）控制标准的分类

1.一标准的明确程度划分：数量标准和质量标准

2.以管理职能的具体特点划分

（-）控制关键点与控制标准的匹配

（三）确定控制水平的原则

（四）控制标准要达到的效果

二、衡量绩效与发现偏差

（-）衡量的步骤

（-）衡量的方法

（三）衡量的内容

（四）发现偏差

三、纠正偏差

（-）分析偏差的原因

1.偏差原因分析的必要性

2.偏差的定性

（-）纠正偏差

1.改进实际工作

2.修改标准

四、管理控制系统

市场、官僚、小集团

2）背景或地位

控制一章较为重要

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

略

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分

7）例题

1.管理控制的过程（步骤）

一、确定控制标准

（-）控制标准的分类

1.一标准的明确程度划分：数量标准和质量标准

2.以管理职能的具体特点划分

（-）控制关键点与控制标准的匹配

（三）确定控制水平的原则

（四）控制标准要达到的效果

二、衡量绩效与发现偏差

（-）衡量的步骤

（-）衡量的方法

（三）衡量的内容

（四）发现偏差

三、纠正偏差

（-）分析偏差的原因

1.偏差原因分析的必要性

2.偏差的定性

（二）纠正偏差

1.改进实际工作

2.修改标准

四、管理控制系统

市场、官僚、小集团

重难点十一第11章控制方法

知识点一控制的有效性原则

1）知识点定义

1.重点例外原则

2.科学合理原则

3.简单灵活原则

4.及时经济原则

5.计划与控制相结合原则

2）背景或地位

控制方法一章较为重要的知识点

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

1.控制的有效性原则有哪些？

1.重点例外原则

2.科学合理原则

3.简单灵活原则

4.及时经济原则

5.计划与控制相结合原则

重难点十二第12章管理新环境与新问题

知识点一创新的基本内容

1）知识点定义

1.观念创新

2.组织创新

3.制度创新

4.技术创新

5.产品创新

6.环境创新

7.文化创新

2）背景或地位

该章是本系列教材新加内容，考生应该重视

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

创新的基本内容有哪些?

1.观念创新

2.组织创新

3.制度创新

4.技术创新

5.产品创新

6.环境创新

7.文化创新

第二本书《管理学》（罗宾斯11版）

本书总计包括六篇19个章节（外加2个附加模块），占考试总分的50%,其中重点章

节是1、附加模块一、5、6、7、8、9、10、13、15、16、17、18。所谓重点章节，只是相

对性的。管理学考查知识点细且杂，所以需要掌握整个课本，同时需要适当进行知识点的补

充。复习本书时，要按管理的职能或者过程在脑中形成一个清晰的框架，明确每部门所包含

的主要内容和知识点，分模块记忆，整体上把握。在考虑问题或者答题时，既要联系问题本

身直接涉及的知识点，更要注意考点知识内容与其他知识点之间的联系。总的来说，对整本

书来说，要做到心中思路清晰，把握整体内容，分模块记忆，对各模块各章节内容同样采用

这样的方式梳理。保证答题的时候做到心中有数，明确考试所要测试的知识点，又能以点带

面，形成严密逻辑的思维，让自己的答案既有宏观上的把握，又注意细节.

