薪酬管理课件

人力资源管理《薪酬管理》课件薪酬管理薪酬管理的重要性

“薪”平才能气和！因为薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。富有激励性的薪酬方案对企业和个人都特别重要。首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，全部人都特别敏感。再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的23%。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达70%～80%。可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。为什么要进行薪酬设计1、从公司角度：降低了人员流淌率：特殊是防止高级人才的流淌吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更简洁吸引高级人才削减内部冲突薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公允感。。。2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的须要长期激励：满足员工的发展须要人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工聘请依据职务说明书的要求条件聘请职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训依据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，依据结果确定奖金、晋升经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利支配股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消退员工不满足稳定劳资关系留才学问技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付实力足够薪酬观念的病毒病毒来源病毒的破坏性个人化的奖励能提升员工工作成果水平金钱是最有效的激励方法薪酬系统的运作和管理成本越低越好低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争力。过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同事的外交手段而忽视真正的业绩。金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业的精神与斗志受侵蚀。不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代价的薪酬福利系统。压低工资就能增加利润案例

制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定3500元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次5000元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资尽然高达5800元，杨军再也呆不下去了，立刻向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪6000元，还有月终年终奖。杨军走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。薪酬设计的逆境不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋安排差距过小，大锅饭严峻安排差距过大，造成士气低落安排要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥为了薪酬人人努力工作薪酬高的认为值得薪酬低的认为应当员工的收入增加时企业的成本没有增加当然企业的收益没有削减实现企业和员工的共赢这种行为能够实现企业的战略意图；薪酬效用的发展趋势教学支配第一讲、薪酬及薪酬管理概述其次讲、薪酬系统第三讲、福利保险管理第一讲：薪酬及薪酬管理概述内容提要

薪酬与薪酬设计的含义薪酬管理的目的薪酬管理的原则薪酬管理的发展趋势薪酬管理的程序袋鼠与笼子有一天动物园的管理员们发觉袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会探讨，一样认为是笼子的高度过低。所以他们确定将笼子的高度由原业的10米加高到20米。结果其次天他们发觉袋鼠还是跑到外面来，所以他们又确定再将高度加高到30米。没想到隔天尽然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为惊惶，确定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天，

长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再接着加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说”袋鼠说，“假如他们再接着遗忘关门的话！”从企业用人、留人的角度看，该案例能让我们领悟到一些什么？薪酬及薪酬设计概述（第一单元）薪酬概述分钱比挣钱难？薪酬做得好，不确定让人满足薪酬做得不好，确定不能让人满足第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；其次，薪酬管理依据实际状况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会特别关切自己的薪酬水平，因为这干脆关系到他们的生存质量。如何“发钱”？？？

工资概念不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已供应或将要供应的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的酬劳或收入。薪：紫、珠、桂、米——基本生活资料（薪水）酬：感恩戴德支付超出（预期）的贡献滴水之恩——涌泉相报（福利、奖金）薪酬的含义薪酬的字面说明薪酬的含义薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的嘉奖与回报——外部回报：指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报干脆薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，包括基本工资、绩效工资和嘉奖工资间接薪酬：主要指福利，包括各种保险、非工作日工资、额外津贴和其他福利（免费工作餐、单身公寓、交通补贴等）——内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现的是一些社会和心理方面的回报，包括参与、责任与权力、有爱好的工作、成长机会、活动多元化等薪酬系统内部回报外部回报参与决策更大工作自由度。。。。。。干脆薪酬间接薪酬基本工资、绩效工资、嘉奖工资保险、带薪休假、额外津贴等货币薪酬：核心薪酬边缘薪酬

工资概念中的六大要点：工资概念六个要点多种名称双方约定货币结算工作/服务雇佣关系多种方式薪酬的理解（工资收入对人们生活的影响？）值得留意的问题：1、学生里谁拿过工资？家教收入算工资吗？2、谁炒股票？投资收益算薪酬吗？薪酬确定要素分析工作（劳动的价值）劳动等价原则薪酬决实力（劳动力价值）定要素生活保障原则生活费年龄个别薪酬的确定因素分析辛苦程度工作困难程度劳动等价个别薪酬实力实力发挥（实现）确定因素实力具备学问技能娴熟

