成本降低和效率提升

关于成本降低和效率提升第1页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance2

培训目录认识企业,认识浪费生产现场浪费识别和解除思路生产管理者必备的管理技能削减成本的六种高效思维模式第2页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance3

第一节通论:认识企业,认识浪费!第3页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance4

企业存在的价值利益最大化满足相关利益方持续发展创新回报社会企业，是利益最大化的组织第4页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance5

中国企业面临的问题国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击!库存的概念不清,给我们带来了很大的损失!内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏!面子,都是面子惹的祸!(投资扩张)国家政策作用不大!国际经济危机将进一步恶化!第5页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance6

中国企业面临的机遇

得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的——达尔文《物种起源》抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!挑战和机遇并存!第6页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance7

客户选择我们的真正理由交货速度价格产品质量服务市场越差客户越挑剔!第7页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance8

企业利润在哪里？利润公式：利润=市场价格—成本市场价格=成本+利润成本=市场价格—利润唯一可以挖掘的是成本老百姓过日子（挣—花=剩）利润在于内部控制日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗第8页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance9

企业家的四张报表资产负债表现金流量表利润分析表利润综合分析表盈亏临界点（基本）第9页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance10

成本特点成本无处不在成本特点成本是资源成本无大小

处处是资源人物信息财第10页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance11

豪华的汽车背后例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单折旧占每月总费用的68%司机工资2000燃料费1000维护保养300养路费、保险500折旧10000合计14800第11页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance12

产品成本的控制点直接成本控制点生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本间接成本控制点管理费用招待、办公、车辆、后勤工资、福利等财务费用利息、购买单据汇兑损益等营业费用运费、报关费、单证等第12页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance13

向人工费用要效益精简组织工作抽样(小游戏)第13页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance14

生产组织结构图（全年606000元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000副总5000生产计划科2000生产主管2500工艺主管2500质检主管2500制造主管2000组装主管2000一班16人1500二班15人1500三班10人1500一班4人1500二班16人1500三班16人1500维修主管2000维修部5人1500四班7人1500第14页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance15

精简的原则和思路原则：岗位存在的价值6——8人的管理幅度减少管理层次，扁平化管理整体思路：关键部门的汇报层次提到可能高的层面合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理)消减管理人员，可以合并部门减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整第15页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance16

组织结构图（全年432000元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000工艺主管2500生产主管2500质检主管2500制造车间班长3人4500元装配车间三人4500元维修领班1人1500元第16页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance17

精简生产组织带来的益处降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%)精简机构效率提升鼓舞士气对利润有直接关系,可推广到整个公司定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象

(方法:工作抽样)第17页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance18

工作抽样(IE)工作推进表时间圆饼图抽样的原则:交叉抽样随机抽样样本的重复性第18页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance19

成本控制的关键因素导向企业战略导向!第19页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance20

价值流程原理

满足消费者

资金输入管理输出产品市场人力材料设备方法人力材料设备方法多品种高品质低成本优环境高士气短交期满足消费者第20页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance21

了解产品的生产周期VSM(价值流程图）——增值的过程是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企业的世界500强都利用这种方法来分析自己的生产组织运做过程。每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分：信息流和实物流两部分。第21页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance22VSM分析两个流程信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。企业管理的误区：只重视实物流，忽视信息流第22页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance23

举例日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：接单员接待客户2天，合同评审1天整理资料2天制作样品3天，客户确认5天工艺科研究指导书、工艺流程3天采购科采购5天，部分原料从台湾10天出入库计算和办理出入库两天生产从裁剪到包装5天生产排期35天以后，客户撤单第23页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance24

改进后客户接待（采购、工艺、技术、市场）1天接单员当晚整理定单，第二天早下发工艺制作样品、采购根据预信息预定物料，台湾物料先发共计8天。客户确认，工艺研究在8天内完成。物料收发物料计算提前算要求1天内完成生产推广单件流缩短到5天。前后共计15天，客户在价格提高2%的基础上放单

第24页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance25

生产价值流分析的结论同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）第25页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance26

第二节识别:生产现场浪费识别和解除思路!第26页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance27

成本降低的途径-控制浪费传统的定义：材料、报废、退货、废弃物现代的定义：不增加价值的任何活动第27页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance28

成本高的原凶—浪费浪费的定义：

在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。

第28页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance29

怎样确定是否增加附加值增加附加值：满足客户需求的活动没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。第29页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance30

