第4章规划国际市场营销战略

第4章规划国际市场营销战略

第一节选择目标国际市场市场目标营销是由国际市场细分（segmenting）、国际目标市场选择与目标营销（targeting）、国际市场定位（positioning）等一系列相继进行的决策所组成的战略，也可称为STP战略。

是决定企业营销活动成败的核心战略。国际市场目标营销目标营销是指企业根据目标市场的需求和市场特征确定营销组合、开展营销活动的营销模式。有利于更有效地满足客户的需求有利于企业合理利用国际营销资源有利于企业制定和调整国际市场营销组合策略意义一、国际市场细分的含义市场细分是1956年由美国市场学家温德尔·斯密（WendellSmith）提出来的一个重要概念，是随着目标市场营销阶段的到来而最后形成的。也称市场细分化，指企业在市场调研基础上，根据顾客现实及潜在需求的差异，按一定标准将某一种产品或服务的整体市场（母市场）划分为两个或两个以上分市场（子市场）的行为过程。实质是顾客需求细分。客观基础是需求的类似性和差别性。导入案例爱宝贝，就给他一个儿童冰箱爱宝贝，就给他一个儿童冰箱2002年8月底，科龙电器推出其世界首创的10款容声“爱宝贝”儿童成长冰箱。这10款儿童冰箱外形都由卡通动物形象构成，有小熊乐乐、小狗奇奇、企鹅冰冰、小狗沙沙、知了博士、熊猫小小、巧嘴鹦鹉、小猴聪聪、太空超人、独眼侠等，这些动物造型均采用最先进的点阵LCD显示屏模式。儿童冰箱主要针对15岁以下的少年儿童，全部容积限定在90升，高度90厘米以下。据“爱宝贝”儿童冰箱设计主创人员介绍，儿童冰箱的核心设计理念不仅仅在于强调制冷功能，还在于其外形的审美功能，更强调它对于儿童的娱乐功能、辅助教育功能。在冰箱内部构件中，旋转木马式果盘、百变魔盒、可插式散物架等可给儿童提供丰富的娱乐活动；电子日历、双闹钟、数十种数码宠物、英文语音等等，在培养儿童自我管理能力、激发学习兴趣方面大有帮助；而富有创意的冰箱外形、20首中外著名儿歌开门铃声、10种模拟动物叫声等对儿童更是潜移默化的艺术熏陶。

爱宝贝，就给他一个儿童冰箱一项消费调查显示，目前世界各地的冰箱使用人群中，儿童的比例达到4成以上。在中国这样经济水平增长迅速的人口大国，儿童对冰箱的消费依赖程度更高。在经济比较发达的大中城市家庭，平均每天需从冰箱中存取儿童食品的次数多达10次以上，食物种类繁多，诸如蛋糕、雪糕、饮料以及其他零食等，而且占据了儿童每天进食量的三分之一以上。儿童对冰箱依赖程度的提高，必然对冰箱的安全性、人性化等方面提出更高的要求。有关统计资料显示，我国的年出生人口为2000万，这样，仅目前国内0~12岁的儿童就有2亿，所以儿童这个市场的容量还是相当可观的。“爱宝贝”儿童成长冰箱：给儿童一个健康安全的空间。它采用独特的温控和抗菌保鲜技术，确保孩子的不同食物保存在适当的温度中，使食品保持在营养成分的最佳状态。可以杀灭多种致病细菌，且抗菌效用长达10年以上，不少在成人冰箱里尚能生存的细菌，在儿童冰箱内根本没有立足之地。爱宝贝，就给他一个儿童冰箱儿童虽然没有独立的经济收入，但中国目前的儿童大都是独生子女，随着家庭经济收入和生活水平的提高，父母愿意也有能力为子女的消费进行更多投入，儿童冰箱的有效需求已经具备。科龙儿童冰箱的四大创新功能，具有庞大的市场根基，而且高度贴近儿童生活和教育需求，可以说，这个细分市场已经具备了实际价值性。在比较富裕的珠江三角洲地区，儿童产品专业市场形成较早，儿童服装、儿童学习用品、儿童饮食系列、儿童体育用品等儿童消费热潮方兴未艾。对于儿童冰箱来说，获得消费者的认同并不是很困难的事情。就全国市场来说，企业在产品的市场推广过程中，除了利用传统的冰箱营销渠道外，还可以开拓儿童用品商场、麦当劳、肯德基等儿童消费场所作为新的产品推广地。有效市场细分的可接近性条件也可以得到满足。爱宝贝，就给他一个儿童冰箱无论从宏观还是微观市场环境来看，儿童冰箱问世的市场条件都已逐步成熟，这个细分市场满足有效市场细分的条件。该产品一上市，半天时间就签订了5万台购销合同的事实多少也能说明这一点。当然，一个新市场的开拓和成功运作需要很多条件，有效的市场细分只是成功目标市场营销的必要组成要素。1.儿童冰箱完全改变了冰箱立柱式的呆板形象，首次赋予冰箱活灵活现的审美创造力，更为重要的是拉开了冰箱市场冰封了几十年的专业化市场细分序幕。2.有效的市场细分可以帮助企业发现良好的市场机会，确定自己的目标市场；有助于企业以较少的营销费用获得相对较好的营销效果；为企业制定和调整营销组合策略奠定基础。国际市场营销的转变大量营销阶段差异化营销阶段目标市场营销阶段福特汽车：大量生产大量消费

