六西格玛-质量效率与效益

六西格玛•SixSigma——质量效率与效益

前言当今中国的商业银行面临着监管标准提高、市场竞争激烈、客户需求不断迅速变化的经营环境。政府对利率控制的在逐步放松，2006年底人民币业务将对外开放，中国境内银行在公司和个人银行业务上的同业竞争和利润争夺也将变得异常激烈；国外银行对中国银行业在服务效率、服务水平、服务质量上的竞争挑战将逐步加剧。中国建设银行的愿景是成为“为客户提供最佳服务、为股东创造最大价值，为员工提供施展才能的平台的国际一流商业银行”。为了实现这一愿景目标，建设银行必须大幅度的提高服务质量和风险与回报管理水平，这两个方面缺一不可。要做到这两条，银行从公司治理结构，组织架构，管理方式，到激励约束机制、薪酬、用人制度等各项管理，都需要发生根本性的变化。

六西格玛（6σ）可称为质量与效率的管理，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。很多国际一流企业将六西格玛全面应用于业务运作过程，作为不断满足客户和股东需求与期望的关键经营战略举措。我行的战略合作伙伴美国银行的成功实践表明，六西格玛管理是提高银行市场竞争能力的成功之道。中国建设银行将六西格玛质量效率管理战略作为发展战略的组成部分。通过推行六西格玛质量管理，完全面向客户和市场，以追求卓越的理念努力减少偏差，持续有效地改进业务流程和管理体系，降低损失和成本。通过提高质量和效率来创造效益，促进我行服务水平及风险与回报管理能力的持续提升，以满足顾客、股东和相关方的需要和期望。全行上下要充分认识到:实施六西格玛意味着整个银行改革创新的突破性理念飞跃，是在全行全面的、持续的实施。意味着在各级领导者的直接带动下，银行全员都要努力参与到六西格玛项目中来。六西格玛将成为全行员工共同的工作语言和行为方式。为了能够为六西格玛管理在建设银行的成功推进打下良好基础，形成变革创新的共识，特编写了这本六西格玛基础知识手册，供本行各级领导、各个部门和广大员工学习参考。

目录前言一、六西格玛是什么？（一）什么是六西格玛的统计意义？（二）什么是六西格玛管理？主题一：以客户为中心，真正关注客户。主题二：关注过程能力，提升流程绩效。主题三：以事实和数据为基础。主题四：不断改进和突破，追求卓越。二、如何实施六西格玛？（一）启动六西格玛项目。1、选择六西格玛项目。2、组建六西格玛项目团队。（二）实施六西格玛项目。1、“定、测、析、改、控”——定义阶段。2、“定、测、析、改、控”——测量阶段。3、“定、测、析、改、控”——分析阶段。4、“定、测、析、改、控”——改进阶段。5、“定、测、析、改、控”——控制阶段。（三）六西格玛项目的绩效评估。1、整体绩效的评估。2、项目的绩效评估。（四）实施六西格玛项目所需的支持和保障。1、领导层的亲历亲为。2、搭建合理有效的系统架构。3、六西格玛项目与团队工作。4、六西格玛项目与培训。三、商业银行为什么实施六西格玛质量管理战略？（一）六西格玛管理是实现商业银行战略计划目标的重要路径。（二）六西格玛管理满足了商业银行运营绩效改善的需求。（三）六格玛管理使商业银行转型为客户导向型银行。（四）六西格玛管理使商业银行从职能管理转变为流程管理。（五）六西格玛管理体系实施将改善商业银行运营绩效。1、实施六西格玛，压缩周期时间。2、实施六西格玛，减少错误。3、实施六西格玛，提高运营效率。（六）六西格玛管理体系实施将为商业银行带来收益。1、实施六西格玛，有利于银行保持老客户、吸引新客户。2、实施六西格玛，有利于银行降低成本，开拓创新，保持盈利的稳定性。3、实施六西格玛，有利于银行加强风险管理，改变盈利模式，提高资本回报率。四、商业银行实施六西格玛管理会带来哪些影响？（一）商业银行市场竞争力的提高1、以客户为中心，用事实和数据说话。2、强力推动质量的改进和突破。3、不断优化和提升过程能力。4、探寻效率和效益的有机结合。5、关注结果，以绩效作为考核标准。（二）员工竞争力的提高。1、分享知识和经验，加速个人成长。2、以群策群力方式，提高工作主动性。3、以结果为导向，强化绩效管理。4、拓宽职业生涯发展渠道。（三）商业银行文化重塑与管理哲学。1、六西格玛塑造主动管理的文化。2、六西格玛塑造一种数据文化。3、六西格玛塑造一种合作的文化。4、六西格玛塑造追求卓越的文化。附录词汇表西格玛水平换算表六西格玛的发展沿革六西格玛和ISO9000、TQM、ERP之间的区别美国银行的故事摩托罗拉财务部的六西格玛质量之路后记

一、六西格玛是什么？（一）什么是六西格玛的统计意义？如果你以前没有听说过“六西格玛”这个术语，请不用担心。小写希腊字母“σ”（读作西格玛）代表波动，事实上，这个术语在日常交流中很少使用。理解六西格玛并不需要很深的统计技术或背景，作为一次认识六西格玛旅途的起点，让我们先来看看一个发生在身边的故事：张三是一家商业银行的客户服务经理，他知道客户希望在银行柜面服务的过程中等待时间不要超过5分钟。考虑到实际情况，客户也能接受服务等待时间延长3分钟（即等待时间小于8分钟），这样客户可以及时的办理完相关服务。（客户的‘要求’）。事实上，大部分的服务等待时间都不完全是5分钟，它们有可能是2.5分钟，3.3分钟，4.2分钟，7.8分钟，9分钟，甚至12分钟。其实，只要等待的时间不超过8分钟（从0分钟到8分钟我们称为‘区间’），客户就会感觉满意。但是，如果等待时间超过8分钟，那么客户一定会拨打投诉电话提出意见了。由上述例子我们引出“波动”和“缺陷”两个概念。波动的定义是偏离了目标值的结果。在这个例子中，我们可以说服务等待时间围绕着5分钟（目标值）上下波动。在统计学当中，标准差“σ”就是来衡量波动大小的统计量。“σ”是这样一把衡量和计算波动的“尺子”！在上例中，总共有六个数据，如果我们用标准差计算公式计算的话，这组数据的标准差为3.73。标准差越大，说明客户服务等待时间的散布越大，离客户要求的5分钟的等待时间目标距离也越大，这是客户不希望见到的。围绕目标值在一定区间内的波动被认为是可以接受或者是正常的，正如大部分服务的等待时间是在0－8分钟范围之内一样。但是，一旦波动超出了正常范围（等待超过8分钟），没有满足客户“要求”，我们就会说出现了缺陷。缺陷的准确定义就是指产品或服务没有满足客户的需求。另外，我们还必须了解波动和缺陷并不是截然分开的，现在可以接受的正常波动经过一段时间后可能就变成了缺陷。仍引用上述例子，客户对服务等待时间提出了更苛刻的要求——即服务等待时间必须不能超过3分钟，那么原来认为正常的服务等待时间（如3.3分钟、7.8分钟）都不能满足客户的需求了，我们必须想办法改进银行柜面服务流程了。如果你已经掌握了上面的内容，接下来，我们就来揭开六西格玛的面纱吧。简单地说，六西格玛是一个描述西格玛水平的名词，它的统计意义是在100万次活动中，仅仅出现3.4次缺陷，或者说合格率为99.99966%。西格玛水平的含义是在100万次活动中，出现了多少次缺陷。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，质量水平越高；西格玛水平越低，说明缺陷出现的次数越多，质量水平越低。例如，三西格玛意味着在100万次活动中，出现了66807个缺陷，或者说合格率为93.3193%。下表是对一西格玛到六西格玛的统计描述：西格玛水平每百万缺陷数合格率（％）一西格玛69150030.85二西格玛30850069.15三西格玛6680093.32四西格玛620099.38五西格玛23099.977六西格玛3.499.99966为了让我们更加直观地理解六西格玛，我们以正态分布的面积和概率来描述六西格玛。我们将正态曲线与横轴之间的面积看作1，可以计算出上下规格线之外的面积，该面积即为出现缺陷的概率。