生活保障生活费用年龄A：薪酬的分类经济性薪酬与非经济性薪酬外在薪酬与内在薪酬基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬+A：薪酬的分类（1）经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、保险费等非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示，如培训、询问服务、工作环境改善、参与管理的机会(P5-雷尼尔效应)经济类薪酬的构成工资：工资的形式：计时工资（小时、日、周、月工资制）计件工资工资的内容：职务工资制（适用行政机关和事业单位）职能工资制：依据技术学问、业务水平、体力、智力确定工资（管理工作、技术工作、事务工作）结构工资制（从工作内容和实力对工资等级划分）（基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资）工资津贴奖金福利资格工资——如何看待？津贴艰苦或特殊条件作为衡量的标准，与工资实力、工资业绩无关地域性津贴生活性津贴劳动性津贴经济性薪酬构成经济类薪酬构成奖金福利社会保险福利社会养老保险社会失业保险社会医疗保险工伤保险用人单位集体福利A:薪酬的分类（2）外在酬劳是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬内在薪酬是员工对其工作价值的自我确定、认可和奖赏，有主观性和相对性A:薪酬的分类（3）基本薪酬，是基于职位、技能或实力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本工资、岗位工资等；确定基本薪酬的主要因素是：1）当地生活水平和物价指数；2）市场相同职位薪酬水平；3）员工本人从事工作所需的基本学问、阅历、技能；基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往往依据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。A:薪酬的分类（3）可变薪酬，依据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩效加薪的不同：1）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，可变薪酬是对将来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目标激励作用；2）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变更成相应的比例关系，可以有效限制成本。因此，可变薪酬在激励和限制成本方面有更强的杠杆作用。间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。其作用主要是：1）削减现金支出，合理避税；2）供应平安保障；3）调整员工生活支出结构，提高生活质量薪酬的分类案例--绩效薪酬

某企业有3000万元应收款无法回收，造成企业资金捉襟见肘，搞得企业狼狈不堪。为了解决这个问题，企业把应收款列入考核指标，哪个部门应收款收不回来，就取消该部门当月的绩效薪酬，一票推翻。绩效薪酬发放多少则依据这个部门收回货款的比例。这一招特别灵验，应收款由2003年底的3000多万元，降为2004年底的200万元左右。薪酬体系薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特殊嘉奖福利住房公积金股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利․工作环境/质量․工作责任/参与․培训/将来的发展․成就/表扬․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的酬劳总现金内在价值或动机可以以财务支出的全部东西总的干脆酬劳一般形式酬劳成分薪资一揽子解决方案酬劳的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的干脆成就职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值安排形式目的评价要素薪酬的本质薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的回报，是一种市场交易行为。1.薪酬是劳动的价格薪酬事实上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值确定，因此公司必需对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，聘请人员，制定薪酬就没有依据。2.按劳计酬企业对劳动者必需按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献亲密挂钩。3.薪酬受供求关系影响薪酬是一种交易行为，因而必定受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应当讨价还价，但是很多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落后的表现。在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清晰。要公允地讨价还价就必需充分驾驭信息，否则就是驾驭信息足够的一方占优势。薪酬是成本？还是投资？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+成本型成本型(回报率参考)20–50%经理人才专业人才20%-主管人員-技术人員-营销人員薪酬的职能安排职能保障职能激励职能杠杆职能社会地位的象征？薪酬效用：薪酬的企业文化导向不断得到嘉奖的行为才能得到巩固和强化用薪酬激励企业须要的行为借此塑造企业文化竞争文化与团队文化价值创建价值评价价值安排（价值实现与价值增值）学问经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变更组织结构变更——职位责任变更——价值评估不确定性——职务工资不适应竞争加剧与环境快变——人才短缺与供应——人才争夺——薪酬如何作用？变更的趋势：按劳安排——按资安排——按知安排重视学问资源,评价学问价值,实现学问转化,促进学问创建薪酬变更的趋势有哪些？？？趋势一：重视将来价值/「过去表现及核心实力」两者并重；趋势二：宽幅薪资结构；趋势三：重视与市场的比较；趋势四：以实力与绩效为导向；趋势五：归零思索；趋势六：奖酬差异化的扩大；趋势七：变动奖金占年薪比率上升依据趋利避害的行为原则；获得希望得到的员工行为；人力资源的整体效用;工资成本投入产出的最大化打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的薪酬设计的基本原则维持基本生活的原则符合基本政策的原则与公司效益紧密联系的原则与员工实力和业绩紧密联系的原则与员工对公司忠诚度相联系的原则充分调动员工主动性的原则体现个人贡献的原则体现人力资本的原则关注成本收益的原则全部相关原则,不是对每类人都有薪酬设计的基本导向成本收益留驻人才激励人才搅动组织活力符合法律规范外请1万,内聘1千没有人不满足也不对1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活人力资源的整体效用没有让每个人都满足的薪酬模式对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态实现整体人力资源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜薪酬方案设计关键：弄清晰组织的利益心理抓住关键的动力要素所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。利益心理既人们在心理上接受何种安排方案违反利益心理的薪酬方案导致反面效果利益心理的主体是人数还是力气没有一种可以让全部人满足的方案利益心理调查你认为公司应当依据下述哪些标精确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果b、学历c、在公司工作年限d、个人实力e、对公司的贡献f、所在岗位g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己实力的机会b、好的工作环境c、和谐的人际关系d、工作的成就感e、有个人发展机会f、被领导关切g、工作具有挑战性你对目前的工资及福利待遇是否满足a、很满足b、较满足c、一般d、较不满足e、不满足假如选d或e，你希望哪方面有所改进：人类的需求及薪酬对应生理安全社交尊重自我实现提成和股权奖金和公允有所积累固定收入一顿饭薪酬及薪酬管理概述其次单元薪酬管理概述薪酬管理的概念薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调控、管理的一整套方法、程序和制度。薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。对员工的贡献赐予相应的回报，激励保留员工。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。合理限制人工成本，保证企业产品竞争力薪酬管理的目的薪酬管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展薪酬安排组织的可持续发展强化组织的核心价值观支持组织战略的实施培育和增加组织的核心实力营造响应变革和实施变革的变更薪酬管理的根本目的现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的冲突核心竞争实力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心学问和技能，以及对这些核心学问和技能的整合、共享及不断学习和创新的实力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争实力的保障。企业确定了自己核心竞争实力所须要员工的学问和技能后，企业薪酬设计就应当向具备这些学问和技能的员工倾斜。

