华为西门子三家公司的激励机制的研究

（企业形象）华为,,西门子三家公司的激励机制的研究激励机制研究第一篇华为、思科、西门子的激励机制关于这三家公司的激励机制，我在网上查了一些的资料之后。体的看一看各个公司的激励机制：华为：1工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。2同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。3开发员工潜能。4制。5“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润。6与风险承诺。通过以上我们可以看出，作为高科技企业要参与与国际大型企“华为狼”奋发的功绩。下面我们再来看看思科。思科：其实思科对于人才的激励机制就是从并购开始的，思科的钱伯以后其对员工的激励能够发挥到最大水平，接下来的就是留住人才，励机制的中心思想是分享公司的成功。具体来讲，1跟员工的表现以及每年公司总共能给多少期权有关。2、特色福和思科有一个颇具特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务3。而在非物质方面：思科留住人才的“秘诀”是：平等、培训、共享远景。表现如下：1“平等的“主人培养。思科认为，“每个人都是潜在的经理。满足了员工的自我价员工良好的业务培训。2公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。3、培养员工的归属感，对于全球的分公司来说，其员工却感受不到平等、信任、开放的工作氛围。制，不断的创造出更新的奇迹。西门子：西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。表现如下：（一）兴趣激励--工作本身带来的激励1100斤的挑战性，并激发工人的潜力。2、西门子工作轮换，当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。（二）发展激励--自我成长带来的激励对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，工人可不受限定地扩大本人的知识面，的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在（三）物质激励列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。计划与“年度发明家等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子诱人的薪酬。西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施“按劳取酬“不予之赏。他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。（四）文化激励--塑造优秀的领导环境（特殊）保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外CPD圆桌会议及CPD作死板感。（五）针对工人小我激励措施（特殊）工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，以激起他们的工作热情。各种奖励方案有：1.公平的考核制度保证奖励的公平性2.理职位系列和专业技术职位系列3.鼓励工人参与企业的治理4、是许可工人犯错误。他们不仅给优越的工人以发展的机会，将其一下打入另类。（六）“CPD圆桌会议（特殊）“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。“圆桌会议”讨论的内容包括：员工发展潜力评估(Potential)；员工去年的业绩(Performance)；员工的工资问题，如何调整薪酬；制定针对员工的具体发展措施。“雇员的积极性是公司成功的基础”是西门子公司的1847维尔纳·冯·奠定了坚实的基础。第二篇华为激励机制详述块来详细的叙述华为的具体的激励机制。第一节物质激励5年分配与按资分相结合的分配方式。2.1.1薪酬激励1.“华为”薪酬管理的主要理念（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3）员工与公司之间建立命运共同体（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性。A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；C“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密，但两个同时进“华为却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。2.“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股“华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。拉开差距。这样做，“营销尖兵、“研发专家”不去做官，照样能“华为为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。2.1.2股权激励“华为“华为每年考评出每个人的股权“华为又每年吸纳新员工，新员工不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科“资本的人自然是公司的中变得越来越少。“华为员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低“人人是老板的员工持股机制充分体现了知识的共同体。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月110月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1股2?6手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，1的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确19956500元的月高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿华为了。”而且员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的激励效果。第二节精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授效方式。华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。2.2.1荣誉激励持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，大程度上靠的是“荣誉部二、先进典型事件报道。三、专家辅导。激励紧紧绑在一起。2．2.2职权的激励公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。位置上获得的收入是起源收入的若干倍。响一定可以通过更加完善的制度来解决。2.2.3任职资格体系华为的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔“华为对干部的选拔，通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。第三节考核激励2.3.1绩效管理――目标导向与价值评价的载体“华为”绩效考核的解决方案“华为是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的目标；（4当是递进且具有挑战性的。“华为”绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施（6倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（92.3.2解聘——末位淘汰法华为”的竞争机制――保持10%～15%的人才流动率“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚程。因此，目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强度高，机制，使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员，85效的人激励机制，人才大量的聚集，使华为国际化之路更加稳健。第三篇三家公司激励机制的相同与不同不同之处：任何一家公司的CEO要性，都运用物质的、精神的等一系列激励方法去激励自己的员工。但是他们的运用激励机制的不同之处表现在以下的几个方面：1、如何吸引优秀的人才到企业来？华为：“三高”企业：高效率、高压力、高工资。且提供持续权、红利。实行按劳分配与按资分相结合的分配方式。Cisco平。保证续留率。--工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning激励的原则。2、即：如何留住优秀人才华为：建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育最大限度地发现和开发员工潜能。“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润以及客观公正的考评。Cisco能够与业绩更多地挂钩。以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的呼应。此外还有期权的部分。充分使用股票期权面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器。SIEMENSCDP人目标承诺，西门子通过目标管理，把员工的工资与其根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备。3.激励机制背后的动机理论的侧重点不同:伯格——双因素理论和公平理论。Cisco：ERG理论以及认知评价理论西门子：目标设置理论以及自我效能感理论。其实还有许多细微之处并未一一列举：如华为的职权激励，末位淘汰法。SIEMENS