2023年卫生管理师职称考试专业知识考前必备资料

卫生管理师职称考试相关专业知识考前必备资料（之管理学基础知识资料大全)资料介绍本资料合用于２０23年报考中初级卫生管理师职称考试的医疗机构管理人员，卫生管理师分四门考试科目：基础知识、相关专业知识、专业知识、专业实践能力，本资料针对第一门基础知识做了最为具体的资料整合,请卫生管理专业的朋友们放心使用,包含了卫生管理考试的原题、复习要点和习题集（所有资料均自带答案，无需查阅）等内容,帮您收集考点。资料为２0点财富值,节假日为1０，考前下载为２0。现各类卫官职称资料均已上架，医院管理等资料正在制作中敬请等待，希望能帮到你们。温馨提醒：请不要用百度快照复制，由于内容较多复制粘贴后有许多序号和习题、复习表格、及记忆图像等资料会被打乱，导致资料需要长时间的整体，甚至不能还原不便于您的复习，请通过支付财富点对的下载考前资料，方便您的学习,也是对我整合资料的肯定。财富值相对较高,但题型全面,仿真度高，题库丰富且配有答案，绝对称值相信您会满意的。第四部分管理学基础知识考试必备目录（内容量较大)１．知识点复习精要(必备知识点不能错过).．..．........．.．...．．..．．..01２.职称考试原版真题练习（真题演练心里有底)．．.......．.．...．....．..29３．习题集海量题库（配备答案为您节省复习时间）...．.．......．........３5知识点复习精要一、管理的含义本教材将管理定义为：管理是管理者为有效地达成组织目的,对组织资源和组织活动故意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：1.管理是一种故意识、有组织的群体活动。2．管理是一个动态的协调过程。３.管理的目的在于有效地达成组织目的，在于提高组织活动的成效。4.管理的对象是组织资源和组织活动。二、管理的性质管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质。1.管理的二重性管理的二重性理论认为，管理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。２.管理的科学性管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。３．管理的艺术性管理的艺术性就是强调管理的实践性。它强调，管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。三、管理职能管理职能就是管理的职责和权限。教材认为,管理的职能应涉及下述几个方面:1.计划。计划是事先对未来行为所作的安排,它是管理的首要职能。2.组织。组织是管理的基础性工作。其重要内容是:设立组织部门;拟定各部门的工作标准、职权、职责;制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。3．领导。领导职能贯穿于整个管理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。4.控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。四、管理者的分类每个管理者都处在不同的管理岗位上,可以从不同的角度对他们进行分类。1．按管理者所处的层次可以分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。作为一名管理者,不管处在组织的哪一层次,其履行的管理职能都涉及计划、组织、领导和控制等几个方面，只是履行职能的重点和限度不同。此外,对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。２．按管理者所处的活动领域可以分为:公司管理者、政府部门管理者和其他部门管理者。五、管理者角色加拿大学者亨利•明茨伯格通过实证研究发现:管理者在组织中扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类,即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：六、管理者技能管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时,必须具有以下三类技能。１．技术技能,是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。２．人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。涉及联络、解决和协调组织内外人际关系的能力,激励组织内外工作人员的积极性和发明性的能力，对的地指导和指挥组织成员开展工作的能力。３.概念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。很强的概念技能为管理者辨认问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最佳的方案并付诸实行提供了便利。七、组织外部环境组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两部分。1．宏观环境又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，涉及经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。2．产业环境又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素。涉及竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等。八、环境的不拟定性及对环境的管理１．环境的不拟定性环境的不拟定性是指组织环境的复杂限度和变化限度。一般来说,组织规模越大,则组织环境的复杂性越强。环境的变化性，是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的限度。依据环境的不拟定性，可以将组织环境划分为四种类型:简朴稳定的环境、复杂稳定的环境、简朴动态的环境和复杂动态的环境。2.环境的管理第一步,列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析,拟定它们是为组织发明了机遇还是带来了威胁。第三步,拟定一个计划，说明自己打算如何运用环境因素发明的机遇或者化解其带来的威胁,并拟定为达成这个目的所需要使用的资源。第二部分自测练习一、单项选择1.在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（D）。Ａ.计划Ｂ．组织C.领导Ｄ.控制２.“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点?(C）A.泰罗B.法约尔C．西蒙D.韦伯3.“凡事预则立,不预则废”,说的是（D)的重要性。Ａ．组织B.预测Ｃ．防止Ｄ.计划４.组织是管理的基本职能之一，它是由(C）三个基本要素构成。Ａ.目的、原则和结构Ｂ.目的、部门和效率Ｃ．目的、部门和关系Ｄ．目的、部门和人员5．为了保证计划目的得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（A）。A．实践活动符合于计划Ｂ.计划接近实际活动C.实践活动具有指标约束Ｄ．计划得以严格执行6.当管理者接待来访者、参与剪彩典礼等社会活动时,他行使的是(D）的角色。Ａ.发言人B.组织联络者C.领导者D.精神领袖7.对于基层管理者来说,具有良好的（C)是最为重要的。A.人际技能B.概念技能C.技术技能D．管理技能二、多项选择1．管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质,比如（ＡBC)。A.管理具有二重性B．管理具有科学性Ｃ．管理具有艺术性D．管理具有时效性2.关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系,可以描述为：(ABD）。A．他们所履行的管理职能是相同的Ｂ.高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多C．高层管理者花在控制职能上的时间要比基层管理者少D.基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多3.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色,这些角色被分为（ＡCD)。A.人际关系角色B.组织角色C.信息角色Ｄ.决策角色4．