工资管理的六大原则工资管理六个原则内外公允层次需求有限激励实力开发支付效率劳资互惠工资管理的六大原则确定公允相对公允（对外）（对内）1、内外公允原则

工资管理的六大原则2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公允合理的工资制度应做到——双方都受益——提高工资与增加生产同时进行

工资管理的六大原则——增加工资，要带来工作效率提高——没有效率提高的加薪必定导致成本上升工作效率3、支付效率的原则¥

工资管理的六大原则4、实力开发的原则业绩实力加薪效率5，有限激励原则工资管理的六大原则

资管理的六大原则——层次需求理论应用6、层次需求的原则——马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人成就尊重社交安全生理51234原则—总体目标与原则薪酬的目标不同，所关注的要素也不同基于价值链一体化薪酬管理价值创建价值评价价值安排创建要素的价值定位l

谁创建了企业的价值，价值创建理念的整合l

学问创新者和企业家是企业价值创建的主导要素。2：8原则l

依据战略要求对价值贡献排序

评价机制与工具l

以素养模型为核心的潜能评价系统l

以任职资格为核心的职业化行为评价系统

Il

以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l

以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统安排机制与形式l

多种价值安排形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l

分权的机制与分权手册l

共享酬劳体系的建立l

两金工程（金手铐与金饭碗）l

酬劳的内在结构与差异l

富有竞争力的酬劳水平确定l

核心是组织权力与经济利益共享（价值实现与价值增值）薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公允调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来志向的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩嘉奖更留意外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更留意对业绩、生产率和实力的嘉奖将部分现金补偿作为风险性薪资构成薪资管理趋势志向的薪资管理模式(续)不再片面追求工资总额的限制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变更，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样敏捷性导致员工不像以往看重工资总额，而是更留意弹性薪资管理趋势(续)等级宽级设计宽带结构薪资管理趋势(续)岗位角色人传统岗位评估混合系统实力为基础的系统薪资管理趋势(续)岗位人组织结构和策略基本薪资结构策略功能由上至下高架式层次削减以程序为导向以团队为基础扁平结构以学问为基础自我管理团队传统的岗位评估/等级结构