“顾客可以在我们这里买到任何汽车，只要他所要的是黑色T型轿车”

通用汽车：为合适的人生产制造合适的车（雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克）别克凯越

市场细分的意义有利于企业寻找营销机会，在貌似饱和的某一市场中发现尚未满足的市场空白点，开发新市场。有利于企业选择最有利的细分市场作为目标市场，合理配置、有效利用企业资源，提高营销的经济效益。有利于企业准确把握目标市场的特点，制定“对症下药”的营销方案，进行目标营销。

案例：“柳暗花明又一村”某KTV公司突破主要面向年轻人的时间安排，推出K歌早场优惠活动，吸引了许多结束晨练、买菜的中老年人。广州一女青年卖童袜，论只卖，奇数捆绑销售、混搭（任意搭配）销售，面向追求时尚、童话趣味的学生、白领、年轻情侣，生意兴隆。上海开出多家“老洋房”（旧式花园住宅）餐厅，供应精致经典的“洋房菜”，成为海外游客和市民餐饮消费的新去处。市场细分的条件、原则可分性（可区分、可分割性）可量性（可衡量、可测量性）可入性（可进入、可占领性）可行性（可实施性）可图性（有利、有价值性）

市场细分并非分得越细越好，要适度。市场细分的标准（标志、因素、变量）消费者、消费品市场生产者、产业用品市场地理最终用户人口用户特点心理用户地理行为用户行为案例燃气空调，“远大”的目标如果中国一半的电空调由燃气空调替代，那么各地区的电力紧张现象则完全可以解决，燃气空调的作用不可忽视。中国人真正大规模使用空调是在20世纪90年代，而真正接触燃气空调也是在1992年远大企业成功研制国内第一台直燃机以后。“远大这些年一直在燃气空调方面做各种努力，但我们坚决不做电空调”远大空调总裁张跃表示。张跃同时还表示：“很多专家都问我，有远大这么好的品牌和营销渠道，为什么不做点空调？对于这个问题远大基于以下几个原因：第一，中国缺点是长期的，中国人均电力装机容量与国外相差巨大，我国是0.24千瓦，美国是3.33千瓦，欧洲、日本也是2.5~4千瓦，但是人均购买力、消费力却与国外相差不大。尽管中国电力供应增长快，但是与电力空调的需求相差太远。第二，在中国做电力空调无疑是给中国环境污染雪上加霜。中国发电80%都是用燃煤，而煤污染占到所有污染的40%。西部一些大电厂的周围，地表已经没有草了。更为严重的是，由燃煤带来的废气形成了酸雨。有广告宣传电力是最清洁的能源，这其实是一种不负责任的说法！第三，从国民经济的角度来看，中国平时不缺电，缺电都是在夏季的用电高峰，如果国家花巨大投资来改善电力系统，仅仅是为了缓减一年中的几天、一二十天的用电高峰期显然是不经济的。”第四，夏季不用天然气，不仅导致燃气企业效益受损，而且可能导致天然气井的压力增大而引起祸患。因此，经济问题、环境问题都呼唤燃气空调。希望中国更多的电空调厂都来造燃气空调，这是一项非常有意义的现实工作。”选择目标市场的必要性

对特定企业而言，并非所有的市场该企业都能够进入，也并非所有的市场都值得该企业进入。企图满足所有顾客的需求，为全部顾客提供一切产品和服务，在所有领域同其他企业展开竞争，一般既无可能、不现实，也无必要、不经济。任何企业都只能满足部分顾客的某些需求，即必须选择、确定特定的顾客群为企业服务的对象——目标顾客，将企业营销活动大体限定在该市场范围内，优先开发、尽力满足该市场。选择目标市场的标准

市场大：存在潜在需求，并有发展潜力。收益高：有适当规模，能达到足够的营业额，给企业带来满意的收益。竞争弱：不存在众多或强大的竞争对手，或竞争对手尚未完全控制、占领该市场。优势强：开发该市场符合本企业条件，企业有明显的竞争优势，进入后能有效控制、占领市场。不违规：不违背法律法规、政策、商业道德和企业的社会责任。选择国外目标市场最容易进入（经济、政治障碍较少）的是与本国市场环境条件类似且市场在扩大，与本国关系较好的国家的市场。最方便进入（自然、文化障碍较少）的是周边、邻近国家的市场。选择目标市场的过程了解本国政府政策及贸易法规筛选潜量很小或缺乏吸引力的市场（进口数量、贸易壁垒、货币及支付问题、其它法律限制）筛选掉无利可图或无发展前途的市场（政治稳定性、消费量与进口量的比例、市场竞争状况、经济发展状况与趋势）初步定出少数几个最有希望的目标市场（产品的可接受性、销售渠道的效率、价格与成本分析）

选定目标市场

案例：“分而治之”