重难点一第1章管理与组织导论

知识点一管理者的技能

1）知识点定义

（1）罗伯特•卡茨的研究

罗伯特•卡茨提出，管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概

念技能。

技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术；

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力；

概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理

者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛

的环境。

2）背景或地位

管理者应该具备的素质技能

3）性质、作用

单独作为一个知识点出现

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

略

6）可考题型、分值

简答题（10分）

7）例题

1.谈谈你对管理技能的认识

1.罗伯特•卡茨的研究

罗伯特•卡茨提出，管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概

念技能。

技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术；

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力；

概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理

者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛

的环境。

2.美国管理协会经调查发现了其他重要的管理技能，这些技能包括概念、沟通、效果和

人际技能。

重难点二附加模块一管理史

知识点一古典理论

一、科学管理

1.弗雷德里克・W•泰罗

①发表了《科学管理原理》，这本书阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作

的“最佳方式”。

②提出了泰罗的四条管理原则。

③泰罗进行的搬运生铁块的实验，从整体上看，泰罗对生产率的改进一般都超过了200%。

由于其在手工操作中运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父二

2.吉尔布雷斯夫妇

①弗兰克最著名的实验是他的砌砖实验。

②弗兰克是第一个采用动作照片来研究手和身体动作的人。他设计了一个分类体系，称

之为动作分类体系（therblings）o

二、一般行政管理理论

一般行政管理理论：描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。

1.亨利•法约尔

①区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。他将管理实践描述为

有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动。他认为管理是一种活动,

普遍存在于所有人类的努力中。法约尔呗称之为“管理过程之父”。

②提出并阐述了14条管理原则。

注：法约尔与泰罗处于同一时代，当时泰罗所关注的管理处于组织的最低层次，它采用

的是科学方法；法约尔的关注点直接指向全部管理者的活动，他的著作依据的是他的亲身经

验。

2.马克斯•韦伯

韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征依据

劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认

识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种理论研究的基础，

说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设

计模型。

注：官僚行政组织在意识形态体系上很类似科学管理理论，两种理论都强调合理性、可

预测性、非个人性、技术能力和权威性。

2）背景或地位

管理学教材中较为重要理论

3）性质、作用

理论只知识

4）相关知识点链接

5）常见错误分析

混淆各种理论

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）、案例分析题（作为其中一部分，15分左右）

7）例题

1.谈谈你对弗雷德里克・W•泰罗科学管理理论的认识。

①发表了《科学管理原理》，这本书阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作

的“最佳方式”。

②提出了泰罗的四条管理原则。

③泰罗进行的搬运生铁块的实验，从整体上看，泰罗对生产率的改进一般都超过了200%。

由于其在手工操作中运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科学管理之父”。

重难点三第2章理解管理的情境：约束和挑战

知识点一管理者是万能的还是象征性的？

1）知识点定义

1.管理万能论

管理万能论认为，管理者对组织的成败负有直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够

克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任，

即“责任承担者”由管理者充当。这种观念在管理学理论和社会中占主导地位。

2.管理象征论

管理象征论认为，管理者对组织的成败的影响是很有限的，管理者影响结果的能力受外

部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。管理象征论建立的

基础是“管理者象征着控制和影响”。即管理者可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内

在含义作出判断，或者是进行创新和修改，来进行控制和影响。然而，在组织成功和失败中，

管理者所起的实际作用是很小的。

3.现实是两种观点的综合

在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每个组织中都存在着限制管理者

决策的内部约束力量和外部约束，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重

大影响。

2）背景或地位

对于管理作用性的认识

3）性质、作用

4）相关知识点链接

5）常见错误分析

混淆两种理论

6）可考题型、分值

简答题（10分）、辨析题（20分）

7）例题

1.你认为管理者是万能的还是象征性的？

1.管理万能论

管理万能论认为，管理者对组织的成败负有直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够

克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任，

即“责任承担者”由管理者充当。这种观念在管理学理论和社会中占主导地位。

2.管理象征论

管理象征论认为，管理者对组织的成败的影响是很有限的，管理者影响结果的能力受外

部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。管理象征论建立的

基础是“管理者象征着控制和影响”。即管理者可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内

在含义作出判断，或者是进行创新和修改，来进行控制和影响。然而，在组织成功和失败中，

管理者所起的实际作用是很小的。

3.现实是两种观点的综合

在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每个组织中都存在着限制管理者

决策的内部约束力量和外部约束，但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重

大影响。

重难点四第3章全球环境中的管理

知识点一你的全球观是什么

1）知识点定义

1.狭隘主义

狭隘主义是指仅仅用自己的眼光和观点来看世界，是一种自私、狭窄的世界观。具有狭

隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活的工作方式，已成为许多在全球环境中工作的管理

者的一大障碍。

2.三种全球观念

①民族中心论：是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。持民族中心

论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技

术、知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。

②多国中心论：该理论认为，东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。

持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，

这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。

③全球中心论：该理论的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才）

持这种观念的管理者认为,在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。

根据全球中心论，应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现全球观考虑重大问题

和决策。

2）背景或地位

该章中最为重要的知识点

3）性质、作用

略

4）相关知识点链接

全球观

5）常见错误分析

该知识点范围较大，背诵起来较为困难

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.简述你对全球观的认识。

1）知识点定义

1.狭隘主义