以任务和岗位为基础的

强化学问的范围和深度

强化晋升

宽级设计

以级别和功能为基础

学问/实力的深度和广度

宽带架构

以职业生涯阶段为基础

由对企业增值所确定 留意员工的职业生涯

角色薪资管理趋势(续)薪酬管理的基本程序明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与岗位评价企业薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度薪酬安排的四个基本命题1.关于价值创建者——谁创建了企业的价值？农业经济时期价值创建的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、学问、资本和劳动；学问经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，学问与职业企业家成为企业价值创建的主导要素，具有对剩余价值的索取权。2.关于价值贡献度——创建了多少价值？这就是薪酬安排中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的安排形式——拿什么分给价值创建者？这就是上文所提到的薪酬形式。4.关于价值安排量值——给价值创建者分多少？一个企业能共享的利益是有限度的，价值安排的根本目的是为了企业创建更大的价值。在价值安排中我们要驾驭两个原则，即二八原则和分层原则。1.关于价值创建者——谁创建了企业的价值？农业经济时期价值创建的主导要素是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、学问、资本和劳动；学问经济时代是人才主权时代，人才赢家通吃的时代，学问与职业企业家成为企业价值创建的主导要素，具有对剩余价值的索取权。2.关于价值贡献度——创建了多少价值？这就是薪酬安排中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的安排形式——拿什么分给价值创建者？这就是上文所提到的薪酬形式。4.关于价值安排量值——给价值创建者分多少？一个企业能共享的利益是有限度的，价值安排的根本目的是为了企业创建更大的价值。在价值安排中我们要驾驭两个原则，即二八原则和分层原则。薪酬安排的四个基本命题案例题高平和他的挚友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发觉他的部门雇用了一个新近毕业的高校生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和懊丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他始终对自己的公司很满足，而且完全宠爱他的工作。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属实。郝天殊愧疚地承认是实情，努力说明公司的境况：“高平，系统工程分析员的市场特别紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不供应一种溢价底薪。我们实在须要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一方法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我信任老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，愧疚占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1你认为郝天殊的说明令人满足吗？2你认为关于高平，公司应实行什么行动？3您认为有效薪酬的特征是什么？其次讲薪酬系统薪酬安排体系薪酬制度系统薪酬系统单元一薪酬分配体系一、薪酬安排体系的设计过程二、薪酬安排体系框架三、薪酬内容设计‶薪酬水平设计‶薪酬要素设计‶薪酬差距设计‶薪酬结构设计基本问题探讨?高工资能否让人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；职位级别和工资级别是否应当一样；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；薪酬设计依据人确定还是依据工作确定；上级确定要比下级薪水多吗；公允的要素应当是什么；员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一样？基于战略与竞争的须要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本全部者与劳动者的关系不再是简洁的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与学问创新者成为企业价值创建的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公允、公正，又能体现价值创建的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以仿照性，从而成为企业核心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值安排形式来满足员工的多元化需求？酬劳的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创建的2:8规律，确定企业内在酬劳水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素养、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略探讨一、薪酬安排体系的设计过程薪酬安排体系思维过程确定企业战略确定企业关键成功要素包括人力资源战略确定人才理念组织利益心理分析确定薪酬战略固定薪资变动薪资职（岗）位要素分析

实力要素分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心实力与专业实力评估业绩管理系统设计一个完整的薪酬福利安排是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬安排体系思维过程29设计技术职位市场调查惠普公司薪酬设计程序员工薪资薪资市场调查职位市场对比职位评估职位设计个人工作业绩业绩评估训练与培育员工发展支配岗位责任+二、薪酬安排体系框架薪酬模式的选择基于产出的薪酬工业革命时代市场力气占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来确定。(payforoutput)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得困难，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来确定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年头后，以岗位为基础的后工业经济演化为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流淌性增加。员工工资的多少由业绩和贡献来确定。(payforperformanceandcontribution)薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪薪酬水平—整体水平与局部水平薪酬差距—外部差距与内部差距薪酬名义—为何发薪酬薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬薪酬发放时间薪酬发放方法—考核、固定变动与固定的比例薪酬体系设计的内容薪酬设计要考虑以下问题影响薪酬体系设计的要素外部因素：即社会因素内部因素：个人因素、职位因素、企业因素薪酬体系设计——外部因素：即社会因素政府政策与法规：——通过宏观政策调整劳动力供求关系，引导市场，从而间接影响企业薪酬政策与薪酬水平——通过立法来规范企业安排行为，从而干脆影响企业薪酬政策与薪酬水平，如最低工资保障制度——通过税收间接制约企业的薪酬政策劳动力市场——劳动力市场供求状况是影响企业薪酬政策的重要因素，为了制定合理的薪酬政策，须要进行市场薪酬水平调查社会经济状况——总体来讲薪酬水平随着社会生产力水平提高而提高薪酬体系设计——内部因素：个人因素、职位因素、企业因素资格个体绩效员工工龄学历学识实践阅历个体贡献/绩效职务执行实力：任职资格、业绩职务职能评价工作实力工作潜力高绩效素养模型个人因素薪酬体系设计——内部因素：个人因素、职位因素、企业因素职务类别职位凹凸财务、人力资源、营销、生产职位凹凸工作地点：地点不同、派驻/本地化工作地点工作条件工作条件：户内/户外、危急/平安职位/工作薪酬体系设计——内部因素：个人因素、职位因素、企业因素薪酬哲学薪酬策略企业高层情愿从企业利润中拿出多少作为薪酬支出公司薪酬定位水平；公司薪酬结构：基本支付与浮动支付比例薪酬系统应当与企业发展战略相适应，以支持企业战略实现发展阶段企业效益效益好坏干脆确定薪酬政策与薪酬水平企业因素薪酬要素实力工龄业绩资本职位人际关系性别无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，只是对于“少”能否接受的问题。付薪要素责任贡献实力职位工龄最常用的薪酬因素岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成对应的常见薪酬形式要素指标的设定与组合薪酬的结构单元变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用长期与短期激励平安与保障种类工资内容功能与作用确定方法核心工资岗位工资体现岗位的责任、作用与任职技能不同岗位不同工资水平，按岗位价值确定工资水平绩效工资体现个人的工作业绩并和公司的绩效挂钩用于兑现个人工作业绩考核结果和公司月度经营业绩辅助工资基本工资用于保障员工的基本生活参照地方的基本生活保障和最低工资标准确定年功工资体现员工与公司长期共同发展的贡献积累及对公司种程度不同工作年限不同发放标准水平，体现员工长期贡献，按现有方法确定福利补贴体现国家的政策规定和公司福利导向根据国家和公司规定执行；结合员工司龄提供带新休假、旅游、培训等福利调整工资年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整薪酬结构要素作用示例1薪酬结构要素作用示例2企业生命周期各阶段各激励手段的重要性三、薪酬内容设计薪酬内容之一薪酬的岗位因素重点学问岗位（职位）分析岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的基础岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作程序企业的要求共同的理解双方同意的任务设定工作目标绩效考核薪资及福利组织结构调整外部竞争组织结构组织战略工作岗位沟通承诺激励《岗位说明书》匹配性有效性岗位职责图静动岗位评价的基础----岗位分析基本概念:岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及担当该职务所需的资格条件等进行系统分析探讨，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的成果：岗位说明书（工作描述和职位要求）岗位分析同等雇佣人力资源支配聘请筛选人力资源调研人力资源开发绩效评估薪酬福利平安与健康员工关系岗位分析的意义我国企业岗位分析状况企业岗位分析结果主要应用于考核、聘请、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2%、聘请的占34.3%、薪酬设计的占33.3%、人员岗位调整的占31.5%；而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和10.9%，比例较低。