管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时,必须具有以下技能：如(ＢCD)。Ａ．信息技能B.技术技能C.人际技能D.概念技能5.对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它重要涉及(AＢCＤ)。A．技术环境B.政治法律环境C．经济环境D．社会文化环境６.物质环境是指组织所拥有的各种资源,重要涉及（ＡＢCD）等。A．人力资源B.物力资源C．财力资源Ｄ.技术资源三、判断正误1．管理是随着人类社会的发展而产生的,在原始社会是不存在管理的。(×)２.事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们故意识的活动。(×)3.控制的实质就是使实践符合于计划,计划就是控制的标准。(√)４．从教材给“管理”所下定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。（×)5．组织是由三个基本要素构成的，即目的、结构和关系。(×）6．处在不同管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。（×)７．对于同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（√）8．人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。(√)第二章管理理论的形成与发展本章论述了管理理论的形成与发展过程。自科学管理产生以后，管理理论经历了古典管理、行为科学和现代管理三个阶段。20世纪８0年代以来,又出现了许多新兴的管理理论。比如，战略管理、公司文化、学习型组织等。第一部分内容提纲一、古典管理理论阶段1.科学管理理论科学管理理论的代表人物是美国的弗雷德里克•泰罗。他的代表作有:《计件工资制度》、《科学管理原理》等。泰罗主张用科学管理方法代替经验方法，形成了一套管理制度,促进了当时工厂管理的普遍改革。科学管理的核心是规定管理人员和工人双方实行重大的精神变革。(1)泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率。(2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。科学管理理论对以后的管理理论的发展产生了深远的影响。泰罗被尊称为科学管理之父。2.一般管理理论代表人物是法国的亨利•法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了管理的概念。他认为,公司的经营有六项不同的活动，管理只是其中的一项。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分,第一次对管理要素进行了分析,使其形成了一个完整的管理过程,因此，他被称为管理过程学派的创始人。他非常重视管理原则的系统化,探求确立公司良好的工作秩序的管理原则，提炼出十四项原则。他的代表作是《工业管理和一般管理》,被誉为“经营管理理论之父”,与“科学管理之父”泰罗齐名。３．行政组织理论代表人物是德国社会学家、经济学家马克斯•韦伯。他对管理理论的奉献重要是提出了抱负的行政管理体系，代表作是《社会组织与经济组织理论》。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父”。二、行为科学理论阶段1.梅奥及霍桑实验乔治•梅奥是美国哈佛大学专家，他对古典管理理论做了重要的补充和发展。20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的实验。由于这项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,后人称之为霍桑实验。霍桑实验分为四个阶段:工厂照明实验--继电器装配实验--谈话研究--观测实验。梅奥等人通过实验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,并且还受到社会环境、社会心理因素的影响。2.人际关系学说在霍桑实验的基础上，梅奥创建了人际关系学说。重要内容是:（1)职工是“社会人”。（2)满足工人的社会欲望,提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）公司存在着“非正式组织”。人际关系学说的出现,开辟了管理理论研究的新领域,纠正了古典管理理论忽视人的因素的局限性。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。3.行为科学理论对于行为科学的定义有广义和狭义两种理解。广义的行为科学是指涉及类似运用自然科学的实验和观测方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入２0世纪60年代,为了避免同广义的行为科学相混淆,出现了组织行为学这一名称，专指管理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看,可提成三个层次,即个体行为、团队行为和组织行为。三、现代管理理论阶段第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化限度日益提高，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说。这些理论和学派，在历史源渊和内容上互相影响和联系,形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。各学派的重要内容如下:1．管理过程学派管理过程学派的创始人是亨利•约法尔。该学派的重要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论什么性质的组织,管理人员的职能是共同的,即：计划、组织、人员配备、指挥和控制,这五种职能就构成了一个完整的管理过程；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，只是侧重点不同。２.经验学派经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过度析经验（即指案例)来研究管理学问题。通过度析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。不少学者认为,经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。3．系统管理学派系统管理学派的重要代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派认为，组织是一个由互相联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目的和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的。必须以整个组织系统为管理研究的出发点，综合运用各个学派的知识,研究一切重要的分系统及其互相关系。４.决策理论学派决策理论学派的重要代表人物是赫伯特•西蒙。该学派认为,管理就是决策。管理活动的所有过程都是决策的过程，管理是以决策为特性的;决策是管理人员的重要任务,管理人员应当集中研究决策问题。5．管理科学学派管理科学学派形成于第二次世界大战初。该学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题,求出最佳方案，实现公司目的；经营管理是管理科学在管理中的运用;信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。６.权变理论学派权变理论形成于20世纪70年代。该学派认为,由于组织内部各个部分之间的互相作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对对的的方法，也不存在普遍合用的理论，任何理论和方法都不是绝对的有效，也不是绝对的无效，采用哪种理论和方法,要视组织的实际情况和所处的环境而定。四、管理理论新发展进入20世纪６0～７0年代以来,西方管理学界又出现了许多新的管理理论，这些理论思潮代表了管理理论发展的新趋势。１.公司文化公司文化是指一定历史条件下，公司在生产经营和管理活动中所发明的具有本公司特色的精神财富及其物质形态。它由三个不同的部分组成:精神文化、物质文化和制度文化。公司文化是公司生存的基础，发展的动力,行为的准则，成功的核心。从20世纪70年代末开始，公司文化成为勃兴于美国、风靡于世界的一种新的公司管理思潮。2.