如下图所示上图中：μ＝平均值LSL＝规格下限USL＝规格上限σ＝标准差图中，正态分布曲线和横轴之间的面积为100%（即为1），规格上下限（USL和LSL）与正态曲线和x轴之间的面积占总面积的比率是合格概率，如果在这个段中间放入的西格玛越多，则合格率越高，相应的西格玛水平也越高。规格范围合格率％西格玛水平（-σ，+σ）30.85一西格玛水平（-2σ，+2σ）69.15二西格玛水平（-3σ，+3σ）93.32三西格玛水平（-4σ，+4σ）99.38四西格玛水平（-5σ，+5σ）99.977五西格玛水平（-6σ，+6σ）99.99966六西格玛水平事实上，如果你听到3.8西格玛，4.2西格玛的说法也不用大惊小怪，任何一个每百万缺陷数或合格率都能换算成西格玛水平（详见附录）。事实上，六西格玛是一个趋向于完美的代名词，或者说代表了一种极致。以上是我们从统计的角度认识的六西格玛，如果你还想知道六西格玛与企业经营有什么关系，为什么摩托罗拉公司和通用（GE）通过运用六西格玛取得辉煌业绩的话，这些知识是远远不够的，我们还必须了解下一个话题“六西格玛管理”。（二）什么是六西格玛管理？首先我们给出六西格玛管理的定义，即通过减少波动、不断创新，达到缺陷为百万分之三点四的质量水平，以实现客户满意和最大收益的系统科学。或许这个概念过于抽象，也不好理解，的确如此，下面我们将从六西格玛管理的相关主题入手，通过对六西格玛管理有关概念、方法的介绍和解释一步一步地解决疑惑。主题一：以客户为中心，真正关注客户。六西格玛管理的一个非常重要的理念，就是任何问题的解决，都要从客户的需求出发，并最终达到让客户满意，追求客户忠诚的目标，也可以概括为六西格玛管理以客户需求为始，以满足客户为终。如何说明我们满足了客户需求了呢？为此，我们引入“客户满意度”这个概念。客户满意度的定义是客户对产品/服务的感受与评价，这种感受与评价具有主观性，来自客户对接受产品/服务的实际值（感知质量）与其期望值（认知质量）的比较。如果实际值小于期望值，客户表现为不满意；如果实际值等于期望值，客户表现为满意；如果实际值大于期望值，客户则表现为很满意，甚至达到忠诚（见下图）。从客户角度看，客户满意度是客户对某项产品/服务的消费经验的情感反应状态，简而言之它就是一种心理状态，是一种自我体验；从企业角度看，客户满意度是用来评价和衡量企业业绩，以客户为导向的一整套指标。在六西格玛管理的实践过程中，商业银行必须要结合客户的特点、产品/服务的特点、自身经营管理的特点等方面，创建和开发一整套客户满意度评价和测量系统。这项工作将随着六西格玛管理推行的深入而逐步实施，下面，我们可以从产品/服务的质量角度来理解导致客户满意的根本原因——即任何一项产品/服务，从客户的感受及满足要求的程度看，都可以分成三种质量：潜在的基本质量、显现质量和隐藏的兴奋质量。●潜在的基本质量，当其特性不充足（不满足客户要求）时，客户很不满意；当其特性充足（满足客户要求）时，无所谓满意不满意，客户充其量是满意。●显现质量（即客户表达的需求），当其特性不充足时，客户不满意，充足时，客户就满意。越不充足，越不满意，越充足越满意。●隐藏的兴奋质量，当其特性不充足时，无关紧要客户无所谓，当其特性充足时，客户就十分满意。以银行卡为例，它具有的能在POS机上刷卡付费、通过ATM取现，在柜台存取钱等电子钱包性质功能可以称为潜在的基本质量，因为没有这些功能，就不能称为银行卡了；如果它增加了转账功能、透支功能和自动代扣电话费等等功能，客户会认为这张银行卡使用起来很方便，则这些可以称为显现质量；如果它能够根据账户余额情况，合理分配定期存款、活期存款，并提供货币基金等理财工具，从客户角度讲，这些可能属于银行卡的隐藏的兴奋质量范围了。同时，上述的三种质量并不是一成不变的，随着客户需求水平的不断提高，今天的兴奋质量在未来可能就变成了显现质量或基本质量。因此，要做到以客户为中心，就必须不断改进和创新，以适应客户需求的变化。在比较全面了解了什么是客户满意度、达成客户满意度的根本原因是什么之后，我们回到六西格玛管理的专属领地。客户之声（VoiceofCustomer）是六西格玛管理实现以客户为中心，追求高客户满意度的方法。客户之声的定义就是外部客户和内部客户对我们工作需求和结果的一种信息反馈。对于商业银行而言，外部客户就是选择银行产品和服务的公司和个人；内部客户则是把商业银行的内部运作视为一个市场，如培训部门的内部客户是业务部门员工，会计部门的内部客户是各个业务部门或业务单元等等。这种信息反馈既可以是一种评价，如“这家银行办理业务的效率太低了”，也可以是一种描述，如“这家银行办理业务需要等上10分钟”，六西格玛管理要求专门发起一项“客户之声项目”的工作，目的是收集客户说了什么，把客户说的转化为对商业银行业务的具体描述，并把这些具体描述分门别类进行整理和概括。由于客户之声包含的内容过于宽泛，过于发散，经过初步整理和概括后还需要做一项非常重要的工作，即通过对客户之声的提炼，找出其中蕴含的关键质量特性（简称CTQ，Critical-to-quality）。关键质量特性的定义是对客户至关重要的产品、服务或信息的特征。关键质量特性可用定量方式（比如3分钟）或定性方式（比如客服电话接通/没有接通）来测量。例如，在客户对在银行网点办理业务提出了环境整洁、温度适宜、服务态度、等候时间等等方面的要求，经过提炼，我们发现决定客户对银行服务是否满意的最关键因素是等候时间和服务态度，那么我们就可以说等候时间和服务态度是改进网点服务、提高客户满意度的CTQ。CTQ的作用是确定导致结果的主要原因，明确改进的方向。主题二：关注过程能力，提升流程绩效。无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩的评估、效率和客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征是确信过程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。什么是流程呢？流程的定义是：一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生，导致特定结果的出现。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程包含3个基本要素：输入（Input）、过程（Process）和输出（Output），它们各自都有特定含义，它们之间互相联系，相互影响。同时，六西格玛对流程进行了拓展，在输入的前端引入供应商（Supply）,在输入的后面引入客户（Customer），形成了一条完整的供方、输入、过程、输出和客户的链条，我们简单称为SIPOC图（见下图）：六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”，“过程好，结果才可能好”，“输入和过程的最佳结合，才是追求最佳绩效的充分提交”等一系列理念。Y是X的函数，要想得到理想的Y，即客户满意的产出，我们必须寻找、控制X。当然，影响Y的X很多，六西格玛通过统计分析、根本原因分析、精益技术等工具和方法找出几个关键的X，并发现这几个关键变量X与产出Y之间的数量相关性，进而通过X的改进与控制达到对Y的改进与控制。同时，输入、过程和输出之间存在密切的互动关系。一般而言，要想取得好的输出，正确的输入和合理的过程都必不可少。如果输入不正确，即使过程多么完美，也不能得到预期的产出。例如，在新产品设计时，客户的需求没有把握准确（输入不正确），即使投入了充裕的资金、能力突出的员工、采用了领先的设备，客户对设计出来的产品也不会感兴趣；如果过程不合理，存在不足或缺陷，即使输入正确，也不能得到符合客户预期的输出。