企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一样。87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用，其中，9.4%的企业认为作用特别大，31.7%的企业认为作用很大，46.3%的企业认为作用较大。另有10.1%的企业认为有一点作用，仅2.2%的企业认为没有发挥作用。岗位分析的艰难性对岗位分析的实施者有确定的专业素养要求岗位分析不是一项立竿见影的工作岗位分析不是人力资源部门单独完成岗位分析具有变动性岗位分析的时机新成立的企业职位有变动企业没有进行过岗位分析岗位分析常用方法各自的优劣？适用的岗位？举例：管理工作分析面谈法清单岗位的目标是什么工作的意义何在岗位在机构中的位置如何岗位主管一般有哪些助手需具备何种技术、管理实力管理工作中需解决的关键问题及涉及的方面行为或决策受何限制管理工作最终要取得什么重要成果岗位说明书Jobdescriptions职位说明书又称职位描述，职位界定，岗位说明等，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相。什么是职位说明书？编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便供应必要的辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为公司的很多项目（例如聘请，薪酬调查，技能差距分析，绩效考核和级别确定等）供应必要的信息。为什么要制定职位说明书？便于理解组织机构和工作关系；是职位评估进而评定各职位薪酬，级别，薪酬调查的基本依据；使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；为什么要制定职位说明书？为聘请选材供应客观依据。公司可依据工作内容和技能要素，进行聘请工作；便于制定个人工作支配和部门工作支配；便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动支配。为什么要制定职位说明书？

上级主管

岗位分析员

在职人员如何撰写岗位说明书？HowtoWriteaJobDescription?方法一、被分析岗位的干脆主管；方法二、岗位分析专员。谁完成职位说明书？职位说明的公式WHO：谁来做这项职务WHAT：这项职务具体做什么事情WHEN：职务时间的支配WHERE：职务地点在哪里WHY：为什么做这项职务ForWHO：为谁工作HOW：如何工作岗位说明书岗位名称上级岗位所属部门编写日期版本编号岗位目的部门架构工作范围及内容主要任务（责任）技能要求（任职资格）基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其它事项好的岗位描述书分析岗位，不是工作清单描述岗位，不是描述上岗的人客观事实，不是主观推断现在的工作，不是将来可能的变更简洁阅读，避开专业用语逻辑清晰适当举例职位名称指公司内部的工作岗位头衔.它应当能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、修理部，假如是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。假如没有，该栏目可以省略。职位概括干脆主管干脆上级主管的工作头衔.干脆主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，干脆主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写/修改人姓名职位说明书撰写/修改日期职位概括请运用一两句简捷概括的话，精确说明该岗位存在的缘由是什么。通常状况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。通常以一个动词起先总体工作目标的撰写，如支配，指导，监督，协调等。总体工作目标例如：销售经理支配，组织并限制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？支配组织并限制影响什么？销售的运作这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。总体工作目标下属人数指可以支配和管理的人数。是干脆管理和间接管理的全部员工数之和。内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位工作而必需发生联系的全部公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。汇报及联络关系用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的确定或建议是什么。例如：在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战是什么？其自行作出的确定是什么？在工作中要向其上级主管作出的建议是什么？工作性质及范围这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性依次排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于4项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成什么结果。主要工作职责例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车辆管理，可以写成：“4.车辆管理依据车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员依据规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。”又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.流淌资金管理.预料和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流淌现金和获得最高的回报。”主要工作职责再例：人力资源部某经理的职责之一是聘请员工，可以写成：“1.聘请.辨别，选择，面试，举荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素养上满足用人部门的要求。公式：用动词表示反应或行动+行为对象+限制条件+要达到的结果+考核标准主要工作职责运用简短而明确的词语。假如可能，请运用只有一种含义的词。要留意语言的简练和精确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。避开运用不必要的词语。留意要点：尽量用通用语言以替代独特名词。着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便于衡量。建议运用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在支配的费用内，领导，限制销售活动以取得预期的销售额。”要包括应做的和希望它做的工作。不要迁就现在的任职者。留意要点：财务数字：预算（支配/实际发生/将来预料），项目费用，销售目标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。财务权限:指依据公司有关财务规章制度而赐予该岗位的最高财务批准权限。人员数量：（包括干脆主管和间接主管的人数）影响范围描述该职位说明书范围的有关数字。以相关数字和/或事实说明该岗位会影响到的工作活动的范围和程度。该岗位干脆或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度/年度/月份/不固定期限为单位（视具体工作岗位及具体工作职责而定）。影响范围衡量标准包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，假如能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等等；费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比等；时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应时间等；质量：精确率（错误率，次品率），牢靠性等。此部分排列了任何任职人必需带到岗位上的，必需符合的，基本的，最低的，必需的学问、实力等的要求。知能本岗位所必需的受教化程度，专业学问水平及工作阅历等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。任职条件专业技能为完成岗位工作，任职人所必备的技能，包括好用性的，功能性的和技术性的（例如：存档，文字处理软件应用，大客户管理等）行为素养实力即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管理素养及实力（例如：敏捷性，承受压力实力，劝服力，团队合作实力，支配实力，激励）。任职条件练习15分钟以小组为单位,确定一人（所在岗位）,用工作分析问卷,做出她/他的工作描述进行共享 岗位评价