学习型组织1９90年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉专家出版了他的享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》,引起世界管理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点。彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能,即:系统思考、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景和团队学习。3．公司再造公司再造(又称业务流程重组,简称BPR)是20世纪80年代末、9０年代初发展起来的管理新理论。公司流程再造的目的是提高公司竞争力，从业务流程上保证公司能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供应客户。公司再造的基本内容是,一方面以公司生产作业或服务作业的流程为审阅对象，从多个角度，重新审阅其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性,找出其不合理因素;然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达成业绩上质的奔腾和突破。第二部分自测练习一、单项选择1．西方初期的管理思想中，（A）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。Ａ．亚当•斯密Ｂ.查尔斯•巴比奇Ｃ.弗雷德里克•泰罗D.大卫•李嘉图2．泰罗科学管理理论的中心问题是(C）。A.科学技术B．加强人的管理C．提高劳动生产率D.增强责任感3．被称为“组织理论之父”的管理学家是（D)。A．乔治•梅奥B.弗雷德里克•泰罗C.亨利•法约尔Ｄ.马克斯•韦伯４.法约尔提出的管理五项职能或要素是(C)。A.计划、组织、决策、协调和控制B．计划、组织、决策、领导和控制Ｃ.计划、组织、指挥、协调和控制D．计划、组织、激励、协调和控制５.“管理的十四项原则”是由(Ｂ)提出来的。Ａ．马克斯•韦伯Ｂ．亨利•法约尔C．乔治•梅奥D．弗雷德里克•泰罗6．古典管理理论对人性的基本假设,认为人是(B)。A．复杂人B.经济人C．社会人Ｄ．单纯人7.系统管理学派认为,组织是由一个互相联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的（C）。A．社会经济系统Ｂ．社会经济组织Ｃ．社会技术系统D.社会生产组织8．日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是(A）。A.培养并运用了自己独特的公司文化B．先进的社会制度C.充足运用公司战略管理D．进行了公司流程再造9．公司在长期的生产经营和管理活动中发明的具有本公司特色的精神文化和物质文化就是（C）。A.公司精神B.公司价值观C.公司文化D.公司形象1０．深层的公司文化是指(D)。A.厂容厂貌B．职工风貌C.公司制度Ｄ．公司精神二、多项选择１．古典管理理论的代表人物重要有：(.ＢCＤ）。A．塞缪尔•纽曼B.弗雷德里克•泰罗C．亨利•法约尔Ｄ.马克斯•韦伯2.梅奥的人际关系学说的基本内容涉及(ＡBＣ）。A．人是“社会人”而不是“经济人”B．公司中存在着非正式组织C．生产效率重要取决于工人的士气D．科学管理方法可以提高效率3．马克斯•韦伯指出,任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才干实现目的。这些权力涉及:（AＢD）。A．传统的权力B．理性－---合法的权力C.纯粹的权力D．超凡的权力4．公司文化是公司在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由(ACD)三个部分组成。A．精神文化B.传统文化C．制度文化D.物质文化5．１990年,美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉专家出版了一本享誉世界之作--《第五项修炼－-学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（ABCD）是其重要内容。A．系统思考B．改变心智模式C．超越自我D.建立共同愿景6.物质文化是公司文化外在形象的具体体现，涉及(ＡBCD）。A．产品设计B．产品质量C.厂容厂貌Ｄ．员工服饰三、判断正误1.泰罗的科学管理既重视技术因素,也重视人的社会因素。（×)２.从1９世纪末期到20世纪初期,欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论,在法国表现为法约尔的行政管理理论。(×）3．韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的奉献是提出了抱负的行政管理体系,其代表作是《行政组织体系理论》。（×）４.古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点。（√)5.梅奥认为,在共同的工作过程中,人们互相之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例,这就形成了正式组织。（×）６.经验学派主张通过度析经验来研究并传授管理学问题,被称为经验教学。(×)计划计划职能是一项最基本的管理职能，它在管理的各项职能中居于主导地位。本章重要论述了计划工作的含义和类型、计划工作的程序以及制定计划的方法等。第一部分内容提纲一、计划工作的含义计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作,是指涉及制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，重要是指制定计划。二、计划工作的性质1.目的性。每一个计划都是为了实现组织的战略和目的。2.主导性。计划工作处在其他管理职能的首位,并且它贯穿于管理工作的全过程，组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。3．普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。也就是说,无论是高层还是中层、基层管理人员,都需要做计划工作。4.效率性。制定计划时，要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目的。５.灵活性。计划必须具有灵活性,也就是说,当出现预想不到的情况时,有能力改变本来拟定的方向且不必花费太大的代价。6.发明性。计划工作总是针对需要解决的新问题和也许发生的新变化、新机会而做出决策。三、计划的类型1．根据计划广度的不同，可以将其分为战略计划和作业计划。战略计划应用于整个组织,为整个组织设立长远发展目的和拟定实现目的的方针、环节、措施。作业计划规定了实现总体目的的具体方法。2.根据计划所覆盖的时间跨度不同,可以将其分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划通常是指战略性计划,重要规定组织在较长时期内要达成的目的以及为实现目的应采用的措施和环节。短期计划通常是指一年以内的计划,是根据中长期计划和当前实际情况，对计划年度的各项活动作出的具体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间。3．根据组织管理职能的不同，可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。４.根据计划内容的不同，可以将计划分为专项计划和综合计划两种。专项计划是指为完毕某一特定任务而拟定的计划。综合计划是指对组织活动所作的整体安排。５.根据计划内容的表现形式不同，可以将其分为宗旨、目的、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样的事业,成为什么性质的组织。目的是组织在一定期期内要达成的具体成果。策略是指为实现组织目的而采用的一系列措施、手段或技巧。政策是指在决策或解决重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。程序规定了如何解决那些反复发生的问题的方法和环节。规划是指为实现既定目的、策略、政策等而制定的综合性计划。预算是用数字形式表达的计划，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。四、计划工作的方法1.滚动计划法这是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，将计划向前延伸一段时间,使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。