例如，商业银行准确采集了某个客户的需求，但是拿出来的金融服为了形象地描述“流程”这个概念，我们引入另外一个与大家生活联系密切的概念——放大器，或者进一步明确地说是，“价值放大器”。从整体上看，商业银行的流程正如一个复杂的“价值放大器”，各种各样的输入经过“价值放大器”后，提供了客户满意的产出，也就是在实现客户价值增长的前提下，完成了商业银行的价值增值，实现了股东价值目标。从局部上看，商业银行内部的各个子流程就是一个个大小不一的“价值放大器”，它们有各自特定的输入，输出特定的结果，只有在确保每个“价值放大器”都高效工作的前提下，我们才能达成商业银行在整体上实现价值增值的结果。当然，“价值放大器”仅仅是一个概括的描述，针对于不同业务流程，不同业务环节，“价值放大器”的结构可能千差万别，但我们还是可以找出一些共性的特征来描述它。例如，最典型的就是“功率”的概念，一个“价值放大器”的“功率”是多少，概括地描述了这个“价值放大器”的价值创造能力的高低，如果“功率”是一个正数，说明它创造了价值，如果“功率”是一个负数，说明它没有创造了价值，甚至可以说是带来了损失。而我们所要做的就是：修理“功率”为负数的“价值放大器”，使它的功率变成正的；改进“功率”为正数的“价值放大器”，使它的“功率”变得更大，以创造更多价值。六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。（1）劣质成本（COPQ，CostofPoorQuality）。劣质成本是指过程中不增值的运行成本。对于商业银行，劣质成本可能包括时间、人员和原材料的浪费，重复劳动，客户投诉，加班过多等等。例如，由于营业网点柜面人员的操作失误，导致客户必须第二次返回柜台办理汇款业务；由于ATM网络建设中存在缺陷，客户进行异地提款的成功率很低，导致客户投诉大量增加等等。这些都是商业银行劣质成本的具体体现。国际上的统计数据表明，在大多数公司中劣质成本（costofpoorquality）超过了总成本的30％。这个数据非常让人吃惊，但更值得注意的是，劣质成本像一座冰山（见下图），我们能观察和意识到的仅仅是浮出水面的一小部分，大部分都潜藏在水面以下，这大概是我们平常对劣质成本缺乏概念或没有引起足够重视的原因吧。（2）“隐蔽工厂”（thehiddenfactory）。一般而言，过程的根本作用是实现产品/服务的增值，理想的过程应该是增值活动或程序的总和。但是，在实际生活中，由于过程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失，这种活动或过程即称“隐蔽工厂”，这就好像一家公司同时运作着两个工厂，一个生产有用的产品，一个生产无用的垃圾。对于银行来讲，可以称作“隐蔽银行”。这个“银行”只会消耗成本，而不会带来任何的收益。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失。（3）流通合格率（RTY）。流通合格率又可以称为滚动产出率，它表示过程中没有不良品（不需要修理、返工）的产出率。它与我们平常所说的合格率有什么不同呢？我们先观察一下两者的计算公式：合格率＝最后产出合格产品数量/投产总量×100％流通合格率＝第一道程序的首次合格率×第二道程序的首次合格率×…………×第N道程序的首次合格率（注：首次通过率是指不经过返工和修理一次产出的合格品的比率，N代表总程序数）显然，合格率的计算没有考虑在过程中部分产品发生的返工、修理等情况，也就是说把过程中的程序完全隐藏起来了。套用上面的概念，我们可以说通过合格率无法看出“隐藏工厂”有多大，通常也会高估过程能力。例如，商业银行办理一笔贷款审批通常要经过材料受理、分析评价、贷款审批和签订合同等4个程序（步骤），一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有2笔，简单计算一下：●贷款审批的合格率＝（100－4×10）/100×100%＝60％●贷款审批的流通合格率＝90％×[（90－12）/90]×[（80－12）/80]×[（70－12）/70]=55%经过简单的计算和比较，我们发现流通合格率要低于合格率，也就是说在商业银行贷款审批过程中，假设每100笔贷款的审批共发生成本33万元，则按合格率60％计算，则通过的每笔贷款成本是5500元，而按流通合格率计算，则通过的每笔贷款成本是6000元。单笔贷款存在500元的成本差异，可以肯定这正是“隐蔽工厂”的产生的不良效果。因此，我们可以得出这样结论：要评价这家商业银行贷款审批流程的过程能力，55％的流通合格率更加具有说服力。（4）过程能力。相信“过程能力”这个词平常很少有人谈论或涉及，而在六西格玛管理中，这将称为我们工作的共同语言。过程能力(ProcessCapability)的定义是过程（Process）能够产出符合客户需求的产品能力，能力的高低说明了过程稳定程度的高低。而过程能力指数（Cp）的定义是把过程能力与客户要求相比较，以衡量一个过程满足客户要求的程度。我们也可以这么理解：一个提供产品/服务的过程，如果它的过程能力越强(Pc值大)，则它的波动越小，产出的产品/服务的质量越稳定，那么客户对于产品/服务就越满意（Cp值大），反之亦然。在解释过程能力(Pc)和过程能力指数（Cp）是如何计算之前，我们还要花一点时间来了解它们与六西格玛的关系。在六西格玛管理中，我们经常会说某个过程具有几个西格玛的能力，这是如何得到的呢？通过正态分布可以对此做出解释（见下图）。在上面的分布图中：●μ＝平均值●LSL＝规格下限，（我们可以理解为满足客户需要的最低限）。●USL＝规格上限，（我们可以理解为满足客户需要的最高限）。●σ＝标准差从上图中我们可以看出，在规格上限（或规格下限）和平均值μ之间有3个σ的范围，即3倍的标准差都落在目标值和规格上（下）限内，我们就称该过程有3σ的能力。如果在规格上限（或规格下限）和平均值μ之间有5个σ的范围，我们就称该过程有5σ的能力。从商业银行的实际经营管理角度讲，实际的产品/服务的质量偏离了预定目标，例如客户希望汇款能够在1个小时内到帐，而我们的能力只能达到平均1.2个小时到帐（在统计上可以理解为：数据的平均值偏离目标值，即μ不等于M=（USL＋LSL）/2）和产品/服务的质量的稳定性，例如在汇款到达时间的波动范围很大，有时候是10分钟就到了，有时候却3个小时后才到（在统计上可以理解为：数据分布的离散程度）都会影响到过程能力。为了便于直观理解，我们用正态分布曲线来描述一个过程，则可能会出项以下4中情况（见下图）：图中，LSL为规格下限，USL为规格上限，T为规格中心（T＝USL－LSL，我们可以理解为客户的要求，即只要在T值范围内，客户都会满意），μ为平均值。从这些图中可以发现：●图1中平均值（μ）与规格中心（T）完全重合，说明分布位置良好，但形状过于扁平，说明数据太分散，波动大。从业务角度我们可以理解为：商业银行的产品/服务能满足客户需求，但是产品/服务的质量很不稳定。●图2中平均值（μ）与规格中心（T）完全重合，曲线形状陡峭，说明数据相对集中，波动小，图形的分布位置及形状均比较理想。从业务角度我们可以理解为：商业银行的产品/服务能满足客户需求，而且产品/服务的质量很稳定。●图3中平均值（μ）与规格中心（T）发生了偏离，说明分布位置不好，形状也过于扁平，说明数据太分散，波动大，因此该图的分布位置及形状均不理想。从业务角度我们可以理解为：商业银行的产品/服务既不能满足客户需求，产品/服务的质量也不稳定。●图4中平均值（μ）与规格中心（T）发生偏离，说明分布位置不好，但形曲线形状陡峭，说明数据相对集中，波动小。因此该图的分布形状较为理想，但位置严重偏离。从业务角度我们可以理解为：虽然商业银行的产品/服务的质量很稳定，但是产品/服务偏离了客户需求。