中国移动

中国联通

针对高端市场，高收入、电信高消费用户全球通世界风针对中低市场，低收入、电信低消费用户神州行如意通针对中低市场，低收入、电信高消费用户动感地带新势力国际目标市场营销战略类型目标营销战略无差异性营销整体化“统而治之”差异性营销细分化“分而治之”集中性营销专一化“专而治之”目标市场的进入策略无差异营销策略（Undifferentiatedmarketing）不考虑市场细分的差异性，对整个市场只推出一种产品。差异营销策略（Differentiatedmarketing）同时在几个市场细分营运，并分别为每个市场细分设计不同产品。集中营销策略（Concentratedmarketing）全力争取一个或几个次级市场的大部分，不去争取一个大市场的小部分。

影响目标市场进入策略的选择因素企业资源资金少集中使用，资金中等分散定量安排。市场同质性需求，偏好等各种特征相似，以差异行销和集中行销为宜。产品同质性同质性强，用无差异行销，如一般日用品。产品处于生命周期中各阶段引介期（无差异行销）；成长期（集中行销）；饱和期（差异行销）。竞争者之行销策略无差异行销对抗差异行销，集中行销。竞争者之数目数目少（集中行销）；数目多（差异行销）。第二节国际市场定位一、国际市场定位的含义定位这一概念最早出现在艾尔·里斯与杰克·特劳特在1969年6月号的“IndustryMarketing”杂志上发表的一篇论文中，这是“定位”这个词第一次用来描述这样一个过程“如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位”。后来，在他们的另外一本题为《定位：一场心理的战争》的著作中中，对定位一词是这样定义的“定位起始于一种产品、一项服务、一家公司、一个机构甚至一个人……然而，定位行为的对象不是产品本身，而是该产品在消费者的心中的地位”。换言之，定位行为就是企业给产品在可能的顾客心目中确定一个恰当的地位。理解定位并不是对产品做了什么，而是对市场的发现定位的关键是要找出消费者心智上的坐标位置定位包括两个层次：种类产品定位和品牌定位定位的相对稳定性：产品定位+市场竞争=市场定位艾尔·里斯杰克·特劳特1972年市场定位的实施必须与产品差异化结合起来。定位是心理上的手段，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品，对产品抱什么态度；产品差异化是在类似产品之间造成区别的一种策略或手段。市场细分市场需求产品差异化已经存在的产品二、国际市场定位的步骤1、识别潜在的竞争优势