2．计划评审技术也称为PEＲT网络分析技术,是运筹法的一种。它把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中,根据所要完毕项目的各项活动的先后顺序和所需时间,找出关键路线和关键活动,以达成合理安排可以动用的人力、财力和物力,谋求用最短的时间和最小代价来实现目的的一种计划方法。计划评审技术的关键是绘制PERＴ网络。3．线性规划法这种方法就是研究在有限的资源条件下，对实现目的的多种可行方案进行选择，以使目的达成最优的方法。也就是说如何将有限的人力、物力和资金等资源合理地分派和使用,以便完毕的计划任务最多。第二部分自测练习一、单项选择1.计划工作的前提是(B)。A.决策B.预测Ｃ．管理Ｄ.领导2.组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由(A）负责制定的。A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者Ｄ.所有管理者3.计划工作总是针对需要解决的新问题和也许发生的新变化、新机会而做出决策，这就是它的(C)性质。A.超前性B．普遍性C.创新性D.灵活性4.制定作业计划的依据是（Ｄ）。A.年度计划B.管理者的意愿C．指导性计划D．战略计划５.当外部环境具有很高的不拟定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应当(Ｂ)。A.更长B．更短C.适中D.不拟定6.综合计划与专项计划之间是（A）的关系。A．整体与局部B.纵向与横向C．综合与专业Ｄ．普遍与特殊7．为实现组织目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是(C)。Ａ.政策Ｂ.程序C.策略D.规则8.对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是(B）。A.产品预测B.市场预测C.财务预测D.技术预测9.若公司要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行(A）。A.长期预测B.中期预测C.短期预测D．年度预测10.定性预测重要依靠专业人员用数年积累的知识和经验,对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（D）。A.年度预测B.短期预测C.中期预测Ｄ.长期预测二、多项选择１.计划在管理的各种职能中处在主导地位,重要表现在以下方面：（ABＤ）。A．计划和控制工作是不可分的B.计划的拟定总是在其他管理职能之前C.计划工作是一成不变的D.计划工作始终贯穿于组织、人事等工作中２.战略计划与作业计划相比较,下列说法准确的是:(AＢCD）。Ａ.战略计划的内容具有大纲性B．战略计划的对象是组织全局C.战略计划的任务是设立目的D.战略计划的风险性较高３．用数字形式表达的计划是预算。如选项：(ＡCD）。Ａ．销售费用预算B.零基预算Ｃ.广告预算D．成本预算４.规划是指组织为实现它的(BCD）等而制定的综合性计划。A.发展B.目的C.策略D.政策5．任何组织的经营目的都是多元化的,比如：（ＢCD）。A.高学历者的比例Ｂ．高利润C.提高市场占有率D.提高员工福利待遇6.以下选项中,(ABCD)属于备选方案的评价指标。Ａ．收益B.成本C.期限D.风险7．为了对备选方案进行准确的评价,计划工作者需要做好以下工作：(ＢD）。A.拟定组织的目的Ｂ.拟定具体评价指标Ｃ．拟定计划的前提条件D.拟定指标的权重8.通常，影响预测准确性的因素有:（ＡＢCD）等。A．预测时间长短B．预测方法Ｃ.人员的知识技能D．信息的准确度三、判断正误1.现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。（√）2.只有组织的高层管理人员才有资格编制计划。(×)3.以效率为出发点制定计划，就是追求较高的经济利益。（×）4.一般来说,战略计划相比作业计划要承担较高的风险。（√）5.任何一个组织的目的就是想方设法发明更多利润。(×）6.一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小,预测误差也越小；反之亦然。(√）目的管理目的是组织开展经营活动的出发点,是制订计划的基础。目的管理是一个全面的管理系统，就是围绕目的进行管理。第一部分内容提纲一、目的的含义目的是盼望的成果。这些成果也许是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。著名管理学家彼得•德鲁克提出，组织目的惟一有效的定义就是发明顾客。现代管理中，人们通常不仅把组织当作是单纯的经济组织,也将其当作社会组织。组织目的不应是单纯地追求组织的发展,还要将社会责任、尊重人等都作为其目的的组成部分。二、目的的性质１.组织目的具有多重性组织寻求生存和发展,既要为资产所有者谋求利润,又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的,互相联系、互相支持的目的群才干构成组织的总目的。在目的类型方面，它分为重要目的、并行目的、次要目的。重要目的由组织性质决定,它是奉献给顾客的目的;并行目的可分为个人目的、社会目的,是为组织的关系人服务的目的；次要目的是奉献给组织自身的目的。在目的内容方面，彼得•德鲁克认为,有八个领域必须订出绩效和成果的目的。它们是:市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可赚钱性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心。２．目的具有层次性组织目的要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此,组织内各部门应围绕总目的制定出本部门目的,并作为子目的支持总目的的实现。组织管理层次的差异决定了目的体系的垂直高度，组织目的就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性体现为组织目的从综合的组织总目的到具体化为各管理层的中层目的,直至具体到特定的个人目的。３．目的具有变动性组织目的的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。三、拟定目的的原则1．现实性原则目的的拟定要建立在对组织内外环境进行充足分析的基础上,并通过一定的程序加以拟定，既要保证目的的科学性又要保证其可行性。2.关键性原则作为社会经济组织,要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的组织发展目的很多，组织必须保证其将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目的的主体。３．定量化原则目的要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。4.协调性原则各层次目的之间,同一层次目的之间要协调，保证分目的实现的同时,总体目的必然实现。5．权变原则目的并不是一成不变的,应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现组织的宗旨。比较而言，组织的长期目的应保持一定的稳定性,短期目的要保持一定的灵活性。四、目的管理的实行过程目的管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目的和组织目的。具体而言,它是一种通过科学地制定目的、实行目的，依据目的进行考核评价来实行管理任务的管理方法。目的管理的实行一般分为目的建立、目的分解、目的控制、目的评估与考核四个阶段。1.目的建立。从内容上看,组织目的应当一方面明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境拟定一定期限内的具体工作目的。现代管理学提倡参与制目的设定法,组织员工参与组织目的的建立。常见的有自上而下的目的制定法和自下而上的目的制定法。２.目的分解,是把组织的总目的分解成各部门的分目的、个人目的,使组织内所有员工都乐于接受组织的目的,明确自己在完毕这一目的中应承担的责任。参与制的目的分解方法强调上级与下级商定目的。３．目的控制组织内任何个人或部门的目的完毕出现问题，都将影响组织目的的实现。因此,管理者必须进行目的控制，随时了解目的实行情况,及时发现问题并协助解决。必要时,也可以根据环境的变化对目的进行一定的修正。4.目的评估目的管理注重结果，因此对部门、个人的目的必须进行自我评估、群众评议、领导评审。