生产经营中三种严重浪费丧失机会的浪费（ Q、D、C）资源的浪费（库存、积压）工作进度的浪费（返工、搬运、待工、信息、管理)第30页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance31

生产现场的七种浪费库存的浪费过量生产的浪费不良作业和再作业的浪费搬运的浪费动作的浪费等待的浪费加工本身的浪费第31页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance32

库存是万恶之源定义：多余的材料超出了所需必要的量.后果：占用大量资金，贬值过量在库会掩盖运营上的问题.库管，搬运。潜在质量问题结论：库存不是资产，而是浪费。潜在的呆帐危险

第32页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance33

信息库存例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天，生产实际生产需要5天，业务员以为还早，信息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。大家说是谁的错？第33页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance34

库存的大海原材料成品库存掩盖了问题计划不好机器故障搬运质量流水线不均衡缺勤5S不好信息库存第34页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance35

产生库存的原因农民的心态（有粮不慌）计划做的不够充分，沟通不好（秒表）半成品库存的原因：现场中机器设置不是最佳或发生故障产前工艺研究不到位（倒流现象）质量出现问题工位转移不及时（积压）没有做到同期化生产第35页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance36现场库存材料形成的原因设计的失误与变更前后版本不一致前后版本产品无法自然切换生产、销售计划变更生产中途急停，原材料滞留在现场某一种材料缺货，其他材料无法与之配套采购的原因未严格控制采购数目供应商包装数目与要求不一致第36页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance37

造成现场库存的危害相互窜用或丢失材料管理成本加大浪费现场空间第37页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance38

库存的浪费商品的新定义：交换成功的产品传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼）追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企业问题，解决问题。配合运用现场库存“四钉法”解决问题第38页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance39

现场库存控制的<四钉法>点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接\领取,多余物料及时退库人双方指定的人员进行物料的收\发(差异)量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量时双方在指定的时间内交货\验货第39页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance40

过量生产定义：生产的产品比客户要求的多，或生产的早危害：资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患原因：不稳定的工作环境和生产计划的缺陷个人记件带来的隐患隐瞒管理的失误第40页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance41

实例某外贸加工企业，2005年成品库存6000万，他的理念更多的产品=更多的钱结果：2008年折合人民币4000万原因：人民币升值产品过时，折价处理自然损耗。。。。。。第41页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance42

再作业的浪费定义：任何需要返工、修理或废弃的作业危害：浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品原因：标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。经验：1：3—5的比例第42页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance43

等待的浪费定义：机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。危害：窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。原因：机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。。。。。经验：所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。第43页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance44

三类人对加班的态度，拿捏加班成本经营者加班就的多付工资，还要耗电、多用资源，增加成本。如果天天有定单还可以勉强接受。不过加班工资可以不付或少付就好了。管理者/班长如果不加班就能完成生产计划最好，除非大家一起提高工作效率。有时计划没有变化快，不加班又怎么完的成呢？该加才加，没有办法。操作人员如果加班按劳动法给加班工资还差不多，最好是法定节日加，这样赚钱快一些。要是没有加班费，打死也不加。第44页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance45

生产管理者提高工作效率三步曲第一步计划先行，随时应变。（计划在？）第二步别把今天的事情留到明天第三步适当授权，对生产进程进行过程监督第45页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance46

产量过程管理XX车间生产进度公布板时间累计计划实际差异原因9：0010010010：00200180？11：0030029012：00400360？2：005004703：006005804：00700700第46页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance47

加工自身的浪费没有必要的作业（皇宫油漆工）技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的.机器精度不高(自动化)要问:正在进行的作业真正有必要吗?为什么这样?第47页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance48

搬运的浪费定义：将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找）危害：时间、成本和设备存在潜在质量问题原因：工厂布局差，工位布局差现场积压，过多生产作业方式不良第48页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance49

搬运的根源例:ABCDEADEBC第49页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance50现场要明确“3定”：定点、定容、定量

“3要素”：场所、方法、标识在设备、人员、经济许可下:追求最小面积、空间、数量。“防傻工作法”——应对人员流失技术稳定第50页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance51

动作的浪费动作的分类：增加附加值=客户将购买的价值部分副手作业：不得不做的部分（减少）浪费—没有增加价值的部分（剔除）目标：消除浪费，减少副手作业改善和改恶的问题第51页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance52

常见的十二种动作浪费两手空闲单手空闲作业动作停顿动作太大步行多左右手交换转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作