2、选择企业竞争优势

3、明示和沟通竞争优势

图5-10国际市场定位的步骤

市场定位的步骤和方法在市场细分基础上确定目标顾客分析产品的个性特点鉴别竞争对手的市场定位确定定位策略选择最佳的显示定位的方法核定产品在消费者心中的印象再定位或修正定位性能价格品牌用料销售方式寻找产品的卖点：目标顾客对产品的关心点确定定位策略产品定位还是市场定位实际定位还是心理定位回避定位还是对峙定位正向定位还是逆向定位1．识别潜在竞争优势识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供的在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必须进行规范的市场研究，切实了解目标市场需求特点以及这些需求被满足的程度。这是能否取得竞争优势，实现产品差别化的关键。其次，要研究主要竞争者的优势和劣势，知己知彼，方能战而胜之。可以从三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，如近三年的销售额、利润率、市场份额、投资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还债务能力等。2．企业核心竞争优势定位核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。3．制定发挥核心竞争优势的战略企业在市场营销方面的核心能力与优势，不会自动地在市场上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。譬如，通过广告传播核心优势战略定位，逐渐形成一种鲜明的市场概念，这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合。三、国际市场定位策略（一）产品定位产品定位指根据消费者的需要及对产品不同属性的重视程度，设计出区别于竞争对手、具有鲜明个性的产品，以在顾客的心目中找出一个“恰当”的位置。企业通过分析市场，发现消费者需求具有明显的差异性，企业可以从以下几个方面，进行产品定位。1．从产品属性法方面定位。例如突出本企业在成份、性能、构造、形状、大小等方面的优异性。2．从适应顾客心理上方面定位。例如突出气派、豪华、时髦、朴素等方面的差异.3．从产品价格水平方面定位，如高价定位或低价定位等。4．产品档次定位。如定位于高档产品、中档产品，或大众化产品等。派克金笔是美国资历最老的金笔，它定位于高档产品，推出的口号是“派克金笔，总统用的笔”，在美国，派克金笔一直被认为是地位的象征。（二）需求定位策略1．消费者利益定位。消费者在对某些产品进行选择时，不但注重产品本身的功能，更注重其所能带来的利益和使用当中满足感的程度。例如，牙膏除了其有去除牙齿污垢的主要功能之外，企业还将其赋予防蛀虫，增白，清香的口味等作用，以使自己的顾客在去处牙垢的同时得到其他不同的利益。这种定位方式还适合于洗涤用品，洗发用品和化妆品。调查表明，在美国牙膏市场上，有以下四种利益能使顾客得到满足（见表5-6）。表5-6牙膏市场的四种利益细分利益消费者类型行为最爱用的品牌经济型（价低）男性用量多者不计较品牌健康型（防蛀牙）大家庭用量多者佳洁士(Crest)美观型（洁齿、增白）青少年、青年吸烟者、爱美观者清新（A-F）洁白（U-B）口感型（口味好）儿童薄荷口味爱好者高露洁艾姆（Aim）2．消费者类型定位即企业根据不同使用者的特点，使产品主动迎合其不同类型消费者的需求。消费者类型的还分方法有很多，主要可以从年龄划分为儿童群体、青年群体、中老年群体等；还可以从职业划分为蓝领群体和白领群体；还可以从收入水平划分为高收入群体、中收入群体和低收入群体。如：飞利浦·莫里斯公司将市场细分为“狂饮者”市场和“偶饮者”市场后，根据两个子市场之间的不同，采用了不同的定位策略。对于狂饮者市场（体力劳动者居多）的广告是：两名石油钻井工人在打出石油后，豪饮的场面，并以“有空就喝米勒”的口号吸引消费，成功的占据了狂饮者市场10年之久；而对于偶饮者市场（妇女、注重保养的高手如男性），公司将原名为“高生”的啤酒重新定位，美其名曰“啤酒中的香槟”，使偶饮者对其产生了高品位的感觉，打开了这一市场。“羽西”化妆品将自己的产品定位于“适合东方人的皮肤”，是指在中国的销售获得成功。（三）市场空档定位策略这是指企业通过分析市场发现未被占领的市场空当，抢先占领该市场。在激烈的竞争环境中，谁最先发现并抢先占领市场空档，做独家生意，谁就可先的利益，以此为契机掌握市场主动权。当全球电子计算机迅速被应用的形势下，台湾英达集团把目光投向电子辞典，把大量的辞典浓缩在享受大小的一个计算机上中，使用方便，便于携带，仅用几年的时间，就占领了世界电子辞典的主导地位。（四）竞争定位策略就是根据对竞争对手产品特性的分析，来确定企业自身产品的市场地位。采用竞争导向定位时必须要明确竞争对手的市场定位是如何形成的。较为常用的竞争导向定位方法有如下两种。1．对抗性定位这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗，“汉堡包王”与“麦当劳”对着干等等。实行对抗性定位，必须知己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能够平分秋色就是巨大的成功。2．避强定位这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种定位方式市场风险较少，成功率较高，常常为多数企业所采用。比如，“七喜”碳酸饮料推出时，为避免与“可口可乐”和“百事可乐”的正面冲突，把自己的产品定位为非可乐型饮料，取得了较好的市场份额。（五）重新定位策略重新定位是企业为改变目前购买者对其产品的印象，使目标购买者建立新的认识而对其产品进行的定位。当企业产品出现滞销，市场反映迟缓等现象时，或者第一次定位不准确时，通常会使用这种方法，目的是为了使企业摆脱困境，走出低谷，重新获得活力和效益的增长。另外，有时产品销售范围的意外扩大也会引发重新定位。比如，本来是专门为青年人设计的服装在中年人中也大受欢迎，这款服装就会因此而重新定位，从而为产品打开新的销路、开发新的市场。全球产品定位市场定位的概念---就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品是与众不同的，给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。

严格意义上的市场定位包括三个步骤：明确潜在的竞争优势竞争优势来自于企业能为顾客创造的价值，而这个价值大于企业本身创造这个价值所花费的成本。可应用价值链分析企业的竞争优势、例--IBM的价值链选择竞争优势显示竞争优势显示竞争优势是通过一系列的企业营销工作，把潜在的竞争优势蜕化为现实的竞争优势，树立企业的独特形象。全球产品定位的二种策略（一）高技术定位消费者在购买时注重实际产品特征，而且在购买前往往已经获得了一定的相关技术信息。技术性产品：电脑、化工产品、轮胎、金融服务特殊利益产品：运动器械、照相机、自行车可展示性产品：拍立得相机（二）高接触定位更关注产品形象，涉及的消费者数目多。解决某种普通问题的产品：啤酒、日化产品、饮料全球村产品：时装、快餐、香水普遍意义的产品：案例分析欧莱雅的中国目标市场策略