通过评议，肯定成绩，发现问题,总结目的执行过程中的成绩与局限性，完善下一个目的管理过程。五、目的设立过程中注意事项１.目的要略高于组织当前的生产经营能力，保证通过一定努力可以实现。目的过高，会因无法完毕任务而使职工丧失信心；目的太低,则失去了激发工作热情的意义。先进性与可行性要实现统一,在对职工的能力进行充足认定的基础上拟定目的的水平。2.目的要保证质与量的有机结合，尽也许量化组织目的,保证目的考核的准确性。３．目的期限要适中。在大多数情况下,目的设立可以与年度预算或重要项目的完毕期限相一致。将长期目的分解为一定的短期目的有助于目的的监督考核,也有助于保证组织长期稳定发展。4．目的数量要适中。一般地,要把目的限制在五个以内。目的少而精有助于在行动中保证重点目的的实现。六、目的管理的优点1.有效地提高管理效率目的管理对目的的强调保证了组织的所有管理活动围绕着完毕组织的经营宗旨。这种有的放矢的管理一方面保证各层次管理人员权责明确,增长管理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了管理的科学性与有效性。２．有助于组织组织机构的改革目的管理的机构设立是围绕着所盼望的目的成果建立的。目的的归口管理规定组织结构权责明确，并根据责任划定组织结构。目的管理的自我控制原则规定结构的设定以分权为基础。3.有效地激励职工完毕组织目的目的设立期间职工的广泛参与,明确了职工在集体中的地位与作用。职工不只是听从命令的被动的生产者,而是有相称自主权、在一定范围内重要依靠自我控制进行工作的、敢于承担责任的积极的生产者。“能力至上”的人事考核与评价体系,使职工的努力可以得到公正客观的评价。４．实行有效的监督与控制,减少无效劳动自我控制与上级控制相结合的目的控制体系，保证了在目的执行过程中及时发现并矫正各种偏差,保证劳动的有效性。七、目的管理的局限1.目的制定较为困难目的管理的有效实行要以目的的准确设定为前提。保持目的的科学性与严厉性规定经理人员的内在素质较高。2．目的制定与分解中的职工参与费时、费力目的管理的思想基础是职工具有全局观念,长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。3.目的成果的考核与奖惩难以完全一致由于目的设定中对不同部门的目的完毕的难度很难做出精确判断，在评价、考核、制定奖惩方案时,上级领导会根据实际情况调节方案,或为了回避矛盾不将目的成果与奖惩相结合,等等。4.组织职工素质差异影响目的管理方法的实行由于目的管理的哲学假设是组织可以形成自觉、自愿、快乐的工作环境；职工乐于发挥潜力,承担责任，实现自我管理,体验工作成就感，并且认为工作中的成就感比金钱更重要。实践中并不完全如此。第二部分自测练习一、单项选择1.一方面把目的管理作为一套完整的管理思想提出来的是（D)。A．泰罗B．梅奥C.赫伯特•西蒙D．彼得•德鲁克2.公司目的并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正,使其更好地实现公司的宗旨,这就是拟定公司目的的（B)原则。A.现实性B．权变性Ｃ.关键性D.协调性３.目的的拟定要建立在对公司内外环境进行充足分析的基础上，并通过一定的程序加以拟定，既要保证目的的科学性又要保证其可行性。这就是拟定目的的（A)原则。Ａ.现实性B.可行性C．程序性D．权变性4．目的管理是一个全面的（A），它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。A.管理系统Ｂ.评估工具C.指标体系Ｄ．激励手段5．一些学者提出,公司在追求利润最大化的过程中,由于各种内外因素的限制,人们只能得到（B)。A．适当利润B.满意利润C．最大利润D.抱负利润６.戴维斯等学者指出,公司目的可以分为重要目的、并行目的和次要目的等多种类型。（B)由公司性质决定，是奉献给公司顾客的目的。A.公司目的B．重要目的C．次要目的D.并行目的7.有些组织目的不是一成不变的，一般来说,（D)应保持一定的稳定性。A.利润目的B.短期目的C.中期目的D.长期目的８.在德鲁克目的管理概念的基础上,有一位学者提出了新的业绩评价方法,他就是（C)。Ａ.Ｅ•Ｃ•施勒Ｂ.Ｒ•利克特C.D•麦格雷戈Ｄ.罗宾斯9．目的建立过程中要注意,目的数量要适中。一般地,要把目的限制在(B)以内。A.2个Ｂ.５个C．1０个D．1５个10.公司管理层次的差异决定了目的体系的垂直高度。这样，公司目的就成了一个有层次的体系和网络,即是目的的(Ａ)。A．层次性B．多重性C.变动性D．重合性1１．（B）以后,在我国一些公司,目的管理思想得到广泛的应用,并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目的管理制度。A.20世纪６０年代B．２0世纪7０年代C．20世纪8０年代D．20世纪80年代初12．目的管理理论的理论基础是（Ｄ)。Ａ．科学管理理论B．行为科学理论C.权变管理理论D．科学管理理论与行为科学理论的有效统一二、多项选择1.组织经营活动的复杂性决定了组织目的具有如下性质:(ＡBD)。A.多重性B．层次性C.单一性D．变动性2.目的是组织制订计划的基础,拟定合理的组织目的必需遵守对的的原则，它们是：（ＡBCD)。A．现实性原则B．定量化原则C．权变原则Ｄ．协调性原则3．根据拉•柯•戴维斯等学者的观点，组织目的可以分为以下类型:(ACD)。A．重要目的B.综合目的Ｃ.并行目的D．次要目的4．目的分解过程中应注意(ABCD)。A.目的体系要有严密的逻辑关系Ｂ．鼓励职工积极参与目的分解C．要突出重点目的Ｄ．目的分解后要进行严格的审批5.目的管理注重结果，所以，对部门、个人的目的的执行情况必须进行(AＢＤ)。Ａ．自我评估Ｂ.领导评审C.小组考核D.群众评议6.实践表白,许多公司实行了目的管理以后,取得了很好的效果，比如:（ABCD)。A．管理效率提高了B．组织结构设计更加合理C.职工积极参与目的的设立D．有效的监督与控制三、判断正误1．公司目的为公司决策指明了方向，是公司计划的重要内容，也是衡量公司经营思想的标准。（×)2．依据权变原则，公司目的要根据外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，公司的长期目的应保持一定的稳定性,短期目的应保持一定的针对性。(×)3.著名管理学家彼得•德鲁克提出,公司目的惟一有效的定义就是发明利润。(×)4.在现代公司管理中,人们不仅把公司当作是经济组织,还认为公司应当担负对社会的责任。公司不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统,应把这些系统要素的共同利益作为公司的目的。(√)5.目的管理体现以人为中心的管理思想。(×)6.R•利克特从行为科学的角度研究目的管理，他提出：工作目的=决策的质量×激发人们履行决策的动机。(×)７．从形式上看,目的管理是一种程序和过程。(√）8．目的管理强调成果，实行“效益至上”。（×）9．麦格雷戈在德鲁克目的管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为公司设立短期目的的责任，并同其上司一起检查这些目的的责任。（×）1０.强调短期目的容易产生公司的短期行为,因此,公司在发展过程中,要强调公司的中长期目的。(×）战略管理“战略”原是一个军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。２0世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域。战略管理是指对公司战略的管理，涉及战略制定与战略实行两个部分。第一部分内容提纲一、战略的含义及其特性战略就是指组织为了实现长期生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特性:1.全局性。战略管理是以组织全局为管理对象,拟定组织发展的远景和总体目的,规定组织总的行动大纲,追求整体绩效最大化。２．长远性。战略的着眼点是组织的未来,是为了谋求组织的长远发展和长远利益。３．大纲性。战略所拟定的战略目的和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的大纲。４.客观性。战略是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。5.竞争性。制定战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。6.风险性。组织战略着眼于未来，但未来充满不拟定性，必然导致战略方案带有一定的风险。二、战略的构成要素一项有效的组织战略涉及五个基本要素:战略远景、目的与目的、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。目的与目的。