以上四种分布中，图2的分布是我们所要追求的，图1、2、3的分布的过程能力均需要改善。接下来，我们将介绍衡量过程能力的指数（CP和CPk）是如何计算的，这将有助于我们发现过程能力与六西格玛水平之间的关系：（1）Cp指过程能力指数，它是衡量过程潜在能力的一个指数，它假设过程输出平均值（商业银行实际的产品/服务结果）与T值（客户的需求）是相等的，只考虑到过程输出分布的离散程度（商业银行实际的产品/服务的质量稳定性）与过程规格（六西格玛）的比较结果。Cp的计算公式如下：Cp＝（USL－LSL）/6σ＝T/6σ＝客户需求/6σ。根据上面公式，我们可以直观得出结论：理论上，当Cp大于等于1时，过程能力才能满足客户的需求。当然，我们也可以认为Cp值越大表明过程能力越高，六西格玛水平的过程对应的Cp＝〔6σ－（-6σ）〕/6σ＝2，五西格玛水平对应的Cp＝〔5σ－（-5σ）〕/6σ＝1.67。（2）Cpk指实际过程能力指数。事实上，Cp的假设条件——过程输出平均值与T值相等，在实际中很难达到，我们必须要考虑过程输出平均值的偏移，这就是把Cpk，作为衡量过程实际能力的一个指数的原因。在数值上，Cpk小于等于Cp，即只有当过程输出平均值等于T值时，两者才相等。只要出现偏离，Cpk就会小于Cp。为确保市场竞争优势，保持客户的占有率和较高的满意度，Cpk的值不能仅仅停留在大于等于1的水平上。实践经验表明，当Cpk大于等于1.33时，过程能力能较好地满足客户需求，保持较高的客户满意度，并获得较强的市场竞争优势。但盲目追求过高的过程能力也没有必要，事实表明1.33≤Cpk≤1.67是最佳的区间范围（见下表）。CPk值判断客户的反应CPk≥1.67过程能力优异客户忠诚。1.33≤CPk≤1.67过程能力充足客户满意。1≤CPk≤1.33过程能力一般客户存在不满，但不会造成严重影响。CPk≤1过程能力不足客户强烈不满，出现客户投诉。看了这个表，大家可能会有这样的疑问——过程能力是不是越高越好？这个问题实际上隐含着成本约束，也就是说，在同等成本投入下，过程能力越高越好，如果不考虑成本约束，一味追求高过程能力，那么放到实际经营环境中则表现为不顾成本的发展和提高，对商业银行的短期盈利和长远发展都没有什么好处。主题三：以事实和数据为基础。如果留心观察和思考，我们会发现商业银行的很多经营决策、经营行为和对市场的反应仍然是以主观观念和假设为基础。管理实践证明，利用事实和数据为基础实施管理能够更加有效地发现问题、分析问题和解决问题，而六西格玛管理正是这样一种系统方法，它把“以事实和数据为基础”的概念提升到一个新的、更高的水平。在六西格玛管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以住的决策中很有经验，还应以事实为依据进行决策。正如杰克韦尔奇所说“作为一名CEO，为什么有时会误判或者决策出现错误，这是因为有时收集到的是片面的和不完整的信息和事实。片面的和不完整的信息和事实无法确保做出科学的决策”。对于数据的重视和利用贯穿于六西格玛管理的始终，它从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，收集数据并分析关键变量，并对可能解决方案进行量化评价，还对优化结果进行量化监测和控制，只有这样问题才能够被更加有效地发现、分析和解决。因此，六西格玛管理更愿意相信数据而不是经验，它通过一系列方法和工具的运用，使大家相信：所有的结果都是可以测量、改善，并加以有效控制的；所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。看了上述文字，你一定想迫切知道六西格玛管理到底是如何实现“以事实和数据为基础”的了吧？带着这个问题，我们已经走入了六西格玛管理的最核心部分——解决问题的方法！简单而言，六西格玛管理运用了一整套科学、系统、规范的流程化方法，来真正实现以事实和数据为基础的管理，这就是六西格玛管理取得辉煌成就的关键。为了进一步界定目标，我们可以在了解六西格玛管理的核心方法前尝试回答以下两个问题：我们真正需要什么数据/信息?我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？这是两个看似简单的问题，但要解决起来绝对是一项系统工程。下面，我们将简单介绍六西格玛管理中解决这两个问题的系统方法－DMAIC方法。DMAIC是定义（Define）、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)等5个英文单词首个字母大写的组合，习惯上读做“迪魅克”。但是，为了更加符合中国人的习惯，我们也可以把它叫做“定测析改控”方法。该方法从调查客户需求开始，了解客户所关心的问题，从而确定所要研究的关键质量特性（CTQ），同时也得到了关键输出（Y）。从关键输出入手，通过对现有输出结果、过程和程序进行测量，寻找改进空间，由此也确定改进的质量目标。通过分析，寻找决定关键输出的关键过程因素，也就是回答什么样的过程因素导致了关键输出的产生，确定了根本原因。在分析基础上，经过改进，优化或重新建立过程，确保过程能力与关键产出相匹配，并保证以最少投入获得最大效益。最后，为了确保改进优化后的成果能保持下去，还必须对有关因素进行监测和控制。以下是一个简单的描述图，它将有助于大家对“定测析改控”方法形成一个大概轮廓，详细的应用和实施将在后面进行讲解。定义（define），对项目进行明确定义，确定影响客户满意度的关键质量特性（CriticaltoQuality，CTQ）。测量（measure），测量目前阶段公司在CTQ方面的实际水平。分析（analyze），分析影响CTQ水平的原因，并确定“关键的少数”影响因素。改进（improve），运用各种方法寻找CTQ的最优值，确定对应于CTQ的最优值的“关键少数”因素的对应水平，对那些达不到该水平的“关键少数”因素进行改进直至不断提高。控制（control），将改善结果标准化并用控制工具对“关键的少数”因素进行监测。图3-3DMAIC结构示意图六西格玛管理中应用的不仅仅局限于DMAIC方法，还包括DFSS、DMC和DIKSAV等方法。但是它们在解决问题的思路和原理上都沿用和遵循着DMAIC方法的步骤或理念，因此，可以视为DMAIC方法的外延，之间的区别只是由于面临和解决问题不同罢了。（1）DFSS方法。DFSS（DesignForSixSigma），即六西格玛设计，包括定义、测量、分析、设计和检验等5个步骤。DMAIC是对原有过程进行的一种渐进式的改进方式，当过程的西格玛水平改进到一定程度（大约4.5西格玛）时，进一步的改进空间就变得非常狭窄，依靠DMAIC方式很难推动质量水平的进一步提高。此时应考虑放弃原来过程，对原过程进行重新设计，或者在设计一个新的业务流程和产品时，直接遵循六西格玛的要求开展，这种设计过程的方法就是六西格玛设计（DFSS）。两种方法虽然叫法不一样，程序、步骤和方法却完全一致，以下是两种方法的比较分析。定义阶段DMAICisforimprovingexistingprocessorproduct（用于改进现有流程或产品）DFSS-DesignforSixSigma(以六西格玛为目标的设计)isfordesigningnewprocessorproduct（用于设计新的流程或产品）定定义一个有意义、可测量并定义完整的项目制定项目章程,收集客户之声,定义关键质量特性测理解流程并采集数据，以量化其目前的表现好坏对于功能模块与CTQ进行质量功能展开与分解，确立产品设计的要求析识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础寻找并选定概念设计，粗略流程(功能)设计改/设用试验设计寻找潜在的解决方案细致流程(功能)设计，进行必要的模拟测试，评估流程(产品/服务)的效率(功能)控/验部署并管理好流程改进的成效试点运行所设计的流程(产品/服务)，部署并维持新流程(产品/服务)的成效（其中，六西格玛设计还细分为：●六西格玛流程设计（DFSS-c）：设计新的商业流程●六西格玛产品设计（DFSS-p）：设计新的产品●六西格玛革新设计（DFSS-i）：新产品策划其中，在商业银行应用较多的是六西格玛流程设计和革新设计。）