案例欧莱雅的中国目标市场策略

欧莱雅集团进军中国市场一、公司背景法国欧莱雅集团为全球500强企业之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁.舒莱尔创立于1907年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，5万多名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。1996年，欧莱雅正式进军中国市场；1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。目前，欧莱雅集团在中国拥有约3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市。二、中国市场环境分析顾客与公众：2001年，中国化妆品市场销售总额为400亿，2002年，销售增长速度为14～15％，实际销售总额大约为450～460亿。2003年，化妆品行业发展速度保持稳定增长，增幅不低于15％，销售总额达到500亿元。国内化妆品生产企业已达2500家，品种3万余种，市场总额居亚洲第二位，在全世界范围内而言已经成为一个美容大国。因此，世界名牌化妆品一致看好中国大陆的消费潜力，几乎无一遗漏地抢滩大陆，进驻中国市场，并且受到中国广大消费者的青睐，在中国市场上大放异彩。竞争者：目前欧莱雅集团在中国的主要竞争对手也是国际名牌化妆品，主要有雅芳（Avon）、雅诗兰黛（Este’eLander）、倩碧（Clinique）、P&G公司的玉兰油（Oil&Ulan）、Covergirl、SKII系列、露华侬（RevLon）、圣罗兰（YSL）、克里斯汀·迪奥（ChristianDior）、歌雯琪（Givenchy）、旁氏（Ponds）、凡士林（Vasekine）、克莱伦丝（Chrins）、妮维雅（Nivea）、威娜（Wella）、花牌（Fa）、资生堂（Shiaeibo）等。这些品牌在国内都具有极高的知名度、美誉度和超群的市场表现。除了世界品牌在国内的混战外，欧莱雅集团还面临着国内本土品牌的袭击和进攻。国内的大宝、小护士、羽西（合资）、上海家化依然占有不少的护肤市场份额。所以，目前国内的化妆品市场可以说是处于战国时代，群雄逐鹿，市场竞争极端的惨烈，不时有品牌从市场上消失或者被其他公司吞并。为此，各化妆品公司无不如履薄冰，不敢大意。企业内部：虽然欧莱雅于1996年才进入中国市场，但早在20世纪80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近20年的时间做准备！”营销中介：欧莱雅采取以目标客户来选择销售渠道的策略，如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。

和欧莱雅的销售策略一样，广告策略也是和品牌定位及目标客户相匹配的。美宝莲是一个大众化的品牌，所以要在覆盖面最广的电视媒体做广告，让更多的消费者知道。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售，卡诗和欧莱雅专业美发在发廊销售，兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有，网点并不像美宝莲那么多。宣传渠道一定要针对目标群体才有效。三、市场细分策略巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众充分展示了“巴黎欧莱雅，你值得拥有”的理念。目前已在全国近百个大中城市的百货商店及超市设立了近400个形象专柜，并配有专业美容顾问为广大中国女性提供全面的护肤、彩妆、染发定型等相关服务，深受消费者青睐。回顾上述成功业绩，关键取决于欧莱雅公司独特的市场细分策略。首先，公司从产品的使用对象进行市场细分，主要分成普通消费者用化妆品、专业使用的化妆品，其中，专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。

其次，公司将化妆产品的品种进行细分，如彩妆、护肤、染发护发等，同时，对每一品种按照化妆部位、颜色等再进一步细分，如按照人体部位不同将彩妆分为口红、眼膏、睫毛膏等；再就口红而言，进一步按照颜色细分为粉红、大红、无色等，此外，还按照口红性质差异将其分为保湿型、明亮型、滋润型等。如此步步细分，光美宝莲口红就达到150多种，而且基本保持每1-2个月就向市场推出新的款式，从而将化妆品的品种细分几乎推向极限地步。然后，按照中国地域广阔特征，鉴于南北、东西地区气候、习俗、文化等的不同，人们对化妆品的偏好具有明显的差异。如南方由于气温高，人们一般比较少做白日装或者喜欢使用清淡的装饰，因此较倾向于淡装；而北方由于气候干燥以及文化习俗的缘故，一般都比较喜欢浓装。同样东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化妆品也有不同的要求。所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这一点，按照地区推出不同的主打产品。最后，又采用了其他相关细分方法，如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；按照年龄细分等。

总之，通过对中国化妆品市场的环境分析，欧莱雅公司采取多品牌战略对所有细分市场进行全面覆盖策略，按照欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：其中，塔尖部分为高端产品，约有12个品牌构成，如第一品牌的赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅公司希望将其塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。

塔中部分为中端产品，所包含品牌有两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，其中，卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。欧莱雅公司认为，除产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧莱雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。塔基部分是指大众类产品，中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在中国大众市场中，欧莱雅公司目前共推行5个品牌，其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。由于欧莱雅公司对中国市场分析到位、定位明晰，因此，2003年时产品中国市场的销售额达到15亿人民币，比2002年增加69.3%，这是欧莱雅公司销售历史上是增幅最高的，比1997年增长了824%。兰蔻在高档化妆品市场、薇姿在通过药房销售的活性化妆品市场、美宝莲在彩妆市场、欧莱雅染发在染发的高端市场已经占据了第一的位置。问题：1、欧莱雅公司对中国市场环境分析是否全面？你认为还需要关注哪些环境问题？2、欧莱雅公司采用怎样的市场细分策略？值得借鉴之处是什么？确定细分变量和细分市场勾勒细分市场的轮廓评估每个细分市场的吸引力选择目标细分市场为每个目标细分市场研究可能的定位观念选择、发展的传播所挑选的定位观念的轮廓市场细分目标市场选择市场定位目标市场营销主要步骤

案例：“专而治之”

扬州某灯泡厂靠专门生产家电普遍使用的微型显示灯“氖泡”而发展成为该行业的“小巨人”企业河北一女青年专营“胖衣秀”——胖女人服装，还准备发展胖男人装、胖小孩装携程旅行网主要瞄准商务旅客，成为中国最大的在线旅游服务公司、最大的宾馆客房预订中心和航空票务中心市场定位常出现的误区定位过宽（定位不足underpositioning）：指公司缺乏真正明确的定位。具体表现为公司发现消费者对其印象模糊或不觉得具有特殊之处。