第52页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance53

动作的浪费以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。（50年代美国的汽车），我们中国呢？精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。第53页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance54

动作的经济原则人在作业时,能以最少的劳力达到最大的工作效果体力和效率第54页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance55

动作经济原则双手同时开始并同时结束动作单手作业时会造成一只手空闲及不均衡.双手的动作应该对称反向进行双手同一方向,会造成身体重心转移身体的动作应以最低等级的动作来进行腿-腰-肩-肘-手腕-手指动作姿势稳定使作业者能在身体整体相对稳定的情况下更轻松的工作第55页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance56

动作经济原则连续圆滑的曲线动作动作的速度和方向的突然改变,就会打乱工作节奏,同时会消耗大量体力.利用物体的惯性(手锤)降低动作注意力过程中产生迷惑或需要判断时,动作就会停顿或迟疑动作尽可能有节奏习惯性的节奏有助于提高熟练度第56页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance57分析工厂浪费和低效率的方法A、人员

是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？B、设备设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？第57页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance58分析工厂浪费和低效率的方法C、材料数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？D、方法工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？第58页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance59分析工厂浪费和低效率的方法E、环境温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多少？暂时用不到的设备、夹具多少？三现原则:(距掉椅背)

反复问5个为什么?现场视频插入现场现物现实第59页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance60

关于习惯习惯的类型:行为习惯(外在)思维习惯(内在)习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化.改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.第60页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance61

送给大家的话

心变则态度变态度变行为变行为变习惯随之变习惯变人格变人格变人生就会变第61页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance62第三节管理技能:生产管理者必备的管理技能!第62页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance63

生产管理人员的使命生产的房子良好的素质基础产品高质量效率高交期准低成本优环境6S高安全高士气高效班组第63页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance64

现场管理人员的素质要求铜头铁嘴蛤蟆肚（容长、容短、五大郎开店）鹰眼兔子腿第64页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance65

管理人员能力分配表1

层次预见性人际关系专业技术决策层473518管理层314227基层183547第65页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance66

现场管理的原则中心原则：管理步骤：班前布置班中控制事后检查管理无小事第66页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance67

高效率早会问候个人感想联络事项公司信息今日安排头日情况经营·生产·品质·6S·安全·纪律·风气·通知第67页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance68

班中控制的内容生产进度质量重点工位学徒工安全状态消耗情况现场环境机器保养交接班情况突发性事件处理一切都在控制当中现场无小事第68页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance69

事后检查晨会布置的执行了没有？机器保养做了没有？重点关注的事项检查了没有？。。。。如果没有？问5个为什么？找出真正的原因，进行讨论与改善环境怎么样?第69页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance70

高效生产会议的原则会议要有主题不要坐下来控制有效时间提前做好议题宣传有人负责,有人追踪,有时间限制,有确认标准.都是习惯在作怪!第70页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance71为官之道-官-第71页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance72有效沟通沟通?怎样进行有效沟通?第72页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance73沟通的重要性杰克、威尔奇管理的精髓理解管理失效70%出在信息的沟通上。70%的问题是沟通障碍引起的。70%的错误是由于不善于沟通引起的。企业管理70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。沟通，沟通，再沟通第73页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance74

什么是沟通？为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群体间传递，并达成协议的过程。(水沟)第74页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance75

沟通到底是什么1沟通不是什么不是说服、不是辩论、不是演讲、不是命令……因为这些交流的方式有一个共同点：单向传播！第75页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance76

沟通包括什么2、包括讨论、商谈、谈判、交流、会谈、聊天……因为这些交流的方式有一个共同点：双向传播第76页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance77

沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈第77页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance78沟通的手段·

会议

·

电话

·

传真

·

短信

·E-mail个别交流·

书面联络·

书面报告·

打招呼·第三者协议·因人因时因事选择之善用之第78页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance79

沟通障碍地位影响语义问题(语言)感觉失真(看图)文化差异

环境混乱

对主题不了解信息渠道选择不当(开会插话)无反馈

时间限制发出的信息不完整、不准确(119)第79页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance80●谁的问题找谁(张三的上级)

该找谁就找谁，提倡水平沟通

高效表达的原则●

谈行为，不谈个性●

确保对方一定理解(小孩)●

尊重对方(伪装)●

推介利益，少谈自己(趋利避害)●表达要做充分的准备，●表达内容做逻辑性强5W1H(小孩和老人)第80页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance81