目的是指具体的中期和短期的可量化的目的。目的是指在相应期限内的定性盼望。资源。涉及有形资源和无形资源。业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是组织结构与管理体制等要素,共同形成组织的行政关系,维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实行。三、战略体系构成一个组织的战略可以划分为三个层次,即公司层战略、业务层战略和职能战略1．公司层战略,是公司总体的、最高层次的战略,也称为公司总体战略,它重要解决两方面的问题：一是拟定公司的经营范围。二是拟定每一种业务在组织中的地位。2.业务层战略，处在组织战略体系的第二层次,它重要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下,针对公司各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实行战略。四、产业竞争结构分析按照美国管理学家迈克尔•波特的理论,产业竞争结构分析重要涉及五个方面的内容:1．现有公司之间的竞争强度影响现有公司之间的竞争剧烈限度的一个最重要因素就是，竞争者的数量和相对实力大小。比如,当产业内现有竞争者的数量相对较少并且大家的实力相称，市场竞争格局会相对平稳。2.潜在进入者的威胁这种威胁重要在于,新加入该行业的公司,不仅会带来生产能力的增长,并且它们还会带来对经营资源、市场份额的规定,势必会加剧市场竞争，减少行业的平均赚钱能力。3.购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润。具体的途径就是迫使供方降价，规定更高的产品质量或更多服务。４.供应商的讨价还价能力假如供应商的讨价还价能力强,也可以挤掉购买者的一些利益。5.替代品的威胁替代产品的出现会对本行业内的所有公司产生冲击。由于,替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势。替代品威胁的大小重要取决于替代品价格、性能等因素。五、稳定型战略的涵义和特性稳定型战略，是指组织在战略期内盼望达成的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。稳定型战略具有以下特性：1.继续提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要。2.保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长,稳定和巩固现有的市场地位。３.满足于过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益目的及其他目的。4.在战略期内，每年所盼望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。六、发展型战略的重要形式发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目的发展的总体战略。重要有三种形式:１．密集型发展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增长某种产品或服务的销售额或市场占有率。2.一体化发展战略:是指在前向和后向两个也许的方向上,扩展组织经营范围的一种战略。它涉及前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。3.多元化发展战略：涉及关联多元化和无关联多元化两种发展战略。关联多元化,也称为同心多元化战略,是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域,进而实现公司规模扩张的战略。无关联多元化,也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。七、收缩型战略的基本形式收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。重要有三种基本形式:1.抽资转向战略:是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。2.调整性战略：这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而采用的收缩经营规模的战略。3.放弃战略:就是出售公司的一个重要业务部门，这个业务部门也许是一个子公司，或一个事业部,或一条生产线。其目的就是收回资金，集中资源，发展其他业务，或进入更有前程的经营领域。八、竞争战略的类型竞争战略，就是业务层战略,它重要解决的问题是在特定的产业领域内,组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特专家在产业竞争结构分析的基础上,提出了三种可供选择的一般性竞争战略:1.成本领先战略，就是采用减少成本的方法实行其战略。2.差异化战略，也称为标歧立异战略。假如一个组织在产业中寻求与众不同，它实行的就是差异化战略。3．集中化战略,也称为目的集聚战略,是指将组织资源集中于狭小的细分市场上,寻求成本领先优势或差异化优势的战略。第二部分自测练习一、单项选择１.战略管理的基础工作是（B）。Ａ.决策B.预测C．计划Ｄ．组织2.组织战略所拟定的战略目的和发展方向,是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的(A）特性。Ａ．大纲性B．长远性C．指导性Ｄ．客观性３.像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实行战略，属于（D）。A.竞争战略B．公司战略C．业务战略D.职能战略4.战略管理是组织（B)最重要的职责。A．创始人Ｂ.高层管理者Ｃ.全体管理者D．股东大会5.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找两者的最佳战略组合,为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是(B)。A．竞争战略分析B.SWOT分析C.BCG矩阵分析Ｄ.行业寿命周期法分析6.组织制定业务层战略和职能战略的依据是(C)。Ａ．竞争战略Ｂ.组织目的C．公司层战略D．组织内部资源7.就组织的发展战略形式而言，可口可乐公司采用的是(D）。A．一体化发展战略B．多元化发展战略C．稳定型发展战略D．密集型发展战略二、多项选择1．组织的战略远景涉及以下内容:（BC）。A．经营目的B.经营理念C.公司宗旨D．公司资源2．拟定组织的宗旨应避免（CD）。A.语言晦涩B．表述过长C.狭窄D．空泛3.公司在为是否进入某一产业做决策时,需要考虑的问题有：（BCD）。Ａ.该产业在产业结构中的地位B．该产业是否具有吸引力Ｃ．公司是否拥有优势资源D.该产业的赚钱能力4.战略管理过程大体可分为六个阶段，概括起来就是:(ＡBＣＤ)。Ａ．战略分析B.战略制定Ｃ.战略实行D.战略控制５.密集型发展战略的优点表现在：(ＡBC)。Ａ．经营目的集中Ｂ．管理简朴方便C.取得规模经济效益Ｄ．对环境变化的适应能力强6．一体化发展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它重要有两种表现形式,即(AB)。Ａ.前向一体化战略Ｂ.后向一体化战略C．多维一体化战略D.多元一体化战略7．目前,新希望集团从生产饲料起家,后来又进入了房地产、旅游等行业。这种发展战略属于（CD)。A．关联多元化B．同心多元化C.无关联多元化D．复合多元化三、判断正误1.战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目的三者之间的动态平衡。(√)２.通常，组织的宗旨都是空泛而笼统的。(×)3．公司层战略是公司总体的、最高层次的战略,因此，也称为高层战略。(×）４.战略控制必须以战略目的为控制标准。(√)5.实行成本领先战略,就是减少产品价格。(×)决策管理学家赫伯特•西蒙说:管理就是决策。由此可见决策职能的重要限度。决策是组织管理工作的核心，并且渗透于管理的所有职能中。第一部分内容提纲一、决策的含义决策，是指为了达成一定的目的,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。准确理解决策需要把握以下问题:1.决策要有明确的目的。２.决策要有可供挑选的可行方案。３．决策要作分析评价。４.决策具有科学性。５．决策要遵循满意原则。二、决策的类型１．按照决策的重要限度，可以将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2．