矩阵式管理优缺点分析

矩阵式管理设计一间公司的架构所面对的问题安排整体工作和责任为员工的较细的工作和责任（DivisionofLabor）安排或授权这些较细的工作的权力（Authority）这些工作是怎样和基于什么（Basis）组织起来成为部门的（Department）确定人数的多少和限制的力度（SpanofControl）1矩阵式管理设计一间公司的架构的考虑因素其次代………矩阵………………...第五代传统（Classical）Matrix有机（Organic）分工

DivisionofLabor权力

Authority部门

Departmentalization限制范围

SpanofControl专业性高低Specialization数目少多Number基础HomogeneousHeterogeneousBasis授权高低Delegation2矩阵式管理分工最终目标是有效地完成公司的目的（Purpose）问题是基于什么去分工，例如流程（Process）受制于管理人员的管理概念（ManagementConcept）受制于员工的素养（People）受制于公司文化和决策流程（DecisionMakingProcess）3矩阵式管理授权所谓授权是指对工作（Jobs）和工作者（Jobholders）赐予多少权力（Authority）所谓权力是指工作者不须要上司的批准（Approval）去作出决策（MakingDecisions）比较高度的授权会激励职业经理（ProfessionalManager）的发展比较高度的授权会使得员工参与解决问题,比较高度的授权会使公司内部竞争猛烈问题是很多经理习惯了去决策，不想甚至抗拒向部下授权4矩阵式管理部门怎样将一间公司的工作安排和集中起来（Grouping）基于什么？例如功能（Function），例如生产、市务、财务……地域（Territory），例如东、南、西、北……产品线（Product），例如风扇、电热水器、大家电、小家电客户（Customer），例如零售、工业用家、项目5矩阵式管理限制范围一个部门有多少人？一个经理管理多少人？

■问题是确定一位经理能够应付多少人际关系的数量

■三种人与人的关系

直属单对单（DirectSingle）

直属团队（DirectGroup）

相互之间（Cross）

■除了数量，最重要是这些关系的密度（Intensity）和常常度（Frequency）

■考虑因素

接触的要求（RequiredContact），例如R&D;

专业的程度（DegreeofSpecialization），例如前线经理和副总裁

沟通的实力（AbilitytoCommunicate），例如体制、指引和设备6矩阵式管理架构中的三个量度（Dimension）制度化（Formalization）指敢死队政策（Policy）和工作程序（OperatingProcedures）都标准化。中心化（Centralization）指公司的决策和限制权力的地方困难性（Complexity）指不同工作/部门的名称和多少。它包括横向，例如多少部门、员工是平排；纵向，例如多少层次。7矩阵式管理量度（Dimension）决策（Decision）

高制度化■高专业性

■授权

■以功能去组织部门

■较宽的限制中学央化■高专业性

■中心化权力

■以功能去组织部门

■较宽的限制高困难性■高专业性

■授权

■以地域、客户或产品去组织部门

■较少的限制8矩阵式管理

组织设计模式机械式有机式MechanisticModelOrganicModel■特别清晰工作和任务

■公司高层较下层知道公司的问题，所以下层将问题交给上层

■政策、程序、指引都标准化

■嘉奖是基于听从上级的吩咐■不着重工作描述

■只要有学问和技术都参与问题解决，下层未必比上层知道少

■横向的关系比上下属关系更重要

■层次不太多

■嘉奖是基于团队的成功请探讨：机械式和有机式的强处和弱处9矩阵式管理演化过程机械式有机式MechanisticModelOrganicModel矩阵式1.任务团队（TaskForce）2长期团队（PermanentTeams）3产品经理（ProductManagers）4产品管理部门（ProductManagementDepartments/Units）10矩阵式组织