有效的辅助上级1、与上司步调一致，充分了解上司的真实意图-重复2、给自己定好位置(背黑锅)3、对上级的命令马上执行(目标的分解)4、当好上司的参谋-(残废)

高一点看问题从大处看问题，避免本位主义杜绝守摊思想善于超前预测5、恰如其分的赞美上司(适当的夸奖)6、面对上司的批评必须冷静

提高纪律意识；换位思考；不要过分计较上司的责难；不要推卸自己应有的责任；有了错误马上改正。第81页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance82

与不同上司的有效方法与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。与脾气暴躁的上司，要学会以柔克刚。与工作狂的上司，不要计较长短。与优柔寡断的上司相处，帮他痛下决心。与多疑的上司相处，多向他汇报工作情况。与模糊型上司相处，最好要刨根问底。-(确认)与健忘的上司相处，只能不厌其烦，最好纸面化第82页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance83

不要给上司出难题拿着方案找上司不拿上司不在行的问题找上司拍板不打扰上司的个人生活注意信息汇报(简练)维护上司尊严等于维护自己不要在背后说上司的坏话(一个声音)第83页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance84

怎样与同级沟通●彼此尊重----多倾听，重视对方意见，不背后议论●平等礼让----主动提供信息，遇有冲突，主动礼让●理解支持----宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙评价对方_____先赞赏意见相同的,再说意见不一样的第84页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance85

沟通的技巧先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法。先指出双方一致之处，再评判相异观点。先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。先实施对方的自我激励，后实施具体做法。说服对方的基本思路：先提出对方有利的。然后分析双方互惠的。提出要求。探讨行动方法，第85页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance86班长之间失败的对话甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个人乙班长:你懂什么?我看不用加.第86页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance87

班长之间成功的对话甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个人.乙班长:我也觉得最近工作好象任务加大了,也在考虑加人.甲班长:奥乙班长:加个人可以,但公司人工成本加大了,我认为好好计划一下,这个人不一定要加的.建议你测试一下生产节奏,呵呵甲班长:那我用李老师给我们分析法测一下乙班长:好,把结果告诉我,再见!第87页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance88

有效的领导下属生产计划周密.工作任务安排的清楚.(四寸裤)职责清楚.善用影响力.讲究人际领导技巧.第88页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance89

认识人的本性人的性格分类和特点类型

特点技术型客观、冷静、推理能力强，刨根问底，抓漏洞，经常碰钉子，人际关系差，适合做技术专家冒险型挑战，独立，缺乏周密思考，不礼貌，人际冷淡关系，不是好听众，做先锋表达型外向，有独立见解，喜欢走捷径，说服力强，容易冲动，粗心，比较自信，生活乱，这种人使用激法管用同情型做事有计划，喜欢帮助别人，希望得到别人的赏识，不喜欢权力，时间观念强，敏感，心太软第89页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance90

不同类型的人面对压力的表现反应：类型一般压力表现超长压力表现技术型回避专制冒险型专制回避表达型出击同意同情型同意出击第90页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance91成功不是选择最好的，而是选择最合适的！

第91页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance92

管理无作为的员工方法积极引导(消除认识障碍)积极扶持(缺乏培养)略行逼迫(鞭打快牛)略行调换(自我加压)第92页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance93

管理知识型员工积极为他创造条件发挥其主动性、创造性，使他们在确定目标，确定自我考核的目标下，完成任务。切记：不嘲笑必要时给予支持第93页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance94

管理反叛型员工的办法冷处理，不予理会交给他一些特别需要别人帮助才能完成任务的工作，让他拿出方案，施加压力。第94页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance95

管理自私员工的办法满足正当要求拒绝不合理要求办事公平，公平分配利益第95页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance96

对刺头员工的办法安排他独立完成任务，给他结果和要求。(公开场合给他任务)敢剃一个刺头，领来一群牛。刺头员工大部分外强中干！第96页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance97

对实力型人才的办法以才容才（尊重才干，适当的赞美，多请教，项目承包法）以情动情（生活、工作困难、举才）以肘挚肘点麻穴。（把握弱点）釜底抽薪。（横行）第97页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance98

对放任自流的员工不服原因：个性太强，性格问题专才对领导有成见遭受不公，由怨而起对策：摸清原因，对症下药以柔克刚，切记碰硬完善自己增加魅力第98页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance99

员工不同时期的管理方式时间管理方法方法描述学徒期命令，严父多说，多做，多批评6-12个月说服，慈父交给方法，足够的指导1-3年参与讨论上下级水平相当，给他说话机会3年以上授权，结果员工比上级水平高，视能授权，老将出马第99页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance100