JobEvaluation岗位评估？岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不干脆确定薪酬水平，但它明确了公司内全部工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。岗位评估的定义岗位评估不是一门深邃的科学。而是对一个组织内部全部岗位的大小以公正、理性的看法进行分析，深思熟虑后所作出的推断。比较的过程分析的过程推断的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程概念的正确理解岗位评价是对比性的客观事实和主观推断的结合层次分明的以工作为中心的不是确定的完全客观的和数字的无层次的以人为中心的为什么要进行岗位评估？为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础保持评估公司内部岗位相对大小关系的一样性同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现正式的岗位评估为企业对将来组织结构和劳动力市场变更作出反应供应了策略性框架成员约为5-12人。由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员,因为主管较能了解全盘作业。各部门所派成员人数必需相当。参与成员必需具备广泛商务学问，明白各工作之间的关系，以及对组织的贡献。熟悉有关薪资管理的理论及技术。工作评价委员会的组织及其作用对岗位评估小组的要求岗位评估小组成员应做到：客观，公正顾全公司整体具有良好的分析实力将岗位须要与具体任职人员条件区分开来要高度参与，以小组探讨的形式最终达成共识选择评价方法区分及筛选指标工作由薪资部门供应有关指标工作的工作内容、资格要求的职位说明书，以供发展、筛选及划定可酬因素之条件定义，相互比重，以及等级尺表。评估指标工作，确定各工作之间的相对价值，并进行其余工作之归等。建立薪资架构。发展合理化薪资制度。工作评价委员会的组织及其作用岗位评价原则系统原则

所谓系统，就是有相互作用和相互依靠的若干及有区分又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。好用性原则

岗位评价还必需从目前企业生产和管理的实际动身，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作须要的评价因素，使评价结果能干脆应用于企业劳动管理实践中，特殊是企业劳动组织、工资、福利、劳动爱护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。岗位评价原则标准化原则

岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。能级对应原则

管理系统中，各种管理功能是不相同的。依据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者安排到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所确定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必需使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。案例

Ａ企业评估后发觉，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在公司这两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。这让企业老总特别头疼，因为企业里人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。于是，企业又做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结果认为王力的薪酬应在9000元～10000元之间，依据任职模型测试，以他的任职实力和阅历，担当这个职务是比较合适的，这样，企业就得到了一个对个人比较客观、合理的岗位评估。工作评价

工作评价办法市场薪资水准导向法工作内容评价法非量化法量化法岗位常用评价方法岗位排列法岗位归类法要素比较法要素计点法海氏（HayGroup）三要素评估法评价方法之一：岗位排列法这是定性评价方法，是一种最简洁、最快速、最简洁但也最粗造的方法。它只适合职位较少的小企业，并只是排序不能界定不同职位的具体差别（包括定限排列法和成对比较法）基本程序：1、获得职位信息（进行岗位分析并准备岗位说明书）、选择标杆职位；2、选择评价者；3、阐释岗位贡献或价值的含义4、进行排列比较5、统计排列结果适合的企业：岗位设置比较稳定，规模小排列法举例1（简易型）