定位过窄(定位过分overpositioning)指公司定位窄化，使得消费者对公司产品产生狭窄或错误的认识。

定位混乱(confusedpositioning)指将导致消费者产生混乱不清的印象，特别是频繁地以新定位覆盖旧定位。定位太低，浪费资源，无法引起消费者兴趣。定位太高，所谓曲高和寡，以免予客户高不可攀之感。定位标榜太多，以免产生混乱。如平治房车只强调优越，富豪房车只突出了安全，已很足够。可疑定位，如某药物或某服务可令人在两星期内减掉五十磅，一般人都会难以接受。案例：错位竞争“开宝马，坐奔驰”——同为高档车，宝马的定位突出其能享受“纯粹的驾驶乐趣”，而奔驰的定位突出其乘坐的舒适感。浙江古越龙山绍兴酒公司“古越龙山”、“沈永和”、“女儿红”为传统绍兴黄酒，主要瞄准老年人群，定位多低端品，打全国市场，而上海光明食品集团“石库门”、“和酒”为海派黄酒，主要针对年轻人群、时尚人士，定位于中高档品，打上海及周边市场。营销战略的概念企业经营管理者为适应不断变化的外部环境，满足顾客和社会需要，实现企业持续生存发展的经营目标，根据企业内部条件，对未来较长时期内营销活动制定的总体构想、纲领、方针、规划、方案，包括市场选择、市场进入、市场竞争、市场发展等战略。是从属于企业整体经营的总战略，又高于并引领其他某些专项职能部门战略的带前沿性、综合性、核心性的分战略。营销战略管理过程对营销战略体系（战略任务、战略目标、战略重点、战略措施、战略步骤等）从研究、设计、选择、确定，到实施、控制、评估、调整，直至完成目标，进入新一轮循环的全部活动过程一般可分三个阶段：战略分析、战略形成、战略实施

确定企业经营范围的两种导向

企业产品导向市场导向电影公司制作电影提供文化娱乐产品及服务铅笔厂制造铅笔满足顾客对书写的需要石油公司提供石油提供能源电信运营商提供通信产品提供信息服务案例：“联想”的业务布局核心业务，即当前赚钱的主要业务，是“碗里的饭”，要的就是利润，要把钱赚够成长期业务，是“锅里的饭”，不仅要利润，还要市场份额种子业务，就是未来要布点的业务，是“田里的粮食”，要把核心业务赚的钱撒到田里做种子，准备将来在那个方面继续发展

案例：战略调整、企业转型IBM成功地实现了由“硬”变“软”的战略转型诺基亚从手机制造业转型到移动互联网服务业微软从100%的软件公司转向“双S”——软件（Software）+服务（Service）公司中国移动通信集团公司2006年将“移动通信专家”的公司定位转变为“移动信息专家”，向移动互联网展开全面布局国际营销风险、危机管理风险（risk）是指在未来一定期限内、一定环境中客观存在的，导致某种对人不利、造成不正常损失的事件发生的不确定性。风险包括纯粹风险和投机风险。危机（crisis），是指人们所处的由意外、紧急性事件引起的高度危险和紧张的状态。企业经营者应对全员进行风险、危机意识与知识教育，应重视、强化风险、危机管理。企业风险管理的程序确立风险管理目标风险分析，包括：风险识别、风险估计、风险评价风险决策，选择、组合控制型风险管理技术、财务型风险管理技术风险管理计划实施风险管理效果检查、分析、评价风险管理计划与目标修正、调整危机管理危机预防：包括危机监测，危机预控。危机处理：原则：主动，快捷，创新，全员，统一。要力争尽快摆脱危机，转危为安、化险为夷；要利用危机、化“危”为“机”——以危机为系统整改的“契机”、“良机”、“转机”，将危机处理与有计划的企业振兴结合起来。国际市场进入战略

进入国际市场的途径、方式：国内生产，出口销售（间接出口、直接出口）与外方合作生产，返销国外（与外方合资、合作经营，“三来一补”，定牌生产）国外生产，国外销售（合同方式、直接投资）