管理好员工的秘诀第100页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance101

第四节高效思维:降低成本的高效思维模式!第101页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance102

思维一、削减质量成本质量的定义：客户的满意程度。（怎样理解）我们公司的质量合格率是多少？第102页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance10399、9%合格的现象每天北京机场有一架飞机坠落每年有2万个医生处方错误每天有50起婴儿掉地时间发生每小时有2万起支票帐户错误。。。。。。第103页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance104

质量竞争力举例有两组数据，是甲乙两企业的产品质量数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；客户要求是3±2。谁将在竞争中获胜？如果两组数据分别代表甲乙企业产品性能指标、交付时间、服务响应时间、产品开发周期...等等？谁将在竞争中胜出？甲企业乙企业第104页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance105

传统生产统计的误区某过程由4个生产环节构成，该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。FTY(FirstTimeYield)–一次产出率。RTY(RolledThroughputYield)-滚动产出率。RTY=FTY1FTY2FTYn第105页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance106

缺陷“三不原则”不接受不制造不传递控制关键点：源头预防（永远不原则）质检员是警察!第106页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance107

标准的制定标准的制定（现场、现实、现物）标准的宣贯（大家注意安全）标准的执行（飞机机长,铁路、亮剑）标准的量化（中国人的传统思维模式、政府腐败）标准的监督（执行力和反馈和考核）第107页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance108

现实企业的流程误区流程和“以人为本”管理。生产活动中，总是在流水线上解决技术问题流程分析和制定管理人员坐在办公室里写。流程太复杂，工人看不懂。没有流程描述。（习惯与差异）流程，为达到目标所走的最佳路径！B第108页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance109

实用流程描述我的认为流程分类：一级流程（部门穿插流程）二级流程（部门内部流程）三级流程（毛细流程）全员参与意识的培养,管理人员锯掉椅子，到现场发现问题，解决问题作成教材做持续的改善。第109页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance110

思维二:削减采购的成本---从痛痛感最小的地方开始(小故事)---控制采购成本的点:---降低采购价格---物料利用率提高(彩虹饲料案例93%)第110页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance111A、B、C库存管理类别成本比例数量A类70%——75%5%——10%B类20%20%C类5%——10%70%——75%第111页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance112

思维三，削减物流成本最有效的办法：推行单件流第112页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance113

传统的产品流转方法第113页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance114我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！9、隐藏了等待的浪费3、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料5、库存增加存放器具相应增加4、搬运和堆积的浪费，先入先出变得困难7、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常8、失去了不断改善的机会6、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。各工位之间互相独立，各干各的生产任务下达给各工位理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量2、消费者不认可针对生产的监控与作业调度第114页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance115

传统生产方式的现象现场大量积压,每个人看上去都在工作,但就是没有效率.现场管理人员信息量很大.数据不准,消耗超标.现场工作纪律很差,不能有效控制人员流动.维修工很难管理.到了清货时间,产量很低.交期很长,总是在救火.经常出现大批量翻修…...第115页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance116

单件流第116页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance117

使用单件流的好处1.提高效率，缩短生产时间

2.在制品存量少，资金占用少

3.占用生产面积小

4.易暴露问题点

5.容易适应市场与计划的变更

6.有利于保证产品品质

7.有利于安全生产第117页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance118

物流的原则1、单件（小批量）流动2、物品不能落地3、交通的改善4、可流动的周转容器5、不能交叉的物流6、辅助人员保证物流7、零配件的放置应符合动作经济原则第118页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance119

推行单件流的误区6S根基不稳。局部利益诱惑，将半成品误认为成品工人个人记件导向问题仅限于局部推广，信息流被忽视没有做到全员参与公司领导急于求成，支持时间不够长久重要管理人员参与不足考核检查的可持续性差第119页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance120工厂管理“一个流”新理念

客户利润信息流实物流第120页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance121

思维四、削减换型时间有效的方法：推行快速换模第121页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance122

快速切换技术快速切换，是日本人新田重夫实施的一系列的产品型号快速转换的技术，是工业工程（IE）的动作分析重要组成部分。SingMinuteExchangeofDies第122页，共140页，2023年，2月20日，星期四Finance123

快速切换的要领内准备必须停机才能做的工作外准备不用停机就可以做的工作将内准备转化成外准备第123页，共140页，20