狭隘主义是指仅仅用自己的眼光和观点来看世界，是一种自私、狭窄的世界观。具有狭

隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活的工作方式，已成为许多在全球环境中工作的管理

者的一大障碍。

2.三种全球观念

①民族中心论：是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。持民族中心

论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技

术、知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。

②多国中心论：该理论认为，东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。

持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，

这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。

(4)全球中心论：该理论的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。持这种

观念的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。根据

全球中心论，应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现全球观考虑重大问题和决

策。

知识点二霍夫斯泰德评估文化的框架

1)知识点定义

1.个人主义与集体主义

个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。在个人主义社会中，

人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结

构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。

2.权力差距

权力差距是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一个权力差距大

的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。相反，权力差距小的社

会尽可能淡化不平等。

3.不确定性规避

不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的社

会中，人们或多或少都会对风险泰然处之；在不确定性规避程度高的社会中，人们感到自己

受到了不确定性和模糊性的威胁，并感到高度焦虑。

4.生活的数量与质量

有的民族文化强调生活的数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。有的

民族文化则强调生活的质量，这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感

和关心。

5长期与短期导向性

长期与短期导向性考察的是一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们

期待未来，重视节约和持之以恒。短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义

务。

2)背景或地位

霍夫斯泰德评估文化的框架是一个非常重要的管理学理论框架。

3）性质、作用

管理学理论框架。

4）相关知识点链接

霍夫斯泰德评估文化的框架

5）常见错误分析

该知识点可能因为简单，反而容易造成考生忽视，成为复习的盲点

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.霍夫斯泰德评估文化的框架。

1.个人主义与集体主义

个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。在个人主义社会中，

人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结

构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。

2.权力差距

权力差距是指衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等程度的尺度。一个权力差距大

的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。相反，权力差距小的社

会尽可能淡化不平等。

3.不确定性规避

不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。在不确定性规避程度低的社

会中，人们或多或少都会对风险泰然处之；在不确定性规避程度高的社会中，人们感到自己

受到了不确定性和模糊性的威胁，并感到高度焦虑。

4.生活的数量与质量

有的民族文化强调生活的数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。有的

民族文化则强调生活的质量，这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感

和关心。

5长期与短期导向性

长期与短期导向性考察的是一个国家对生活和工作的取向。在长期导向性文化中，人们

期待未来，重视节约和持之以恒。短期导向性重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义

务。

重难点五第5章对社会责任和道德规范的管理

知识点一影响管理道德的因素

1）知识点定义

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、

组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果。

①道德发展阶段

道德发展存在三个水平，每个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，判断变得

越来越不依赖外界的影响。

②个人特征

一个人的价值观是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。同一个组织中的管理

者常有明显不同的个人价值观。有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人

的是非观念。这两个变量分别是自我强度和控制点。

自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺寸。自我强度得分高的人往往能够克

制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。

自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的

一致性。

控制点：指衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制

着自己的命运，更可能对其行为结果承担责任，并依靠自己内在的是非标准来指导自己的行

为；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇，他们不大可能对自己的行

为后果负个人责任，更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外空的员工在道德判断和道

德行为之间表现出更强的一致性。

③结构变量

组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导，而另一

些只能给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理着

什么是道德的，就更有可能促进道德行为。其他影响道德的组织机制包括目标的使用、绩

效评估系统和报酬分配程序。

上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。人们注视着管理

当局做什么，并以此作为什么是可接受的和期望的行为的标准。

④组织文化

组织文化的内容和力量会影响道德行为。最有可能形成较高道德标准的文化，是一种

高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化。

⑤问题强度（事项的严重程度）

问题强度的决定因素有六个：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的

直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程

度。

2）背景或地位

该章是非重要章节，此处算是较为重要的知识点

3）性质、作用

影响管理道德的因素

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.影响管理道德的因素有哪些？

一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、

组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果。

①道德发展阶段

道德发展存在三个水平，每个水平包含两个阶段。在每一个相继的阶段上，判断变得越

来越不依赖外界的影响。

②个人特征

一个人的价值观是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。同一个组织中的管理者

常有明显不同的个人价值观。有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的

是非观念。这两个变量分别是自我强度和控制点。

自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺寸。自我强度得分高的人往往能够克制

不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。即自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。