国际目标市场的进入模式所谓进入国际目标市场的模式是指企业使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入国外国家（地区）市场的一种规范化的部署。从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道路。第一，在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口。第二，向目标国家输送技术、资金、工艺，直接或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳动力资源）生产产品并在当地销售。下面对每类进入模式进行详细的论述。一、出口进入模式出口进入模式是指企业通过直接或间接的方式，将本企业产品出口到目标市场过目标市场。1、间接出口间接出口是指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。（1）驻在国内的出口商（2）国内出口代理人2、直接出口直接出口是指不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商来从事产品的出口。1、优点：（1）出口面临的风险最小。（2）企业退出目标市场较容易。（3）可以利用出口为将来直接投资积累经验。2、缺点（1）受国、内外贸易公司的制约。获利水平低。（2）无法控制目标市场。3、建立国外销售分店（或子公司）国外销售机构承担在该国的流通业务，负责保管和推销业务，具有产品展示中心和服务中心的功能。二、契约进入模式契约进入模式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。契约进入模式和出口进入模式的区别是，前者主要输出的是技术和工艺，尽管它可能会开辟产品出口的机会。与投资进入模式的区别是，它不对目标国家投资。主要的契约进入模式有下列几种。（一）许可证贸易1．独占许可2．排他许可3．普通许可4．可转让许可5．交换许可（二）特许经营（三）合作生产（四）管理合同（五）建筑或交钥匙工程合同三、直接投资进入模式投资进入模式涉及国际化经营的企业拥有的制造厂和其他生产单位在目标国家的所有权问题。在生产范围内，国外子公司可能是完全依靠由母公司进口半成品的简单的组装厂，也可以是那些承担全部产品制造任务的生产厂。在所有权和管理控制范围内，国外的生产分公司可分为两种，一种是母公司拥有完全的所有权和控制权的独资企业；另一种是母公司和当地企业共同拥有所有权和控股权的合资企业。现对这两种形式分述如下：（一）独资经营它是指国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。如果国外市场需求潜力很大，企业具有国际化经营的经验和能力时，企业可能考虑采用这种进入方式。（二）合资经营这是指国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权和经营权，即共同投资、共同管理、共担风险和共享利益。这个合资企业的创立可以是国际化经营企业购买当地公司的股份；或当地公司购买国际经营企业在这个目标国家的分公司的股份；也可能是双方合资创办新的企业。四．影响企业进入国际市场模式选择的主要因素（一）外部因素目标国家的市场因素。目标国家的环境因素。目标国家的生产因素。国内因素。（二）内部因素

1．产品因素。

2．资源和投入因素。

案例：可口可乐在中国的发展1979年，可口可乐公司重返中国内地市场，先出口饮料成品，采取寄售贸易方式使产品进入涉外饭店、商场、旅游点。1980年赠送给北京一套自动化装瓶生产线，并使产品少量供北京内销市场，以后又以许可证贸易、合作经营、独资经营等形式先后在我国各地建立了几十个装瓶厂、一个浓缩液生产厂，从事大规模的本地化产销，占中国软饮料市场50%份额

第三节国际市场竞争战略一、国际市场竞争战略1、现代竞争观竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。“合作竞争（competition）”将成为竞争的主流，会出现“4C”循环：Competition竞争——Contradiction矛盾——Coordination协调——Cooperation合作，形成“竞合”关系。现代企业间的竞争实质是“让顾客满意”的竞赛，是企业彼此促进、共同提高的“双赢比赛”（win-wingame）。现代竞争≠传统竞争传统竞争现代竞争视对手为冤家仇敌视对手为伙伴、朋友野蛮、恶性竞争文明、良性竞争感性竞争理性竞争破坏性竞争建设性竞争企业的核心竞争力企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最基本、最根本的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。要通过“学习”机制来培育、构筑、保持、积累、发挥企业的核心竞争力。市场竞争方向战略进攻型战略正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻、游击进攻防守型战略阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守、运动防守撤退型战略积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退

市场竞争地位

按企业在行业内、市场上的竞争地位，企业可分为：领先者（领导者、主导者leader）挑战者（challenger）跟随者（追随者follower）补缺者（利基者nicher）

市场竞争方式、手段价格竞争——降价，提价非价格竞争——质量、品种、服务、速度、形象等竞争从价格竞争为主逐步转向非价格竞争为主，从刚性竞争为主转向柔性竞争为主，从单项竞争、局部性竞争发展到全能竞争、整体性竞争，从低级形态向高级形态发展基本竞争手段战略总成本领先（overallcostleadership）战略，即低成本战略，取得价格竞争的优势产品差异化（differentiation）战略，即特色经营战略，取得非价格竞争的优势聚焦（focus）战略，即集中、重点、专一化经营战略，在窄小的细分市场取得低成本或产品特色的优势

标准、规则之争

现代技术竞争的一个重要方面是争夺标准、规则的制定权。谁掌握了规则、标准的制定权，谁就掌握了“话语权”、市场控制权、竞争主动权，能在竞争中占据制高点，“挟标准以令诸侯”，“赢家通吃”（winforall），“只有第一，没有第二”，成为行业领袖，让人家统统“向我看齐”

速度之争战场上“兵贵神速”、“争先为上”，市场上“时间就是金钱，效率就是生命”“时基竞争”（time-basedcompetition，TBC）战略，把强化时间管理、缩短经营循环周期作为提高企业竞争力的主要方面，要求加快企业内部信息传递、企业内外信息沟通的速度，加快企业对顾客生活形态改变的反应速度，加快改造转产、研发投产、新品上市的速度，加快交货速度、交易速度

企业形象战略

corporateimagestrategy，是树立企业整体竞争优势的战略。企业为了在公众中树立并保持符合公众需要的良好形象，制定富有个性的企业形象目标，设计并实施达到该目标的方案、步骤、措施，在自觉规范、调控自身行为同时，充分利用统一的整体传播沟通系统，通过持续不断的自我宣传努力，将企业理念、文化信息传达给关系者，使其对企业增进了解、理解，产生一致的认同感，提高企业在公众中的知名度、接受（认可）度、满意度、美誉度、信赖度，潜移默化地影响、改变公众对企业的态度，以建构和优化企业营销、发展的环境氛围企业形象战略的基本原则个性化统一化人性化社会化务实化恒常化