岗位依次序号名称价值程度1经理助理42文员2排列法举例2（定限排列法/两极安排法）注释：焊工最重要，而接待员最不重要，因此评定者将这两个职位列在上下最两端。然后在剩下的四个职位中接着，直至将全部职位安排完毕。案例

某小型人力资源公司由14人组成，公司业务包括聘请、人力资源派遣等。公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等，总裁价值25000元，常务副总裁是20000元，副总裁是16000元。公司排序时，首先找一个最值钱的岗位，找出一个最不值钱的岗位，然后在剩下的岗位中找出最值钱和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到14个岗位排完为止，这就是排序法。排列法举例3（对偶比较法/成对排序法）注释：全部职位被两两比较，价值较高的职位被填到方格中。比如A与B的比较中，B被认为价值更高，填写到方格中。如此接着分析下去，表格中出现次数最多的职位价值最高。按出现次数依次排列出价值排序。或两两比较，职位价值高计1分，低计0分，相当计0。5分，最终汇总排序成对比较法举例评价方法之二：岗位归类法职位归类法是把职位与已经定义好的等级进行比较来确定每一职位的薪酬等级的方法，特点：比较主观、不够精确确定企业职位/薪酬等级数目对确定的企业职位/薪酬各等级进行明确的定义/制定标准（如，应负责任、任职者的基本要求、工作条件等）将确定的标杆职位与薪酬等级标准进行比较，将标杆职位归入合适的等级；依据标杆职位的等级确定其他职位的薪酬等级确定参与评价的岗位；进行岗位分析并编制岗位说明书；选择标准岗位并进行比较；进行工资市场调查；分析调查结果；依据调查结果确定各个岗位的价值凹凸；内部归类外部归类适合的企业：各岗位差别很明显；公共部门；大企业的管理岗位评价方法之三：要素比较法

基本概念：通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列评价方法之三：要素比较法工作程序：获得岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位依据薪酬要素将关键岗位排序依据薪酬要素确定各岗位的工资率依据工资率将关键岗位排序依据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位确立岗位薪酬等级运用岗位比较等级评价方法之三：要素比较法通常运用的薪酬要素：心理要求（先天、后天）身体要求技术要求（后天）职责工作条件评价方法之三：要素比较法按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例：其中：1、2、3、4代表：高分到低分评价方法之三：要素比较法依据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组依据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赐予每个要素在确定岗位工资水平中的权重举例：假如一般岗位的现行工资是426元，评价小组可以这样确定岗位的工资水平：心理要求36元身体要求220元技术要求42元职责28元工作条件100元总额426元评价方法之三：要素比较法依据工资率将关键岗位排序举例评价方法之三：要素比较法依据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位薪酬要素与工资等级评价方法之四：要素计点法基本概念：要求确定几个薪酬要素(如学问阅历、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的实力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实状况。通常每个要素的各项都要赐予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只须要把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出该岗位的总点值。评价方法之四：要素计点法具体操作步骤：确定要评价的岗位系列（行政、工程、管理等）收集岗位信息（岗位分析、制定岗位描述和说明书）选择薪酬要素（学问阅历、沟通、职责、解决问题等实力）界定薪酬要素确定等级要素确定要素的相对价值确定各要素及个要素等级的点值编写岗位评价指导手册评价方法之四：要素计点法示例级数点值对岗位特征的说明和测量00很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题，几乎不须要分析数据基准岗位：普通文秘人员、接线员或接待员140遵从定义清楚的的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序根据常规方法分析不复杂的数据基准岗位：单据填写人员280经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立做出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据基准岗位：社会工作者、行政秘书3120根据上级的指导对非例行工作进行独立决策。分析和评价非例行工作的情况，以便同他人一起得出解决办法评价方法之四：要素计点法示例级数点值对岗位特征的说明和测量基准岗位：护士、会计、班组长4160独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序等许多方面做出决定基准岗位：营业经理5200做出与复审不一致的决定时要有独立判断，要经常制定或开发新的政策基准岗位：董事长要素计点法的要素定义及分等示例(困难度/解决问题)说明：该岗位要求的心理实力表现为：在处理不熟悉的问题、说明数据、创意、分析数据、创建性及开拓性工作等方面表现出来的见机行事实力。确定薪酬因素的相对权重依据所确定的薪酬因素，界定每一个因素相对其他因素的重要程度——选定职位系列（职类）：相同职类各薪酬因素相对权重比较一样选定最重要的薪酬因素并赐予100%权重，然后将其他因素相比较，来确定其重要程度如：薪酬因素确定为决策、解决问题实力、沟通实力，并经探讨确定主动性最重要，比较结果：决策=100%；解决问题实力=70%；沟通实力=30%；——将各薪酬因素重要性进行转化因素权重=因素重要性比例/各因素重要性比例之和。如：沟通实力权重=30%/（100%+70%+30%）=15%确定各要素及各要素的点值。假设支配的总点值为500，沟通实力500*15%=75，75/5=15，1—5级分别为：15、30、45、60、75案例