（2）DMC方法。不管商业银行是否实施六西格玛，随着经营管理能力的提升，它同样可以创造出卓越的业务流程。或者在商业银行持续实施一段时期的六西格玛后，相当多的业务流程一直运行良好。对于这些业务流程，六西格玛并不是采取一味地改进和突破的方法，而是运用DMC方法对已优化的业务流程进行“定、测、控”，以实现持续精益流程管理。（3）DIKSA方法。六西格玛在服务业，特别是银行行业的应用中，有一个消化、吸收、继承和发扬的过程，其中最富于挑战的是实施符合商业银行实际的六西格玛创新，即从商业银行银行历史产品、服务运行的客户数据（Data）挖掘，可以导出管理信息（Information），发展出管理知识（Knowledge），再设计和发展科学管理系统（System），实现自动化加智能化的管理和生产（Action）。主题四：不断改进和突破，追求卓越。对于我们来讲，实施六西格玛管理的目的决不是重新创造一个与以往完全不一样的商业银行，它采用的原理、理念，运用的方法、技术和工具也不是要打破和否定现有的业务流程或做法。事实上，六西格玛管理的口号是“不断改进和突破，追求卓越”。这个口号可以理解为，从满足客户需要的角度出发，在对现有的做法和流程进行详细、全面和量化的分析之后，按六西格玛方法实施改进和突破。很有可能我们的努力把某个业务流程的西格玛水平从原来的3西格玛提高到了3.8西格玛，这已经说明取得了阶段的胜利和成功，可是我们的最终目标是达到六西格玛水平，这就促使我们站在3.8西格玛水平的起点上又一次向六西格玛发起冲击，如此循环反复，如此坚持不懈，我们离六西格玛的目标才会越来越近。从这个意义上讲，六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，以接近完美的产品/服务和极高的客户满意为目标。这给传统的管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。以上谈论了六西格玛管理的四个主题，大家的脑海中一定充满了各种概念和描述，但我们还需要从系统的角度来看待和了解六西格玛管理，这就好像我们已经知道了六西格玛管理的长相、高度、身材，现在应该进行归纳和总结，使我们能看到一个完整的“六西格玛管理”。1、站在客户的立场，从过程及其输出和结果看问题。商业银行的生存和发展涉及到许多方面，在这众多的方面和因素之中，直接参与商业银行价值创造过程并贯穿始终的就是客户，客户的范围包括了外部客户和内部客户。六西格玛管理建立了系统的关注客户机制——倾听客户之声，确定客户需求，满足客户需求，实现客户满意度的提高。简而言之，六西格玛管理在定义问题的时候，完全站在客户的立场，它为商业银行的生存和发展引入了强大的外部动力。2、运用量化测量方法，掌握商业银行的经营状态。通过上面的介绍，大家可能有通过数字进行描述较多的直观印象。实施六西格玛管理给商业银行带来的一个直接影响是：用数字描述！例如，我们将说客户的需求中包含了5个CTQ，而不是说客户希望我们办理业务的速度再快点，错误再少点；我们将说贷款审批的流程指数是1.67，而不是说我们对贷款审批工作很满意；我们将说柜面服务的水平达到了3.8西格玛水平，而不是说柜面服务质量较好。“用数字描述”的另外一种提法是以事实和数据为基础，在六西格玛管理中，强调商业银行应建立一整套对银行经营状态进行度量、监测和反馈的测量体系，这个体系应包括如下三个方面：第一，商业银行业务流程的输入测量；第二，商业银行业务流程的状态测量；第三，商业银行业务流程的输出测量。3、运用分析方法，了解商业银行经营中风险出现的根本原因。我们可以把商业银行经营过程中出现的无法满足客户需求，产品/服务的质量不稳定等情况都称为风险。分析就是对风险进行诊断，找出根本原因，以有的放矢地解决问题。同时，商业银行的经营管理过程又是一个动态发展变化过程，动态的发展变化导致了各种波动的出现，波动越大，风险就越大，问题也越突出，六西格玛管理将运用分析方法和工具建立起一整套符合商业银行需要的、定制化的管理工具，以满足对商业银行经营风险诊断和控制的需要。4、实施改进，不断优化业务全过程。找到了根本原因，实施改进顺理成章。六西格玛管理强调的是以客户为导向，选用资源投入和成本最低，客户最满意的方案来实施改进。这种改进以实施一个又一个的六西格玛项目为载体，也表现为商业银行实际的产品/服务与客户需求不断尝试匹配、耦和并达成一致的过程。同时，这种改进如果不应用于业务的全过程，或仅仅局限在某个业务领域，则无法达到预期的效果，客户也不会持续满意。5、运用控制手段，保证改进的成果持续产生效益。六西格玛管理的魅力还在于它能确保改进成果持续保持下去，如果说改进是把商业银行的经营状态提升到一个水平的话，那么采取控制手段则是为了保证经营状态在新的水平上保持稳定。实现这个目的并不是一件容易的事，六西格玛管理提供了系统的经营状态控制工具箱，使我们能够通过一些关键指数监控经营状态，获得持续收益。

二、如何实施六西格玛？俗话说：“实践是检验真理的唯一标准”，在了解了六西格玛是什么，掌握了六西格玛管理的相关主题以后，我们必须亲自动手来做一次，以验证六西格玛的的确确是一种行之有效的管理方法论。现在让我们一起进入如何实施六西格玛这个话题。事实上，对于商业银行或者任何一个企业而言，实施六西格玛都是一个庞大的、持续的和复杂的系统工程，但是从日常的工作角度看，从与员工关系最为密切的角度看，六西格玛的实施可以视为一个接一个地做项目（Projects）。那六西格玛项目与我们以往做的IT项目，管理项目，市场营销项目有什么显著区别呢？单从项目本身而论，它与一般项目没什么两样，都是按明确和具体的时间、成本和质量要求，为创造一整套交付成果而进行的独特活动。但是，从项目的选择、实施的流程、采用的方法和相关要求等方面进行比较，六西格玛项目则体现出显著差异。（一）启动六西格玛项目。1、选择六西格玛项目。正如“做正确的事”要优先于“正确地做事”一样，商业银行在实施六西格玛质量管理过程中，面临着企业内外部需要改进和突破的一系列问题和挑战，首先面临的问题是如何选择和决定“正确的事”，也就是选择正确的六西格玛项目。以下我们从项目选择的原则、方法和程序等3个方面来探究一下六西格玛是如何确保做“正确的事”。（1）项目选择的原则。六西格玛项目选择的原则是战略性和方向性的。从战略的角度看，如果六西格玛项目偏离了商业银行的总体战略目标，付出和投入越多，方向偏离得越远，所起到的反面作用越强。从资源的角度看，商业银行的所有资源都是稀缺的，我们不可能为了一个正确的目标，就不顾成本和效益，投入与产出，必须要做到“好钢用在刀刃上”，先解决最紧迫的问题。从效益的角度看，商业银行必须要追求盈利才能获得生存和长远发展，因此必须清楚了解和掌握我们实施六西格玛项目所取得的成果。归纳起来，六西格玛项目选择的原则主要有以下几个方面：战略相关性，即项目的目标和结果与商业银行的战略计划密切相关。重要性，即项目所解决的问题是商业银行面临的突出问题，并将带来重大改进。范围合理性，即项目所解决的问题要避免涉及的范围过窄或过于宽泛，范围过窄将导致项目解决不了什么问题，范围过宽则使项目永远无法结束。资源的可获取性，即项目在实施过程中能够获得必要的资源支持。有清晰的质量衡量指标，即项目能够用一套指标进行严谨的定性和定量的评估，提供明确的质量改进结果。（2）项目选择的方法。如果说项目选择的原则向我们下达了“夺取高地”的命令，那么项目选择的方法则会制定是“强攻”还是“迂回”或是“围而不打”的作战方案。六西格玛要求在项目选择方法方面必须有详细而严格的标准。对于商业银行来讲，以遵循上述原则为前提，在制定六西格玛项目选择方法过程中，必须还要突出追求盈利最大化、股东回报最大化等效益性方面的特点、突出通过有效控制风险水平，追求风险与回报平衡等风险性方面的特点，突出作为信用中介角色，以向客户提供各类金融服务等服务性方面的特点，以及突出以信用为立身、生存和发展的根本，获得客户认可和同业信任等信用性方面的特点，最终制定科学、合理、可行的项目选择标准和方法。为了便于理解，以下我们用某商业银行的六西格玛项目选择评价表作为例子。