企业识别系统corporateidentitysystem（CIS）内层——理念识别（mindidentity，MI）系统中层——行为识别（behavioridentity，BI）系统外层——视觉识别（visualidentity，VI）系统；听觉识别（audioidentity，AI）系统；环境识别（environmentidentity，EI）系统

视觉识别（VI）系统基本要素：企业、品牌标准名称、标准字、标准色、标准图形及其标准组合和变体，产品专用标志，企业形象、产品形象的代言人和专用造型，企业标准广告语应用要素：产品包装，设备装置，办公事务用品，旗帜、证章，招牌、标牌、路牌，建筑物外貌，交通工具、设施，展示陈列场所及器具，宣传口号标语，销售、促销用品，公关赠品，企业报刊、文件文献，员工服饰案例：麦当劳的“CIS”VI：全球各门店统一的金色双拱门“M”店招和卡通式人物“麦当劳叔叔模型BI：有一整套规范员工和管理者行为的手册和检查表，公司老总带头以身作则MI：制定、贯彻“黄金准则”——经营“Q（品质）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）”，服务“T（温柔）、L（友爱）、C（细致）”名牌的概念著名品牌，在现代指有较高的知名度、美誉度、市场覆盖率、市场占有率和较高的质量、效益、价值的注册商标。按等级从低到高分为：知名商标、著名商标、驰名商标。我国驰名商标由国家工商总局商标局认定，著名商标由省级工商局认定。另外，中国名牌战略推进委员会每年评定中国名牌产品和中国世界名牌产品，国家质检总局授称号；各省、自治区、直辖市评定本地的名牌产品世界名牌2007年全球品牌100强，前10个（品牌价值单位为亿美元）：1.可口可乐653.24，2.微软587.09，3.IBM570.91，4.GE515.69，5.诺基亚336.96，6.丰田320.70，7.英特尔309.54，8.麦当劳293.98，9.迪斯尼292.10，10.梅赛德斯-奔驰235.68

名牌战略

以名牌为导向和中心，以创造名牌、保护名牌、发展名牌为内容，以现代科技、质量、公关、资产管理等工作为基础和保证，树立企业整体竞争优势，靠名牌取胜

创名牌的宣传名牌不是“吹、炒”出来的，而是“做”出来的。名牌的“唱功”必须以名不虚传的“做功”为基础。光靠广告费的金钱堆不出名牌，“知名”不等于“美名”，广告“称王”不等于市场“称王”创造名牌，广告宣传不是万能的，然而没有广告宣传又是万万不能的，一个品牌如不“广而告之”，就不可能“广为人知”成为名牌

案例：保卫名牌

上海协昌缝纫机厂“蝴蝶”商标在印尼被恶意抢注，经向我国商标局申请，于1991年被认定为中国驰名商标，我国商标局出具证明，请求印尼商标主管当局撤销抢注的“蝴蝶”商标，结果得到了印尼方面认可，“蝴蝶”在中国注册的日期等于在印尼注册的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保护。案例：“联想”的发展举措

联想集团原来在全球PC市场上排名第八，2004年末收购排名第三但连年亏损数亿美元的IBM的PC事业部，获得IBM在PC领域的全部知识产权，获得5年内使用IBMThink品牌权利，并获得其全球销售网络，很快使原IBM的PC业务转亏为盈，使新联想一跃而入全球PC业前三甲。

关系营销战略是树立企业整体竞争优势的战略。以公共关系理论为基础，把营销活动视为企业与顾客、竞争者、供应商、中间商、服务商、大众传媒、政府、社团、社区公众及投资者、员工等关系者发生联系和互动作用的过程，强调营销的核心是正确处理与这些组织、个人的关系，建立、维持、发展战略伙伴关系，使企业得到理想的生存发展环境。企业同顾客的关系财务层次——单纯交易。最低级的层次。社交层次——经常联系、互访、信息发布、年节问候、赠送礼品和各种联谊活动，形成友好关系。结构层次——向顾客输出资本、技术、知识和特殊产品、服务，与顾客形成结构性紧密联系。最高级的层次。

老顾客更重要老顾客尤其忠诚顾客虽然人数往往比新顾客少，但其购买量远远超过新顾客。而且，老顾客是“好顾客”，是企业最好的“代言人”、“推销员”。与努力吸引新顾客，扩大市场份额的数量相比，努力保持老顾客，提高市场份额的“质量”即忠诚顾客数量更为重要。拥有相当数量的忠诚顾客是企业稳操胜券的强大资本——“顾客资本”。

顾客关系管理四个环节

选择——分析判断可为企业带来较大利益的潜在顾客获得——以最有效的方式获得该顾客，第一次做出承诺，建立关系，履行诺言挽留——做出新承诺，以保持、加强关系，尽可能长时间地留住该顾客扩展——使该顾客升级为企业的忠诚顾客，为企业不断带来较大利益