(MatrixOrganization)没有统一的定义，实践上是将功能（Function）和产品（Product）为中心的架构中作出平衡（Balance）。制造市务工程财务ABCD功能产品11內部实力(CompanyAbility)核心实力和目標架構，系統，流程 人的素質,公司文化 人的培訓和學習 部門之間的溝通 技術的水平 組織成份Process技術Technology架構Structure系統SystemPeoplePurpose目標流程員工核心实力12戰略Vs組織Vs架構組織不是等於架構架構是組織一部份(請參考7S)全世界沒有最志向的架構，因為影響一間公司的架構有很多因素組織的架構有很多種最大的問題是選擇很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法13Strategy策略Skills技能Structure架構SharedValue共同價值Staff員工Systems系統Style風格麥肯錫顧問公司–7S櫃架Hardware硬件Software軟件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架構不是機構”

(Structureisnotorganization)14組織的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’組織的基礎由知識和枝術因素去組織由工作流程和功能因素去組織由時間因素去組織由客戶因素去組織由地方因素去組織由輸出(output)去組織項目為本架構產品/項目矩陣式管理架構網絡15組織架構的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’醫療小兒科放射治療科手術科精神科婦科醫療實驗室行政總裁董事會(信託)議會行政委員會腦科心臟科皮膚科腸胃科臨時委員會長期委員會由知識和枝術因素去組織16組織架構的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’財務會計生產銷售科技資訊人力資源董事總經理董事會由工作流程和功能因素去組織市務17組織架構的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’工廠經理人事早班主任午班主任夜班主任會計/財務生產線1由時間因素去組織生產線2生產線318組織架構的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’由客戶因素去組織銷售經理大客戶小客戶O.E.M項目團隊19組織架構的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’總經理由地方因素去組織北東中部南西北京河北東三省20組織架構的理論/觀點

資料來源:‘Howtheorganizationfunctions,Mintzberg,1983’公司A公司B公司C中心財務總裁總裁辦公室由輸出(output)去組織公司D21項目為本架構Project-BasedStructure總經理人力資源、財務項目B項目C項目D項目A項目E計劃和分析採購品質限制設計支援測試接受執行物料供應運輸22產品/項目矩陣式管理架構Project/Product-basedOrganizationStructure老總支援部財務、技術、開發產品經理產品經理產品經理SalesDept銷售部Pre-salesEngineering銷前工程部TechnicalDepartments軟件硬件系統Post-salesDepartments售後/維修支援矩陣管理-Matrix23矩陣式組織MatrixOrganization好處(Advantages)壞處(Disadvantages)善用資源同時間多項項目項目團隊易成立易解體易回歸專業(分工合作)培養將來領導者太多老闆複習管理架構溝通不足落實時特别困難不夠尊注24矩陣的架構製造總裁採購總裁銷售總裁市務總裁財務總裁人力資源總裁C.E.O產品A產品B產品C產品部門歐洲美國亞洲總代理經銷商干脆銷商決策層運作層25組織理論/觀點