项目选择评价表项目选择要素评价内容客户满意商业银行的产品/服务让客户满意直至忠诚，并避免任何的差错，即满足客户的需求和期望的关键质量特性。用西格玛水平的测量方法来持续检查满足客户需求的业绩表现。过程要素确定商业银行产品/服务的过程能力、过程的关键输入和输出，以及过程详细分析SIPOC（供方、输入过程、输出和客户）。劣质成本从成本角度分析，理想的改进项目必须在成本节省方面具有很大的潜力，并涉及到关键过程输出变量的有关问题。改进取得的成果，客户和银行的利益相关者都比较关心的问题。通过西格玛水平反映成本与销售收入的比例。增值能力运用流通合格率（RTY）找出“隐蔽工厂”的地点和数量，对过程是否增值做出判断。计算RTY值，判断已经达到的西格玛水平。如果你感觉上面的表述过于学术和专业化的话，我们可以把上表适当地做一下“翻译”：

项目选择要素评价内容应用的标准客户满意从客户的需求出发，能为商业银行的产品/服务确定关键质量特征（CTQ），如果项目能达到CTQ要求，就能说明客户需求得到了满足，并且这种满足程度能用客户满意度来进行衡量。客户满意度过程要素分析商业银行的产品/服务的过程，寻找出决定过程能力的关键要素，看这些要素是否具有改进的空间。过程能力指标劣质成本商业银行的产品/服务在生产过程中劣质成本的占比是多少？在成本压缩方面的空间是否比较大？西格玛水平增值能力能寻找出来多少“隐蔽工厂”，它们都隐藏在什么地方？把过程拆分成程序，判断每个程序是否提供了增值活动。西格玛水平事实上，六西格玛项目的选择结合了外部（客户满意度）和内部（过程能力）两个方面，并最终把评价内容转化成为量化的数据来比较、权衡和选择。（3）项目选择的程序。上述原则和标准已经向我们表明，成功选择六西格玛项目的最关键的因素是与商业银行的战略相关性，或者称为项目的战略特性。从程序上看，项目的选择可以是“从上至下”，以这种方式选择的六西格玛项目更加侧重从战略层面思考商业银行需要解决的问题，例如，“缩短新产品推出的时间”、“提升网上银行的业务量”、“建立新的公司类贷款审批流程”等等。同时项目的选择也可以是“从下至上”，以这种方式选择的六西格玛项目更加侧重于实际业务问题的解决，同时也更加贴近商业银行的市场和客户，项目效益也能很快显现出来，例如，“缩短客户办理业务的等待时间”，“提高Call-Center电话的接通率”“缩短客户投诉的处理时间”等等。六西格玛的实践表明，这两种方式都非常重要。从数量上看，大多数的六西格玛项目都来源于市场或业务一线，也就是从事具体工作的员工和基层负责人主动提出的六西格玛项目。因此，六西格玛的项目选择也是一个发动员工，鼓励员工主动提出需要改进的问题和建议的过程。以下是某商业银行的六西格玛项目选择和立项审批流程图，需要说明的是：业务部门或分行在形成项目草案前必须进行大量的调查、研究和分析工作，运用“从上至下”和“从下至上”方式展开。

六西格玛项目选择评价程序2、组建六西格玛项目团队。如果说选择项目还停留在“纸上谈兵”阶段，组建项目团队则可以形象比喻成“招兵买马”，组建作战部队。六西格玛项目团队是典型的一个跨部门的多功能的团队：首先它的人员来源是多样的，流程涉及到的各个部门，从管理层到一线操作岗位都有涉及；其次，成员的角色是多样的，包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带（详细解释见后面部分）和其他业务骨干。最后，团队的运行是自我管理型的，整个团队接受倡导者的指导，由指定的黑带大师、黑带或者绿带带领，以完成确定的项目目标为任务，具有较大的独立性、自主性和能动性。以下是某银行一个六西格玛绿带项目团队的构成：序号部门/职务人数1倡导者12黑带大师13绿带24银行业务中心流程顾问15人力资源部16财务部17信息技术部18流程拥有者（例如，解决一个前台客户营销问题，则可能包括：营销市场服务经理、销售经理和前台操作人员等）3合计11注：以底色标明的人员是项目必须的人员。在组建项目团队过程中，除了要选择合适的黑/绿带，挑选业务骨干以外，还要选配得力的职能部门人员参与，以获取在财务资源、人力资源、信息技术等方面的支持和保障，这对于项目是否取得成功也至为重要。项目团队组建完成后，要立即对项目团队成员开展针对性的六西格玛培训（详细内容见后），以迅速形成“战斗力”。（二）实施六西格玛项目。目标明确，人员到位，我们即将开始发起“进攻”，也就是进入六西格玛最实质、最核心的部分——实施六西格玛项目。通过前面的介绍，我们已经初步了解了六西格玛运用的DMAIC方法（又称‘定测析改控’方法）的概貌，并且知道了六西格玛区别于以往任何一种管理方法的显著特征就是应用一整套科学、规范、合理、高效的方法论来解决问题。事实上，实施六西格玛项目就是按照“定、测、析、改、控”方法的步骤和方法做事，并且所有的六西格玛项目都必须统一应用“定、测、析、改、控”方法。假如我们把“定、测、析、改、控”方法比喻成攻克问题堡垒的武器的话，那么我们任何一个六西格玛项目团队、任何一个参与者使用的“武器”都是整齐划一的，这样才能形成强大的“火力”。下面，我们从实施的角度来认识它的全貌（见下图）。接下来，我们最关心的是——武器的性能如何？六西格玛在各类企业的运用和实践的经验表明，如果能运用得当，持之以恒，“定、测、析、改、控”方法将发挥以下几个方面的强大优势：（1）清晰地知道要解决的问题是什么，明确了工作的目标。（2）更加关注客户（包括内部客户和外部客户），掌握客户的需求。让客户满意，避免差错，降低成本，减少风险，充分体现了客户特性和经济特性。（3）通过测量问题，用数据和事实来辨别、认定产生问题的根本原因，用数据化的语言描述产品/服务或过程的表现。（4）打破旧的习惯，用创新的解决问题的方案来解决问题，带来新的变化和新的结果。（5）对任何项目或解决方案都从财务效益的评价标准来测量其结果，让利益相关者充满信心。（6）在商业银行内引入持续变革，不断创新的力量，进而达到精益管理。1、“定、测、析、改、控”－定义阶段。正如我们在工作中不能漫无目标地瞎忙活一样，定义阶段的最形象描述就是明确我们该干点什么。从项目角度看，定义阶段的目标是确定项目核心，即预期收益是什么？取得这些预期收益需要哪些资源？定义阶段的另一个目标是明确识别产品/服务的流程、客户是谁，以及了解客户的需求。商业银行通过定义阶段必须抓住一些问题：“我们正在做什么？”，“为什么我们要处理这个特殊问题？”，“客户是谁？”，“客户的需求是什么？”，“如何开展工作？”，“促进改进的益处是什么？”，这些问题都是基本的业务思考。六西格玛促使我们用新的和独创的方式来思考过去经常忽略的业务问题，并且还要在项目倡导者和参与者（包括黑带大师、黑带、绿带和业务骨干）之间达成以下几个方面共识：（1）对问题达成共识：什么客户受影响了，他们是怎么说的，现在的过程或输出为何不能满足他们的需求等等。