按照决策的条件不同,可以将其分为拟定型决策、风险型决策和不拟定型决策。3．按照决策的反复性不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。４．按决策者的性质不同，可以分为群体决策和个人决策。三、现代公司管理决策的新特点1.决策问题越来越复杂且影响面越来越大2.决策时间规定越来越短３．决策所包含的信息量越来越大４．决策主体由个人转向群体四、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息,通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法重要有德尔菲法、头脑风暴法等。１.德尔菲法德尔菲法是一种定性决策方法,一种改善的专家意见法。其实质是有反馈的函询调查，它涉及两个基本点，即函询和反馈。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或见解。通过多轮反复,直到意见趋于集中为止。２．头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种方法的基本思绪是:邀请有关专家在敞开思绪、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致发明性思维的出现。头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放思考的环境，诱发发明性思维的共振和连锁反映，产生更多的发明性思维。五、定量决策方法定量决策方法是运用数学模型优选决策方案的方法。根据所选方案结果的可靠性不同,一般分为拟定型决策方法、风险型决策方法和不拟定型决策方法三类。1.拟定型决策方法这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，就可以得出特定的结果。用于拟定型决策的方法，是盈亏平衡点法。2.风险型决策方法风险型决策方法又称概率型、记录型决策方法,或称随机型决策方法。解决这类问题常用决策树法。３.不拟定型决策方法这种方法是指决策人对未来事件的结果不能拟定，但可以通过对各种因素的分析,估算出未来事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。这种决策方法重要有保守法（小中取大法)、冒险法（大中取大法)、后悔值法、折衷法、等概率法等。第二部分自测练习一、多项选择１.按照决策的重要限度,可以将其分为(BCＤ）。A.职能性决策B．业务性决策Ｃ．战略性决策Ｄ．战术性决策２.由基层管理人员负责制定,对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于(BD）。Ａ．职能性决策B.业务性决策C．战术性决策D．平常管理决策3.群体决策与个人决策相比较而言,下列说法准确的是：（ABD）。A.群体决策中责任模糊B.群体决策方案更容易被接受C．群体决策效率高Ｄ．群体决策比个人决策的精确性强４．定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。重要的定性方法有:（ＡBD)。A.德尔菲法B．头脑风暴法C．盈亏平衡点法D．哥顿法5．德尔菲法是一种改善的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查,涉及两个基本点,即(CＤ)。Ａ.预测B.决策C.函询D.反馈三、判断正误１．决策者所选择的方案一定是最优化的。(）1．×；2．战略决策,重要是由组织的中高层领导决定的。()2.×；3.相对于个人决策,群体决策的效率较低。()3．√;4.运用特尔菲法进行决策时,对专家成员的意见采用记录方法予以定量解决，所以说它是定量决策。()4．×;5.头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反,若运用得当,可以起到互补作用。（)5.√。组织结构设计现代组织是一个有多种元素构成的复合体，假如没有一套分工明确、权责清楚的组织结构,组织的各种资源就得不到合理配置,组织目的就难以高效实现。因此,建立合理高效的组织结构就成为管理工作的一项重要内容。第一部分内容提纲一、组织及组织结构的含义管理学中,可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面,指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目的的工作过程。对的结识组织结构的含义,必须把握三方面的要素:1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了保证跨部门沟通、协作的制度设计。二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目的，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应当遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目的的实现服务。（２)力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达成较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。2．分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义,而没有分工就谈不上协作。3.权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权,有权无责,或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运营,组织目的也难以实现。4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查,下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分派的协调。6.弹性结构原则具有弹性,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它规定部门机构和职位都具有弹性。三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中,必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才干产生良好的组织绩效。1.战略。战略是关于组织长远目的、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的,组织结构必须响应环境变化，才干和环境的动态匹配，在环境中生存下来。假如环境是稳定的,组织就可以采用机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅影响组织活动的效果和效率，并且影响组织结构的设定。通常,组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式,或分权式等。4．规模。组织的规模不同,与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说,规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化限度越高、组织正规化限度越高、组织分权限度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文献越多。当然,规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。四、直线职能制结构直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式,被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础,在各级行政主管之下设立相应的职能部门从事专业管理,并作为该级行政主管的参谋,实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下,下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。2．直线职能制组织结构的优势:它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸取了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处,从而有助于提高管理工作的效率。３.