資料來源:QualityofWorkingLife,no.32,Autumn,1997由於科技的邁進，組織(Organization)是有重大改變忠心是受到挑戰，例如游灠者由一個網站去另一個網站人類不斷進步，資訊的發達，公司組織架構是有所改變組織變革關係變革網絡的挑戰個人跟組織的變革學習的網絡知識經濟全部新管理方法，理論CCM-9726跨國企業的一般架構保持國內架構(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比較難處理，適合銷售產品相近的公司這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當地業務總公司本身是以產品為組織架構，好處是成本效益和資源/实力轉移很快一個綜合網絡(Integratednetwork)，但是要每個子公司都要盡心去達成總公司全球的实力和資源戰略資料來源:BartlettandGhodhal,1989)國際部InternationalDivisionACDB國際子公司InternationalSubsidiaries全球產品公司GlobalProductCompanies跨國公司TransnationalCorporation低低高高本地獨立性和反應LocalIndependenceAndResponsivenessGlobalCo-ordination全球連繫27公司架構概念CustomerChannelFrontlineMarketing&salesMiddleManagementProduction&SupportingServiceTopMgnt客戶渠道前線市場銷售員中層管理高層生產和支援服務(競爭為本)市場為本(客戶為本)公司“B”公司“A”(客戶為本)輸出Output(Lam.1999)Input輸入01228設計公司架構的原則沒有一個最完备的架構，因為最合理的架構亦跟戰略改變而變中心限制(Centralization)Vs轉移(Devolution)即是受權的程度和權力中心的角色，例如戰略計劃風格公司組織方法(Organizationalconfiguration)即公司的仔細內容資源安排(Resourcesallocation)和限制程序(Controlprocess)即戰略發展程序高階經理對公司(總公司)的願景、戰略和架構的觀感、理解、信任和自己的管理哲學平衡公司的原本文化、權力安排29貴公司的架構請小組討論現有架構的合理性(根據戰略而定)現有架構的強處和弱處怎樣的架構可以減少其弱處提案商討30由顧客主導的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今日的業務(內部業務流程角度)Today’sBusiness(InternalbusinessProcessperspective)仍未開發的機會UnexploitedOpportunitiesUnarticulated沒有表達的CUSTOMERNEEDS正在服務的Served仍未服務的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來源:改良自財富雜誌1994年9月Learningandinnovationperspective(strategicinvestment)已表達的Articulated顧客角度Customerperspective財務角度Financialperspective顧客须要學習和創新角度策略性投資311234567

TheProcessofEconomicGrowthAdoptedfromRostow,W.19621.基本社會2.準備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費6.高度消費後期7.怎麼辦?經濟動力完結:衰退找尋新經濟動向:如知識型社會找尋品質期間經濟發展32Marketing/BusinessEnvironment市場/生意環境E經濟S社會政治/法律