自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的

一致性。

控制点：指衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人认为他们控制着

自己的命运,更可能对其行为结果承担责任,并依靠自己内在的是非标准来指导自己的行为;

而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇，他们不大可能对自己的行为后

果负个人责任，更可能依赖外部力量。内控的员工将比那些外空的员工在道德判断和道德行

为之间表现出更强的一致性。

③结构变量

组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导，而另一些

只能给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理着什

么是道德的，就更有可能促进道德行为。其他影响道德的组织机制包括目标的使用、绩效

评估系统和报酬分配程序。

上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。人们注视着管理当

局做什么，并以此作为什么是可接受的和期望的行为的标准。

④组织文化

组织文化的内容和力量会影响道德行为0最有可能形成较高道德标准的文化，是一种高

风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化。

⑤问题强度（事项的严重程度）

问题强度的决定因素有六个：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的

直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程

度。

重难点六第6章对变革和创新的管理

知识点一导致变革的原因

1）知识点定义

1.外部因素

①新的竞争出现.随着行业竞争的日益加剧，企业必须应消费者需求的变化不断调整自

己，开发出新的产品或服务模式，并改变营销的策略。

②政府法律法规的调整。政府是外部环境中的一个不可忽视的力量，相关法律法规的不

断调整是导致企业进行变革的外部力量之一。

③技术的发展。技术也产生了变革的需要。

④及经济的变化。经济变化对几乎所有的组织都会造成影响。但即便在强势的经济环境

下，诸如利率、预算赤字和货币兑换率等方面的不确定性，也都可能促使组织进行变革。

2.内部因素

①组织战略的重新制定或修订。由于企业发展的需要，组织内部进行战略的制定或修订

也是经常遇到情况。它是企业进行变革的内部力量之一。

②组织的劳动力队伍变化。组织成员在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面会发生

变化，这需要组织进行适当变革，适应成员结构的变化。

③新设备的引进。新设备的引进是变革的另一种内部力量。随之而来的是员工的工作可

能需要重新设计，同时还要对它们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在工作小

组内形成新的相互协作方式。

④员工态度的变化。员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升、

主动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和事件的变革。

2）背景或地位

变革是管理学中较为重要的内容，导致变革的原因需要考生作为一个重要的知识点进行

掌握。

3）性质、作用

4）相关知识点链接

导致变革的原因有哪些

5）常见错误分析

略

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.导致变革的原因有哪些？

1.外部因素

①新的竞争出现。随着行业竞争的日益加剧，企业必须应消费者需求的变化不断调整自

己，开发出新的产品或服务模式，并改变营销的策略。

②政府法律法规的调整。政府是外部环境中的一个不可忽视的力量，相关法律法规的不

断调整是导致企业进行变革的外部力量之一。

③技术的发展。技术也产生了变革的需要。

④及经济的变化。经济变化对几乎所有的组织都会造成影响。但即便在强势的经济环境

下，诸如利率、预算赤字和货币兑换率等方面的不确定性，也都可能促使组织进行变革。

2.内部因素

①组织战略的重新制定或修订。由于企业发展的需要，组织内部进行战略的制定或修订

也是经常遇到情况。它是企业进行变革的内部力量之一。

②组织的劳动力队伍变化。组织成员在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面会发生

变化，这需要组织进行适当变革，适应成员结构的变化。

③新设备的引进。新设备的引进是变革的另一种内部力量。随之而来的是员工的工作可

能需要重新设计，同时还要对它们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在工作小

组内形成新的相互协作方式。

④员工态度的变化。员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升、

主动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和事件的变革。

知识点二变革过程的两种不同观点

1）知识点定义

1.风平浪静观

库尔特•卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明。

①三步骤变革过程：解冻、变革和再冻结。

②基本观点：成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的

状态，并对新的变革再冻结，使之保持长久。解冻的方式包括增强驱动力和减弱制约力。

风平浪静观认为变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看做是稳定的、可预见的，

变革是对正常事件流偶尔的中断，一旦中断被处理，组织就能回到正常的经营状态。

2.急流险滩观

急流险滩的比喻是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。它认

为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。

3.对上述两种观点的认识

稳定、可预见的经营环境已经不存在了，现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰

事件，即便是

少数，它们这样做也面临极大的风险。组织正处在快速变化的环境之中。管理者必须时刻准

备对他们的组织或工作领域面临的变革实行有效的管理

2）背景或地位

