薪酬基本概念和基本原理

薪酬理论与实务【开篇案例】H公司的薪酬管理逆境H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，始终未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的缘由，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严峻影响了其对员工的吸引、保留和激励实力，并对公司的成长与发展带来了不少问题，其具体表现如下：1.该公司中下层员工的工资，主要依据其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够精确地反映员工的实力和对企业的贡献，员工之间的酬劳缺乏可比性。那些实力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生埋怨，工作主动性被严峻减弱。2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来确定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。假如不对这部分新的空降部队赐予高薪，企业就无法有效吸引人才；但假如赐予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严峻引发了创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。【开篇案例】（续）3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发觉，薪酬安排在企业的全部管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的振动。员工对薪酬安排的埋怨进一步加剧，他们猛烈要求对薪酬安排体系进行改革。4.该公司始终以来主要依靠员工的工作自主性推动工作的开展，而未将员工的酬劳与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司渐渐做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们猛烈要求依据业绩支付酬劳，并在不同业绩员工之间充分拉开差距。该公司面临的薪酬管理问题，严峻制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切须要进行薪酬安排制度方面的改革。但人力资源部对这些纷繁困难、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司究竟应当如何来进行薪酬变革呢？该公司应当建立一种什么样的薪酬安排体系，应当接受什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应当如何将薪酬与员工的贡献和实力相挂钩，应当如何依靠富有吸引力的薪酬提升公司吸引、保留和激励人才的实力呢？本课程主要内容第一章薪酬基本概念和基本原理其次章基础工资体系的设计第三章绩效调薪的设计第四章奖金体系的设计第五章福利体系的设计第六章特殊员工群体薪酬管理第一章

薪酬基本概念和基本原理薪酬的概念与薪酬的构成美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。美国薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的嘉奖。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币嘉奖和非货币嘉奖。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业嘉奖员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的手段和工具来看待。

薪酬的构成企业的总体薪酬经济的非经济的直接的基础工资绩效工资奖金股权红利各种津贴间接的保险补助优惠服务带薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑战性工作的责任工作的成就感在工作中发挥个人才干的机会与舞台在工作中获得褒奖的机会在工作中获得个人成长和发展的机会弹性工作制缩减的周工作时数工作环境友好和睦的同事关系领导者的个人品质与风格舒适的工作条件组织中的知识与信息共享团队氛围组织特征组织在业界的声望与品牌组织在产业中的领先地位组织高速成长带来的机会与前景组织的管理水平组织的文化氛围经济性酬劳的主要构成（1）基础工资（BasePay）：企业依据确定的时间周期，定期向员工发放的固定酬劳。基础工资主要反映员工所担当职位的价值或者员工所具备的技能或实力的价值，即分别是以职位为基础（PayforJob）的基础工资和以实力为基础（PayforCompetency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，供应应员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。绩效工资（MeritPay）：在中国更为贴切的说法是绩效提薪。绩效工资是依据员工的年度绩效评价结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种嘉奖。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的嘉奖。奖金（incentivepay）：是薪酬中依据员工的工作绩效进行浮动的部分，可以与员工个人业绩相挂钩，也可以与其所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队嘉奖和组织嘉奖。但须要留意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。经济性酬劳的主要构成（2）津贴（allowance）：对员工工作中的不利因素的一种补偿。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会赐予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会赐予确定的出差补助。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。福利（Benefit）：福利也是经济性酬劳中特别重要的组成部分，而且在现代企业薪酬设计中占据着越来越重要的位置。福利对于企业吸纳和保留人才具有特别重要的意义。带薪休假、健康支配、补充保险、住房补贴都是福利项目中的重要形式。依据员工个人偏好而设计的自助餐式福利支配也正成为新兴的和广获认可的福利形式。股权（Stock）：即股票期权。主要包括员工持股支配（ESOP）和股票期权支配（StockOption）。员工持股支配主要针对企业中的中基层员工，而股票期权支配则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股支配和股票期权支配不仅是针对员工的一种长期酬劳形式，而且是一种将员工个人利益与组织整体利益相连接，优化企业治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权支配已经越来越多的受到中国企业的青睐。与薪酬有关的几个不同英文概念的比较Compensation，指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的全部形式的经济收入以及有形服务和价值，它主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的一种补偿，包括货币形式与实物形式。Reward则侧重于奖赏、报答、致谢的概念，可以包括感情方面的、学问方面的、以及财务方面的多种酬劳形式。Pay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，倾向于一种不带有任何感情色调的纯粹交易，一方愿买，一方愿卖，而且只是以货币的形式出现（moneypaidforregularwork）。Remuneration译为酬金、酬劳，蕴含了payment与reward的概念，可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应当是有利可图的（profitable）。薪酬设计的四性原理原则与政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率·业绩导向·全面质量·客户导向·成本控制公平协调关于薪酬的几种不同的视角经济学的视角心理学的视角管理学的视角

薪酬的经济学视角LWL*W*DS1、劳动力市场如何确定工资：薪酬的经济学视角2、人力资本确定工资理论。该理论认为，工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量。人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的学问、技能、资格、阅历和健康状况等。现代工资确定理论，更为关注劳动者在所供应劳动方面的异质性，并且认为这种异质性主要是由劳动者所拥有的人力资本存量差异所造成的，并且这种人力资本存量的差异也造成了劳动者之间市场价值的差异，即不同的劳动者获得不同的劳动酬劳。在新经济时代，学问型员工的价值主要就体现为其人力资本的价值，因此学问型员工之间工资水平的差异也主要取决于其人力资本存量的差异。随着学问创新者和企业家在企业价值创建中的地位日益重要，人力资本在和货币资本进行博弈以获得其收益的过程中也越来越占据上风，资本全部者与劳动者的关系（企业家与学问创新者）也不再是简洁的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。这种货币资本和人力资本关系的变更，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必需依据企业家和学问创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的共享酬劳体系，充分体现人力资本对企业财宝创建的累积性贡献。薪酬的心理学视角从心理学的视角来探讨企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作主动性和主动性，从而在个体层面提高员工的工作绩效。心理学的角度探讨薪酬问题主要体现为公允理论（如下）。员工首先会思索自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比与相关他人的收入—付出比进行比较。假如员工感觉到他自己的比率与他人相同，则为达到了公允状态；假如感到二者的比率不相同，则产生不公允感，即他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公允感出现后，员工就会试图去订正它。觉察到的比率比较员工的评价(所得A/付出A)<(所得B/付出B)不公平（报酬过低）(所得A/付出A)=(所得B/付出B)公平(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平（报酬过高）A代表某员工，B代表参照对象

薪酬的管理学视角管理学视角更加关注薪酬管理对企业战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系有效地帮助企业获得竞争优势。薪酬体系支撑企业战略的模型如下：企业目标、战略计划、愿景和价值观业务单元战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬体系员工态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境薪酬的管理学视角创新者：提高产品的复杂性、缩短产品生命周期成本控制者：注重效率关注顾客：提高顾客期望产品的领导地位重在创新操作精确寻求节省成本方法密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速鼓励灵敏、有冒险精神、富创新意识的人少用人、多办事取悦顾客，超过顾客期望奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述重视竞争对手的劳动成本提高可变工资的比率重视生产力重视系统控制和劳动分工以顾客满意为基础的激励工资以与顾