P/LT科技Marketing/BusinessEnvironment市場/生意環境E環保33

市場

Market

競爭對手

Competitors有關的人仕Stakeholders供應商Suppliers

創新Innovations

代替者Substitution壓力團體PressureGroups

客戶Customers

中間人Intermediaries經濟

Economic政治/法律

Political/Legal社會Social科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)環保Environmental(Greenissues)市場Market34管理方法的轉變隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所變(請參考Rowstow(1962)的經濟增長過程表)Orientation(取向)EconomicGrowth傳統生產產品銷售顧客市場知識經濟增長（網络）35策略性業務部門/單位(StrategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(一)今個世紀(二十年头)美國通用汽車(GeneralMotors)(GM)的掌舵人亞爾弗史隆(AlfredP.Sloan)(1875-1966)的傑作他是當代的管理權威帶領G.M度過32年(1923-1956)在他的著作(MyyearswithGeneralMotors)是管理人必讀的書籍從中學習到(learning)積極性理性和以資迅導向(informationtechnologydriven)的領導風格(leadership)他是首位發明(运用)分權(decentralization)和分工(divisionalization)的管理人在美國二十年头他運用S.B.U的好處(decentralization)成功地把G.M由一個中心管冶(centralization)而效率不高(inefficiency)的企業轉型36他把G.M分柝為八個獨立部門(BusinessUnits)-當中包括五個汽車B.U和三個零件部B.U而政策(strategic)和財政(Finance)仍由中心(Headquarters)支配這個方法突破了當時只會生產而不會分工的企業那三個零件部B.U不單為G.M的五個汽車B.U供应物料供應亦成為其他企業的供應商策略業務/單位單位(strategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(二)37InternalCustomersExternalCustomersG.MCarB.U1G.MCarB.U2G.MCarB.U3G.MCarB.U4G.MCarB.U5OthercarcompanyOthercarcompanyOthercarcompanyOtherTruckcompanyOtherheavyTruckcompanyG.McomponentB.UAG.McomponentB.UBG.McomponentB.UB38好處:三個零件B.U可以增加銷售(Salesincrease)Salesincrease意味著%ofoperatingcosts(營運成本)減少分別出成本的計算(costaccounting)原委是零件貴抑或是組裝(Assembling)貴分工合作和尊注(Focus,Focus&Focus)參考Porters的ThreeGenericstrategic(1980)五個汽車B.U尊注和尊貴五種型號(innovation)的策略給客人更多的選擇不像G.M的對手福特(Ford)的modelT的方法策略性業務單位(StrategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(三)39壞處每個B.U都须要好領導(leadship)和八個B.U都要合作(team-work)很简洁產生山頭主義(departmentalism)內部供應商和外判供應時的價格定位要很多重複設備和資源例如可以用的生產設備都要再增加沒有活性生產(flexiblemanufacturing)策略性業務單位(StrategicBusinessUnit)的背景是怎麼樣來的？(四)40Sloan的S.B.U影響Sloan為員工定了新責任-企業家精神(Entrepreneurer)不是大窩飯令行政人員可以Focus為其S.B.U發展長期策略(LongTermStrategicPlanning)因應這些策略而安排資源(AllocationofResources)和產品開發技術(NewproductDevelopmentandR&D)另外使行政人員知道自己的職責-監管部門運作(OperationEfficiency)制定資源安排和發揮企業核心实力Sloan知道這方法不足所以增加了支緩組(SupportingUnits)例如科研(R&D)工程(Engineering)採購(Purchasing)財務(Finance)等支援41公司(組織)生命週期資料來源：企業生命週期(Adizes,1988)CorporateTurnaround(Slatter&Lovett,1999)成長、增長老化、死亡財務時間利潤虧本挽救？挽救？挽救？挽救？創業(追求、嬰兒、學步)衰退(貴族、官僚早后期)成長(青春)破產成熟(壯年、穩定)管理變革管理變革？管理變革(Lam2001)42危機發展模式資料來源：基於Slatter,1984的變更正常運作公司戰略潛在危機發生否認危機存在隱藏危機組織瓦解組織面臨死亡倒斃挽救運作變革管理變革戰略變革管理危機平穩危機管理短期方案挽救行動方案長期方案(Lam2001)43分析的重要性戰略Vision遠景組織架構政策Policies核心实力員工/公司表現歷史、文化價值鏈相關人仕StakeholdersMission使命內部分析大環境行業環境五力圖外部分析潛在危機(機會和威脅)決策效果？正常運作C.E.O高級經理(Lam2001)44管理變革的策略戰略遠景Vision核心实力員工、公司業積評估背景、文化業務流程Stakeholders管理使命Mission目標組織員工中学層領導層核心实力認定核心实力加強核心实力員工、公司業積評估

根據戰略重新建立一套公司、員工業績評估系統溝通戰略性生意計劃支持戰略專注核心業務定義非核心業務處理產品/市場定位減肥/外包再投資(增強核心实力)組織變革架構重整(基於戰略)加強溝通一些主要管理人變換建立忠心和实力新合約和激勵主要業務改善加強市務、對客戶部反應減少成本品質改善加強資訊和限制系統45管理哲學

(ManagementParadigm)地區/國家環境行業認識專業性(產品/功能)公司遠景/目標公司組織、文化、權力共同目標戰略架構系統技巧員工風格經驗、知識管理哲學(模式)ManagementParadigm戰略Strategy表現Performance個人Individual機、危強、弱(Lam2001)46公司決策的流程員工的表現公司的表現戰略架構核心实力問題層面資源安排現有生意目標將來的生意?購併或自行生產等架構權力/責任工作流程資訊流程運作最有效益預算表現標準運作流程(SOP)(對內/對外)政策

(對內) 強處(S)弱處(W)運作性戰略性戰略(對外)市場须要威脅(T)機會(o)行政性?評估BSC47經營者之任務與政策/策略關係

改良自(Newman&Logan,1976)根據問題所在公司展望/目標特殊任務策略政策組織執行評估公司遠景PESTEL五力圖怎樣評估?公司股東?公司經營決策者?48政策上的一些考慮可行性 (Feasibility)欲望性 (Desirability)實用性 (Practicality)一样性 (Consistency)其他：如有用性 (Usefulness) 指引性 (Guidelines)49矩阵式组织