（2）充分理解该项目与公司战略的关系，以及它到底能获得多少收益（包括成本减少和效益提高）。（3）明确界定项目的范围。（4）制定衡量该项目成功与否的量化指标。在澄清上述问题，并确定好项目范围之后，就可以着手收集有关客户之声的数据。在动手收集数据之前，我们先来简要介绍客户之声的概念以及它是如何发挥作用的。客户之声（VOC）是客户对商业银行产品和服务渠道的看法和感受的集中反映，体现客户需求和期望。全面深入地掌握存量优质客户的需求，是挖掘存量客户潜在利润贡献度的关键，积极有效地把握潜在优质客户的需求，是获取新增利润机会的关键。客户满意度是VOC的量化测评，改善客户满意度需要六西格玛的支持，VOC给六西格玛流程优化提供改进线索。商业银行的VOC系统是一个客户群、产品、渠道、区域的多层级维度的VOC集成，其信息采集渠道包括前台交易结算柜台，银行内部开展的客户需求和满意度调查，统一组织的外部供应商调查，客户愿望反映的自助设备（专门信箱、语音信箱、网上反馈信息）；采集的行为主体包括分支机构和总部直接经营部门。见下图：各经营窗口反馈的VOC数据，以及商业银行组织外部供应商调查的VOC数据，汇集提供给总部的质量效率管理部门；在此基础上，质量效率管理部门综合分析商业银行自助设备采集的VOC信息和对内部交易数据挖掘出的客户信息，归集汇总目标客户的有声需求和沉默需求，并对上述信息进行归纳整理和相关性分析，提取流程优化线索和改进方向，计算各业务领域的客户满意度，并提交有关部门纳入KPI考核；运用上述数据测量分析，总部的质量效率管理部门可以对有关部门和分行优化业务流程提供数据和技术支持，并进行客户满意度的持续监测。见下图：SIOPC图是确定客户和过程的直观工具和方法（详见下图），项目团队可以通过多种渠道收集客户之声，例如与客户进行座谈，从客户投诉中心的资料中归纳整理，发放调查问卷等等。数据收集完成后，团队成员进行整理和分析，将客户之声（VOC）转化为现实需求（见下表），深入分析客户所关心的问题的每个方面，确认关键质量特性（CTQ，见下表）。描述了这么多，让我们来具体做一下：以下绘出了一家商业银行的SIOPC图：

供应商（S）输入（I）流程（P）输出（O）客户（C）资本金提供者信息供应商风险管理技术信息技术设备人力资源ATM等硬件和软件人力资源培训服务现金押运更多……充足的资金技术娴熟、可用的员工领先的硬件设备和应用软件高质量的网点更多……战略计划制定管理制度和管理流程市场数据分析及报告市场营销销售客户服务文档管理更多……客户认可的产品/服务品牌价值公司类客户个人类客户内部客户股东商业银行的SIPOC分析实例这是一张把客户（外部）之声转化为现实需求的表格：客户说的对我们业务的意义客户需求“办笔业务排队时间太长了。”我们被认为办理业务的时间太长了把下一个客户的等待时间压缩到3分钟“几乎每次打客服电话都占线。”我们Call-Center因为繁忙造成客户电话等待把任何时点的客服电话接通率提高到95％“为何在我不在家的时候把信用卡投递给我？”我们的信用卡投递服务没有考虑到客户是否便利在投递之前电话咨询客户合适的时间将客户之声（VOC）转化为现实需求这是一个针对内部客户，确定CTQ的过程：以员工招聘为例，商业银行人力资源部的客户就是有关业务部门，“客户”要求也各不相同，假定客户为信息技术部门，其要求可能如下表：客户对招聘员工的要求（VOC）信息技术部招聘对象具有适当的工作经验招聘对象能够尽快上岗招聘对象能够持久稳定的服务于组织招聘对象能够称职的工作结合以往员工招聘经验，我们将VOC转化为CTQ，如下表：CTQVOC填补空位的时间工作技能测试问卷福利待遇水准明确缺勤率考核工作意向调查问卷联络方式招聘对象具有适当工作经验◎招聘对象能够尽快上岗◎◎招聘对象能够持久为部门服务◎◎◎招聘对象称职◎◎总结一下：定义阶段完成后，六西格玛项目需要解决的问题、涉及的客户、产品/服务流程、以及客户的要求等等都从原来模糊的状态变得清晰。但是，这还远远不够，我们还需要明确化，即所有这些都要用数据进行说明。因此，我们紧接着进入下一阶段：测量阶段。2、“定、测、析、改、控”－测量阶段。有了定义阶段为项目打下的坚实基础，团队成员们就开始了解所有影响过程输出的变量了。测量的目的是收集反映目前表现的真实数据，并换算成西格玛水平以量化目前的表现好坏。具体要开展以下工作：第一步是评审客户的需求和产品/服务流程，详细地查找流程中哪些地方达到了客户需求，哪些地方没有达到客户的需求，并且按照“80/20”法则挑选出对过程影响大的关键少数因素。第二步，收集反映关键少数因素的数据，例如我们确定了临柜人员接听电话是商业银行柜面业务办理流程中的关键少数因素之一，那么我们就会选择多个柜台（我们称为‘样本’），采取现场观察的方法，记录每个客户办理业务期间临柜人员接听电话的次数和时间以及客户办理一笔业务的总时间，这样的数据收集需要持续一定时间，并且积累足够多的数据。第三步，我们要利用收集的数据来确定过程能力，也就是把一个一个单独的数据汇集起来，用西格玛水平来直观反映过程满足客户需求的能力。当然，在测量阶段，商业银行还要采取有效方法和途径解决团队成员和内部员工提出的以下疑问：需要的数据以前根本没有采集过，我们不知道如何做。我们已经采集了数据，但是不知道如何利用。数据太多，我们没有筛选办法。我们认为数据不能测量出它应该反映的东西。按照往常的理解，测量阶段过程中的确认和量化工作往往被大家误认为需要高深的统计学知识，运用复杂的统计公式，事实上大部分的计算是比较简单的。下面我们以一个业务问题的西格玛计算作为例子：在Call-Center业务中，研究的问题是客户打进来的电话，我们确定了4个主要“需求”：热情问候，耐心倾听、准确解答和遇到业务难题能正确转接后台，对应的这4个需求也是每个客户电话潜在的4个“缺陷机会”。假如我们抽样收集了1000个客户打进来的电话的数据，发现有50个没有热情问候，20个粗暴打断了客户，14个答非所问，以及32个转接错误，按照如下公式计算西格玛：实际缺陷总数/可能出现的缺陷总数＝（50＋20＋14＋32）/(1000×4)＝0.029换算后得到每百万次出现29000个缺陷，这时我们通过查表（详见附录）得出Call-Center业务过程的业绩水平大约在3.3西格玛。过了一段时间，我们再收集1000个数据，但4种缺陷的数量发生了变化，分别为25、10、7、16，缺陷总量下降了一半，我们得出0.0145的结果，换算后为3.75西格玛。总结一下：测量阶段完成后，我们收集了详细的数据，并用西格玛水平直观描述了当前过程满足客户需求的能力。但是，这还停留在就问题论问题的阶段，我们仍然不知道往什么地方努力，或者说还没有找到根本原因，那么就让我们再深入一步，进入分析阶段。3、“定、测、析、改、控”－分析阶段。经过测量，我们已经确切知道了过程中存在问题的严重程度，那么导致问题出现的根本原因是什么？找到“病症的根源”以做到“对症下药”就成了分析阶段的主题。从项目角度看，分析阶段的目的是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。或者说在分析阶段，我们要让测量阶段收集到的信息和数据有意义，并且还要用这些数据确定延迟、浪费和质量问题的来源，制定和试验多种解决方案。具体要开展以下工作：第一步，确定问题产生的潜在原因。产品/服务过程的任何一个因素都有可能是导致问题产生的潜在原因，过程越长、越复杂，潜在原因就越多，彼此之间的关系也越复杂。描绘出详细的过程图（流程图）可以确保我们不遗漏任何问题，也保证了我们的工作是从全局和整体着眼的。第二步，团队要综合利用前两个阶段的事实和数据进行集体讨论，采用因果图（见下图）的方法，建立类似“这个原因存在所以导致了这样的结果”的因果联系或着说是因果假设。第三步，团队将利用统计方法和工具来逐一验证这些推测，最终确定根本原因。