pdca问题改善循环简化版课件

一分厂精益生产培训系列课程主讲：/2012年12月29日PDCA问题改善循环GreenBelt：ClarkZhang1、PDCA简介2、PDCA解决问题的步骤3、PDCA案例演练4、PDCA的精髓目录PDCA简介PDCA的起源：PDCA

循环是戴明博士上个世纪五十年代提出的，它是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。由于是戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PADC戴明的简介：戴明（W．Edwards．Deming）（1900-1993），世界著名的质量管理专家，因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”。PDCA的四个阶段：

P（Plan）--计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

D（Do）--执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；

C（Check）--检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；PADCPDCA的四个阶段：

A（Action）--行动（或处理、处置）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循和推广；对于失败的教训也要总结，以防再发。对于没有解决的问题，应转到下一个PDCA循环中继续解决。PADCPDCA的八个步骤：

分析现状，发现质量问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施/订计划；为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？

计划行动(处理)执行检查提出新问题分析问题找原因找主要原因订计划总结经验PDCA的七种工具：直方图控制图（管制图）因果图（鱼骨图）排列图（柏拉图）关系图（关联图）分层法（层别法）统计分析表（SPC）PDCA的四个特点：周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。计划行动执行检查PADCPDCA的四个特点：大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

PADCPADCPADCPADCPADCPDCA的四个特点：统计分析工具的大量运用

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法、统计分析表等。

直方图：描写质量特性数据的分布状态作用某个具体影响出现的频率是多少？分布的形状如何–是正态分布还是某些其它统计分布？超出规格的频率是多少？考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数PDCA统计分析工具简介：控制图：了解在一个工序中的变异情况作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态？在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态？在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进？上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波Vs.异波PDCA统计分析工具简介：排列图：描述问题的相对重要性PDCA统计分析工具简介：各类问题的排列(事件的数目)频数(缺陷/周)缺陷各类问题的排列(成本)返工成本/周，以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何？问题解决的出发点应该是什么？我们应该将注意力放在什么地方？关联图：解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。PDCA统计分析工具简介：其他图表：分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态？均值随着时间变化了吗？结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生？雷达图PDCA统计分析工具简介：头脑风暴：激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估PDCA统计分析工具简介：5why：确认问题的主要根源作用打破沙锅问到底，连续的why越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。why

why

why

根本原因whywhyPDCA统计分析工具简介：实验设计：一种组织实验和发现显着因素的方法作用一种组织实验和发现显着因素的方法.实验的目的是什么？应用什么指标去估量实验的结果？达成实验目标的因素是什么？每个因素应选择什么样的水平？如何修正显着因素？PDCA统计分析工具简介：投票法：选择解决方案的一种技术1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留PDCA统计分析工具简介：决策矩阵：决定评估准则PDCA统计分析工具简介：决策矩阵&加权评选法：决定评估准则评估准则1X加权评估准则2X加权评估准则3X加权评估准则4X加权评估准则5X加权总分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分评分

得分1号方案2号方案3号方案PDCA统计分析工具简介：PDCA解决问题的步骤PDCA的运作流程图：质量水平时间维持：1.管制5M1E2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善：1.设定目标2.行动方案3.实施改善方案解决问题的流程：改善&维持，再改善&维持……PDCA解决问题的步骤：步骤1：分析现状，找出存在的问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法步骤2：分析产生问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3：找出影响的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素PDCA解决问题的步骤：步骤4：针对问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择4.3

提出行动计划和相应的资源步骤5：实施行动计划

5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)

5.2

收集数据PDCA解决问题的步骤：步骤6：评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗？6.2每项措施的有效性如何？6.3哪里还存在着距离？6.4我们学到了什么？

确认措施的标准化

确认新的操作标准PDCA解决问题的步骤：步骤7：标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8：提出这一循环尚未解决的问题，转到下一个PDCA循环8.1

总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转

到下一个PDCA循环工具矩阵图：在PDCA的各个步骤中可以使用什么工具？

PDCA：行动计划的制定行动计划：界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果甘特图推行计划：甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化PDCA：行动计划的制定范例：新产品上市进度甘特图实施项目负责人日程安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册(SalesAid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动PDCA：行动计划的制定检查结果：PDCA：行动计划执行结果的检查PDCA案例演练现场演练案例一：世界航空竞赛活动名称：世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。背景：你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验团队协作的能力。你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。现场不会有飞机，要完成的是---纸飞机。现场演练案例一：说明：每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标：完成一架飞行最平稳的纸飞机。程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以【最後落点】、【滑行时间】、【飞行距离】三项为计分标准，评选最佳纸飞机。现场演练案例一：活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？从PDCA管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？案例演练：事件一：你们是一家营业30年老餐厅的干部群，餐厅有固定的客群，市场也有一定的口碑，但在你升任店经理后，即感受到业绩逐步下滑的压力，感觉客户的喜好已经改变，看到附近新开的餐馆人潮拥挤的状况，显然餐厅的荣景不再。您决定好好整顿餐厅，在保有原来的特色之下，加入一些创新的服务，再创本餐厅的优良绩效。怎么用PDCA循环改善提升你的业绩？案例演练：事件二：你们是一家酒店的客房部成员，依据去年客户满意度调查，对你们部门的满意度是最低的，而且针对服务流程诸多抱怨，领导限期改善此情况，请提出一套服务程序的改善计划，以及执行结果报告。案例演练：事件三：你是集团公司某部门主管，最近集团内部筹办年终感恩会，向各部门