(MatrixOrganization)特性：最明显的特征是一位员工不单属于某个功能(Function)，亦不汇报到产品部/负责人。意味着有两个老板。转变矩阵组织是可以帮助公司面对市场和技术两方面的快速转变矩阵式组织是尝试尽量去利用机械式和有机式的好处和减低其弱处。公司例如Caterpillar,PrudentialInsurance,TexasInstrument都接受。50矩阵式组织

(MatrixOrganization)好处善用资源对市场/技术的变更有弹性反应供应各专家一同工作和学习增加激励和委身供应个人发展机会令高层可以专心于公司的长期战略和规划51矩阵式组织

(MatrixOrganization)坏处太多老板困难的管理架构沟通不足落实时特别困难不够专注52矩阵式组织

(MatrixOrganization)矩阵式管理面临的问题：管理观念员工习惯一个老板的问责方法沟通的困难性评估的制度53矩阵式组织

(MatrixOrganization)矩阵式管理的核心：利用矩阵式管理是因为公司战略的须要领导人要明白矩阵式管理的强处和弱处公司员工对矩阵的认知和接受矩阵式当中的员工明白其工作和授权程度。哪一方面要汇报到A，哪一方面要汇报到B，即权责的划分。54矩阵式组织

(MatrixOrganization)解决方法权责弄清晰两位老板的合作和沟通员工对矩阵的接受程度评估制度我个人的体验 对两位老板作为父亲和母亲对待。55Philips