直线职能制组织结构的缺陷：（1）它属于典型的集权式结构,权力集中于最高管理层,下级缺少必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾。(３）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上,各职能部门与直线部门之间假如目的不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以拟定责任的归属。（４）信息传递路线较长，反馈较慢,难以适应环境的迅速变化。4.直线职能制组织结构的合用范围直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的公司,大中型公司组织较普遍采用。五、事业部制结构事业部制组织结构,亦称Ｍ型结构或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。1.事业部结构的特性事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别提成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保存人事决策，预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。2.事业部制的优点(1)总公司领导可以摆脱平常事务,集中精力考虑全局问题。（２）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。(３）各事业部之间有比较、有竞争，有助于组织的发展。（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。(5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题,有助于培养和训练全能型管理人才。3.事业部制的缺陷(1)总部与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作.（３）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。4．事业部制的合用范围事业部制合用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织,当总部的无形资产有巨大吸引力、管理能力很强,同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制。六、矩阵制结构矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参与项目小组的工作。1.矩阵制结构的特点矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的。２．矩阵制结构的优点（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有助于协作生产和适应环境变化的需要。(2)针对特定的任务进行人员配置有助于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完毕的质量,提高劳动生产率。(３)各部门人员的不定期的组合有助于信息交流，增长互相学习机会，提高专业管理水平。3．矩阵制结构的缺陷（1)项目负责人的责任大于权力,没有足够的激励手段与惩办手段;员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。(2)由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完毕以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。（3)员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。(4)花费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。4.矩阵制结构的合用范围(1）拥有中档规模和中档数量产品线的组织适宜采用矩阵结构。(2)当环境的不拟定性和部门之间存在高度依存关系时,适宜采用矩阵结构。七、网络型结构1.网络型组织的结构特性和表现形式网络型组织结构是运用现代信息技术手段,建立与发展起来的一种新型的组织结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构是一个精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。2.网络型组织结构的优点（１)减少管理成本，提高管理效率。（２)实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。（3)简化了机构和管理层次，实现了充足授权式的管理。３.网络型组织结构的缺陷网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。4．网络性组织结构的合用范围采用网络型结构的组织需要相称大的灵活性以对环境的变化做出迅速反映，它适合于需要低廉劳动力的组织,比如玩具和服装制造业等。八、组织变革１.组织变革的类型组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革是渐进的变革,较容易为员工接受。激进性变革是大规模的高压力的变革,变革的代价很大,一旦成功,对组织的前程具有决定性的影响。创新性变革界于两者之间,变革的范围和限度也较大,也许会对组织产生比较大的冲击。2.组织变革过程弗里蒙特•卡斯特提出了组织变革过程的六个环节:审阅状态----辨明差距----设计方法---－实行变革－---反馈效果库尔特•卢因提出了组织变革的三个环节：解冻－－--变革----再冻结第二部分自测练习一、单项选择1.组织结构设计必须与（A）相匹配。A．组织目的B．管理理念Ｃ.组织结构D．战略计划2．矩阵式组织属于(Ｂ）组织结构。A.机械式Ｂ．有机式Ｃ.直线式D.平行式3.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的(Ａ）原则。A.责权利对等B．分工与协作C．分级管理D.弹性结构4．以下组织结构形式中,（D）最合用于组织部门间的横向协作和攻关项目。A．职能制结构B.直线职能制结构Ｃ.事业部制结构D.矩阵制结构5.M型结构又称为多部门结构，亦即(B）。A.职能制结构B．事业部制结构C.直线职能制结构Ｄ．矩阵制结构二、多项选择1.许多学者认为组织结构的特性可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为两大类:（AB）。Ａ．机械式组织B．有机式组织C.集权式组织D．分权式组织２.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（ABD）都要随环境的变化而变动。A.组织的部门机构B.职责的规定Ｃ.利润的高低Ｄ．职位的安排３.影响组织结构设计的因素有很多,比如（ABCD）等。Ａ．战略B.技术C．环境D.组织规模４.直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势,它(ＡBC）。A.保持了集中统一指挥的特点B．分工非常细密C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权5.组织变革可以分为多种,比如（ＢCD)。Ａ.特殊性变革B．适应性变革C.创新性变革D.激进性变革三、判断正误1．组织结构设计的弹性原则就是规定部门机构的设立具有一定的弹性。（×）２．事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。(√）3．高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。(√）4.组织发展是管理层的事,与普通员工无关。（×）人员配备组织结构设计为公司系统的运营提供了基本的框架,而要使公司组织系统运作起来还要依靠人的力量。由于，人是组织目的得以实现的直接推动力。人员配备的重要任务就是为组织结构中的所有职位,特别是管理职位,配备合适的人员,以最大限度地发挥每个岗位、每个人的能量。第一部分内容提纲一、人员配备的含义及人员配备是根据组织结构规定的职位数量与规定,对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位,保证组织活动正常进行并实现组织的既定目的的活动。对于人员配备的影响因素,需要从组织和个人两个不同角度去考察。1.从组织需要的角度考察组织需要这样的人：有知识和有能