由于六西格玛为统计方法和工具的运用提供了强大的统计软件支持，我们没有必要自己动手设计函数关系、做复杂的运算，我们只需要把数据正确导入程序，轻轻点一下按钮就可以了（这些内容留给我们到具体项目中去实践）。对结果的解读也不需要我们具备专深的统计学背景，而是我们对业务的理解和把握。鱼骨图需要特别强调的是，商业银行在分析阶段面临的最大挑战并不来源于技术方面，而是团队能否做到忠于数据和事实，而不是利用自己的经验和意愿判断问题产生的根本原因。总结一下：分析阶段完成以后，我们就象一个医生找到了病人患病的真正症结一样，问题已经完全暴露在眼前，立即行动吧！4、“定、测、析、改、控”－改进阶段。事实上，在我们工作经历中，或多或少存在没有先理解问题就开始解决问题的习惯，这正是我们耐着性子，投入大量精力完成“定、测、析”3个阶段工作的原因。有了前三个阶段的铺垫，我们已经做好了所有准备工作，是发起总攻的时候了。不过，正如俗话说的“条条大路通罗马”，一个问题总会有多种解决办法，因此，我们要在综合衡量成本、解决速度和效果等诸多因素后挑出一个我们最满意的办法。具体的工作包括：第一步，团队要利用头脑风暴等方法创造性地提出各种可能的解决办法，制定可能的执行方案。第二步，进行可能方案的成本/效益核算，综合各种因素进一步筛选方案。对选定的方案进行潜在的风险评估，实施失效模式和后果分析（FMEA，详见解释见附录）。第三步，为确保大规模实施能取得成功，与我们以往的经验一样，先在小范围试点，再经过必要调整和完善后，最终进行推广，实现“消灭问题”的目标。事实上，改进阶段的目的就是为问题找到一个成本效益合理、具有可操作性的最佳解决方案。与以往不同的是，六西格玛倡导的不是一味地“埋头苦干”，而是进行科学的、谨慎的实验。我们也可以把改进阶段理解成一个试错的过程，即把满足客户需求的各种可能解决方法进行组合搭配，形成不同执行方案，并放到现实工作条件下进行不断试验，最终找到最佳方案。以下是某银行实施的一个把客户等待时间缩短为2分钟的六西格玛项目，他们在改进阶段所做的部分工作如下：首先是梳理出针对工作过程（流程）的所有可能的改进方法（如下图）。流程步骤问题描述可能原因改善方案问候客户临柜人员被电话打断缺乏网点电话员高峰期将电话转至客服中心客户进入银行客户无所适从方向指示不明a)设指示标志b)设置大堂经理岗位客户排队等候排队等候时间太长a)临柜人员上班时间安排不妥b)高峰时段临柜人员上班时间灵活安排客户站错队伍方向指示不明设指示标志接下来，我们开展多项实验（在六西格玛项目中，它有一个专有名词－实验设计，DOE，详细解释见附录），从可能原因入手，组合不同的解决方案，统计测试实施效果。测试顺序临柜人员上班灵活安排电话转至客服中心标志设置设置大堂经理岗位等候时间（分钟）1按现有时间安排临柜人员接电话无指示标志安排大堂经理2.662按现有时间安排呼转客服中心无指示标志不安排大堂经理3.483按现有时间安排临柜人员接电话设置指示牌安排大堂经理3.014根据客流量安排临柜人员临柜人员接电话无指示标志安排大堂经理1.765…………如此反复，经过系统比较、分析和权衡，我们得出结果如下：实验结果对临柜人员上班时间灵活安排对客户等候时间有明显积极影响。电话处理和是否设置标志对客户等候时间不起什么作用。增设大堂经理让客户能够很快找到能够办理业务的窗口。改善方案按客户量安排出纳员数量。推行设置大堂经理作法。总结一下：改进阶段完成后，我们已经初战告捷，成功的喜悦弥漫在我们整个团队中，但是，这还不是开庆功大会的时候，我们还必须完成最后一项工作－把胜利的果实保存下来！5、“定、测、析、改、控”－控制阶段。俗话说：“行百里者半于九十”，六西格玛项目实践也一样，如果没有控制阶段的工作，我们在前面所有的努力和付出都将随时间推移而付诸东流。我们也可以打个比喻，把业务流程比作一根橡皮筋，在六西格玛改进过程中，你可以尽情拉伸它，做出你想要的形状，但一旦放松，它突然又会回到原来的形状。而避免“橡皮筋”回到“旧习惯”和“旧程序”正是控制阶段所要做的工作。事实上，控制阶段就是要确保流程变革或改进中所得到的良好效果保持下来，或者说它的核心就是保持“胜利果实”。为了实现这个目标，团队要建立监控方法和应对方案。在制定监控方法过程中，我们需要确定一些关键过程变量的下限，也就是说一旦监控系统发现变量超出了下限，我们能迅速采取应对方案中拟定的行动计划，把它们“拉回来”。控制阶段的另外一项重要工作是进行移交，即把改进后的业务流程移交给进行日常经营管理的业务部门或分支机构，为确保移交工作的质量，我们需要把一些操作规范和要求变成文件或操作规则，同时还可以写下团队在整个过程中取得的教训和经验。以下是某银行制定的控制计划：工作流程CTQ最低要求测量系统抽样检验方法/频率负责人/工具应急计划/持续培训柜面等待时间等候时间2分钟秒表5个样本，从11：45－13：45，每15分钟选取一个，第一周选择单数（周1，3），第二周选择偶数（周2，4）营业网点负责人/规范表格通知个人金融部进行分析/营业网点负责人对新临柜人员进行培训柜面等待时间临柜人员数量取决于网点大小和功能组合――在收集等候时间数据同时采集时点临柜人员数量营业网点负责人/规范表格――到现在为止，我们已经按照“定测析改控”方法完整地实施了六西格玛项目，接下来还需要干什么呢？很简单，召开一个团队庆功会并期待着管理层给予的奖励吧！庆祝完后，让我们再一起来回顾和总结一下六西格玛项目实施的全过程：它从倾听客户的需求开始，经过明确问题、找出问题的根本原因步骤后，采用最有效的方法来解决问题，最后再通过制定控制计划确保改进成果持续产生效益。以下是某商业银行完整的实施流程图：下面是持续监控图：或许上面的图过于单调，那我们就采用一个漏斗效应图（见下图）来形象描述一个运用“定、测、析、改、控”方法解决问题的六西格玛项目的全过程：上图形象地描述了六西格玛项目实施改进的整个过程——把分散的变成集中的（波动由大变小），把宽泛的问题提炼成关键质量特性（去除了非关键因素），通过解决实际问题，实现业务改进，以达到业务流程衔接紧密，程序简洁，运行合理的目标。最后，让我们合理预计一下：如果每个六西格玛项目都取得了不同程度的改进，大量的六西格玛项目所实现改进不断地积累和叠加，那么从整体层面则反映出商业银行六西格玛水平的不断提升，而且这种提升可以形象的比喻为登山的过程——从山下到半山腰耗时费力不多，进展较快；越往上，海拔越高，则耗时费力越多，进展较慢。但随着DMAIC改进工作持之以恒、坚韧不拔地推进，商业银行经营管理的西格玛水平将不断提高并进而进入精益管理，达到精益求精的目标（见下图）。（三）六西格玛项目的绩效评估。如果把六西格玛项目简单定义成技术项目的话，我们的介绍可能就此结束，但是六西格玛的真正本质在于：它是一整套管理模式，它必须向着商业银行原有的管理制度、方法和模式的纵深处延伸。事实上，商业银行推行六西格玛的最终目标是提高绩效或盈利，而企业绩效是通过客户满意度提高、业务经营管理能力提升、财务指标上升等各方面综合体现的。因此，我们要回到最根本的问题上，解答六西格玛项目的实施到底会给商业银行带来多少收益？1、整体绩效的评估。六西格玛的推行给商业银行造成的影响是多方面和多层次的，并且最终还要体现在商业银行整体绩效的提升上。由于六西格玛强调和突出了业务流程绩效的改进，因此，整体绩效的评估必须基于业务流程，同时还要综合考虑、外部环境因素、内部改进、财务结果、创新和成长等方面。同时，按照六西格玛以客户为中心的核心理念，整体绩效又是通过向客户提供能满足其需要的产品/服务，从而获得高客户满意度来体现的。所以，对于商业银行来讲，关注整体绩效来源和发展趋势，制定符合现状，结合未来的绩效目标就显得尤为必要（见下图）。图6-3整体绩效目标与客户需求实现的关系上图说明了商业银行设