变革是管理学中较为重要的内容，变革的观点需要考生作为一个重要的知识点进行掌握。

3）性质、作用

4）相关知识点链接

变革的观点有哪些

5）常见错误分析

略

6）可考题型、分值

简答题（10分）、辨析题（20分）

7）例题

1.变革过程的两种不同观点分别是什么

1.风平浪静观

库尔特•卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明。

①三步骤变革过程：解冻、变革和再冻结。

②基本观点：成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的

状态，并对新的变革再冻结，使之保持长久。解冻的方式包括增强驱动力和减弱制约力。

风平浪静观认为变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看做是稳定的、可预见的，

变革是对正常事件流偶尔的中断，一旦中断被处理，组织就能回到正常的经营状态。

2.急流险滩观

急流险滩的比喻是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。它认

为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。

3.对上述两种观点的认识

稳定、可预见的经营环境已经不存在了，现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰

事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。组织正处在快速变化的环境之中。管理

者必须时刻准备对他们的组织或工作领域面临的变革实行有效的管理

重难点七第7章作为决策者的管理者

知识点一决策制定过程

1）知识点定义

1.决策：是指在两个或者更多的方案中做出选择。

2.决策制定过程

①确定一个问题

决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的

差异。理解问题的三个特征对于识别问题是有用处的。问题的三个特征：意识到问题，迫于

压力采取行动，拥有行动所需的资源。

②确认决策标准

③为决策标准分配权重

决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。

④形成各种备择方案

决策制定者应列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。这一步中，决策制定者

希望能创造性地提出一些可供选择的方案，无需进行评估。

⑤分析备择方案

⑥选择备择方案

⑦实施备择方案

决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。在

决策实施阶段，管理者需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段

时间后，应考虑标准、方案和选择是否仍然最佳，环境是否发生了巨大变化以至于需要重新

进行评估。

⑧评估决策结果

看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。对各种

问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

3.决策的普遍性

管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者。制定决策是管理者所有四

个职能的组成部分，事实上，决策制定是管理的同义词。

2）背景或地位

决策是管理学中最为重要的职能，考生要把决策过程作为一个重要的知识点进行掌握。

3）性质、作用

重中之重

4）相关知识点链接

略

5）常见错误分析

略

6）可考题型、分值

简答题（10分）、论述题（20分）

7）例题

1.决策制定过程是什么？

1.决策：是指在两个或者更多的方案中做出选择。

2.决策制定过程

①确定一个问题

决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的

差异.理解问题的三个特征对于识别问题是有用处的。问题的三个特征：意识到问题，迫于

压力采取行动，拥有行动所需的资源。

②确认决策标准

③为决策标准分配权重

决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。

④形成各种备择方案

决策制定者应列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。这一步中，决策制定者

希望能创造性地提出一些可供选择的方案，无需进行评估。

⑤分析备择方案

⑥选择备择方案

⑦实施备择方案

决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。在

决策实施阶段，管理者需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段

时间后，应考虑标准、方案和选择是否仍然最佳，环境是否发生了巨大变化以至于需要重新

进行评估。

⑧评估决策结果

看看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。对各种

问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

3.决策的普遍性

管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者。制定决策是管理者所有四

个职能的组成部分，事实上，决策制定是管理的同义词。

知识点二制定决策：理性、有限理性和直觉

1）知识点定义

1.理性假设

①理性假设的内容

i理性假设认为，管理者所指定的决策前后一致，并且追求特定条件下（组织利益）的

价值最大化。理性假设可以用于任何类型的决策。

ii一个完美理性的决策者是完全客观和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管理者的目

标也是清楚具体的，因此他掌握所有可能的解决方案及其结果。理性的决策选择最有可能实

现目标的决策方案。

道理性的管理决策假定决策者追求组织利益最大化，而不是个人利益最大化。

②管理决策遵循理性假设的条件：问题是清楚的和不模糊的；要达到的是单一的、清楚

定义的目标；所有的方案和结果是己知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时

间和成本约束；最终选择将使回报最大化。

2.有限理性

大多数决策都不满足完美理性的假设，管理者趋向于按照有限理性的假设制定决策，即

他们理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。因此他们只是制定满意的而

不是使目标最大化的决策。