一九八零年头初期，飛利蒲以工程設計卓越及財務實力堅強而聞名，其他公司難與相比；當時來說,為這家公司工作，是一項榮耀。這家領先開發錄音帶、錄影機、雷射唱盤等等的公司，召募了全荷蘭和全世界最優秀的電子工程師。 就像許多歐州跨國企業一樣，飛利浦也有個矩陣式(Matrix)結構，在此結構下，實力堅強的各國經理人(CountryManager)，像封建諸候各擁采邑一樣，各自負責經營設於不同國家的國際銷售與行銷子公司。各地有自己的產品部門，互不相屬沒有溝通，而且不同事業單位之間相互激烈爭奪資源。儘管大家很厭惡中心限制，但設於荷蘭愛因多芬(Eindhoven)的總部，還是不斷加劇限制。飛利浦雖然在工程設計創新方面繼續維持卓越，卻難以及時在市場推出新產品。飛利浦由於製造成本相較於新力(Sony)及松下(Panasonic)偏高，所以利潤受到擠壓，甚至在歐州北部公司的心臟地帶(主要市場)，由於新力快速爭奪領導地位例如電視機，飛利蒲市場佔有率也開始下滑。MOC=Case–1-156一九八零年头，兩位先後任最高執行長(C.E.O)德克斯(WisseDekkers)和克魯格特(CorvanderKlugt)，皆設法調整公司的方向。兩人在任期間，皆反覆叮嚀說出所须要解決的問題包括：產品開發的步代與品質不志向、進入市場過於緩慢、製造成本偏高等。這兩個人都盡力溝通、進行改組(restructuring)，而且建立負責變革的專案小組(ChangeSteeringCommitte)。直至在飛利浦一九八九年的年度報告上，克魯格特報告說:「他已經重新界定管理責任，賦與各產品部門(ProductDivision)更大的自由，使他們得以回應市場的競爭及市場壓力。然而，預討的成本及市場佔有率會有所改善，但是實現得不夠快」。在克魯格特任期結束之際，飛利浦面臨公司歷史上空前巨大的營運虧損。 為什么兩位有經驗的專業經理人，都無法應付競爭環境下的變革呢？他們了解問題，也清晰闡明計劃，並以強而有力的變革領導(Changemasters)，開始實施那些員工也一同參與的改革方案。但員工都沒能夠依据計劃執行各自有企圖和臨時改變公司的方向，究其缘由，在於得不到廣大員工的支持。事實上，當時盛行的個人盟約，其實會阻礙變革；因為高階經理人的宣言，與低階經理人以及再下一層部屬的做法與態度，幾乎搭配不上。MOC-Case-1-257 但這個問題早該預測得到。在飛利浦最興旺的那些年頭裡，終生僱用的傳統，是公司文化(CompanyCulture)的一部份：以工作保障，交換員工對公司及個別經理人的忠誠。非正式規則及個人關係，凌駕在正式的績效評估(PerformanceAppraisal)與個人發展制度上。職務說明書(JobDescription)以及階層體制下的職位，為經理人的責任設界限，假如他們超出這些界限運作，就會被員工諷笑被打壓。他們同樣也不鼓勵部大屬越界限行事。大家都不會去設法處理公司所面對的挑戰，甚至不會去追尋個人成長。職位以及公司網絡內看得到的權力，決定誰可以得到什么。由於年資制度干脆影響員工的發展成長及薪酬水準，因此，沒有誘因可以激勵員工比伺服上司的工作更賣力，或者嘗試超越上司所期盼的最低績效表現。 更有甚者，即使成本顯然偏高，營運利潤不斷下降，飛利浦還是缺乏有效的機制，可以叫經理人為了無法達到財務目標而負責。預算與實際成本的差異，被歸咎於單位經理人(UnitManager)限制範圍以外的缘由。而且，由於受到財務報告制度的限制，加上有著「鼓勵忠誠更勝於績效」的企業文化，所以無人能題有效挑戰這套思維或公司文化。MOC-Case-1-358 不論是德克斯或克魯格特在位期間，上述一切都沒有改變。沒有人迫使經理人或其部屬去了解，若要發生足以讓公司大翻身的變革，必須如何對自己應負義務採取全然不同的看法？德克斯和克魯格特的變革流程都推得不夠遠，不足以改變員工的危機認知，從而催生修訂「個人盟約」這套傳統的機制。 員工假如透過不清晰變革的方向和內容，往往會誤解、甚至漠視變革對其個人的涵義。總部位在荷蘭的飛利浦電子公司，就曾因為員工未能了解環境變動、公司要轉變去適應環境，而把公司推向破產邊緣。 一九九零年五月提默(JanTimmer)接掌飛利浦之際，公司面臨嚴峻危機。一九九零年第一季的淨營運收入，僅六百萬荷盾，而前一年同期是二億二千三百萬荷盾；據分析家預測，當年的淨營運虧損高達十二億荷盾。提默是來自消費電子部門(ConsumerElectronics)的「局內人」，他从前已成功阻挡該部門營運虧損繼續攀升。但提默這回一方面肩負讓公司翻身的挑戰，一方面也承受強大的各方面壓力，必須快速而有效處理可能嚴重傷害公司生存的巨大虧損。 首先，他變革個人盟約修訂工作，可以分為三個階段。第一個階段，領導者讓大家留意到，有必要改變並建立修訂盟約所须要的前提環境。其次，領導者展開一道流程，員工在這道流程進行中，能夠修訂並接受新的盟約條款。最後，他們以新的正式或非正式規則，緊緊鎖控員工所做的承諾。經理人透過系統,因應這幾個階段，並建立員工承諾與公司必要變革結果之間明確關係，就可大幅提高解決困難的機會。提默要帶領飛利浦走出危機，必須帶領公司走過這幾個階段。MOC-Case-1-459 雖然飛利浦公司當時的周遭環境已經改變，但公司和員工卻不改變。員工的個人盟約傾向支持維持原狀(抗拒變革)，所以，抗拒變革的心態深植於當時的公司文化之中。提默若要完成徹底翻轉，便須深化組織變革管理：不能僅僅帶頭推出計劃，也要亲密管理這套計劃。吸引員工留意，只不過是第一步。說服員工修訂「個人盟約」條款，乃是基本的挑戰。 提默的方法相當激烈：事實上，那是一種震憾療法。提默於一九九零年中出任C.E.O不久，即邀請公司職位較高的一百名經理人離開辦公