软件公司要求编程人员有确定的学历基础，又要有确定的编程阅历。编程阅历一年左右就可以，甚至半年就够了，但是学历要大专以上，甚至本科，因此公司给学历比阅历更高的权重。而精品印刷厂印刷古董图片时，印刷内容有瓷器、花瓶、字画等。拍卖字画、瓷器的时候，购买者首先要通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖手册必需把拍卖品印得特别逼真，因此印刷厂的调色师岗位特别重要，对这个岗位提取薪酬要素时要首先考虑阅历，没有5～8年的阅历是不能独立工作的；其次要考虑学历，一般地，中专以上的学历就可以了，大专就比较好了。所以企业对调色师岗位进行评估的时候，阅历的权重设置得很高，其次才是学历。工作岗位评价方法比较表优点缺点适用企业能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影响；可以常常调整岗位排列法简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理部门要素比较法能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高评价方法之五：海氏（HayGroup）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上运用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都接受了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：三要素评估法的科学性为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必需担当确定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担当该岗位人员的学问和技能。那么具备确定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏系统方法：“三分一统”的组成形式1、三个分表：依据三种付酬因素：学问技能、解决问题实力及职务所担当的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。2、统一加权汇总：最终依据各职务的特点赐予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。海氏系统方法的适用范围管理类工作岗位专业技术类工作岗位海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准所须要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能须要涉及大量事物的某一方面学问，也可能须要涉及少量事物的大量学问。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数（技术学问、管理技巧、人际关系）。智能水平子因素之一：科学学问、专业技术和实践阅历用来反映任职者教化背景和工作阅历方面的要求。A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教化的程度加工作阅历所确定的。E、F、G、H表示建立在中等教化学科基础之上的特地技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。智能水平子因素之一：科学学问、专业技术和实践阅历A.基本的业务水平:达到基本的工作规则要求与工作训练B.初等的业务水平:熟悉不很深化的、标准的工作规则，并运用简洁的设备和机器C.中等的业务水平:指精通整个过程或整个系统，并熟悉的驾驭某种特地设备和运用方法智能水平子因素之一：科学学问、专业技术和实践阅历D.高等的业务水平:通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作供应额外的广度和深度的某种特地（非技术性的）技巧。E.基本的特地技术：须要驾驭须要的深化的实践技能和惯例，或科学学问，或者两者兼备的充分技术智能水平子因素之一：科学学问、专业技术和实践阅历F.娴熟的特地技术:通过在一个特地的或技术的领域中的广泛实践或阅历而获得的、深化驾驭的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。G.精通的特地技术：通过广泛的、提高性或特地性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。H.权威的特地技术：对科学学问或某种学科特殊的、无比的精通。智能水平子因素之二：管理技巧和要求指在经营、协助和干脆管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以协商性的运用，还涉及组织、支配、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：至少的相关的多样的广博的全面的智能水平子因素之三：人际关系技巧指人际关系方面主动的、娴熟的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：基本的：一般的礼貌就够了重要的：在作出某种决策之前，须要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。假如不留意人际关系技巧，工作就无法完成。智能水平指导量表说明

以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。智能水平指导量表

智能水平指导量表应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业学问方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简洁，只需至少的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员供应服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有确定的特权，应付起来不太简洁，须要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的特地学问，因此在特地学问方面应是精通特地技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展探讨活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为至少的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，须要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项特地学问，并要在下属当中树立起自己的确定权威，方可充分调动广袤营销人员的主动性，因此在专业学问方面应是权威特地的；在人际技巧方面，它须要娴熟的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。海氏职务分析指导量表之二：解决问题实力指导量表解决问题过程包括考察与发觉问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。关于“解决问题实力”，与工作职位要求担当者对环境的应变力和要处理问题的困难度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。解决问题的实力可以分解为两个成分：海氏职务分析指导量表之二：解决问题实力指导量表思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变实力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。思维难度：指解决问题时当事者须要进行创建性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规则办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级解决问题实力指导量表解决问题实力指导量表应用举例司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不须要太多的创建性，基本上是“模式化的”。解决问题实力指导量表应用举例产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创建性的活动，其思维难度为“无先例的”。解决问题实力指导量表应用举例营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多状况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占据市场，营销副总须要开展高度的创建性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。海氏职务分析指导量表之三：担当的职务责任指导量表职务所担当的责任是指担当职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下两个衡量因素：职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体状况而定职务对结果的作用，分为四级：海氏职务分析指导量表之三：担当的职务责任指导量表第一级是后勤性作用，即只在供应信息或偶然性服务上做一点贡献。

其次级是询问性作用，即出点办法和建议，补充些说明与说明，或供应点便利。这两种作用都是间接性的、协助性的。

第