管理学第5章(领导艺术)

第七章领导版权所有：安景文2000.10.152000.10.20

1989年美国《财富》杂志介绍杰克.韦尔奇的人格特征和经营理念时归纳了以下六点：1掌握自己的命运，否则将受别人掌握；2面对现实，不要生活在过去或幻想之中；3坦诚待人；4不要只是管理，要学会领导；5在被迫改革之前就进行改革；6若无竞争优势，切勿与之竞争。管理领导管理者领导者权力影响职权领导的功能：设计和维持良好的工作环境激励和鼓舞部署积极有效地工作领导的有效性和领导者的素质

为了达到有效管理的目的，一个组织既需要有管理的功能，也需要有领导的功能。

管理者的主要作用是通过加强管理的各项工作在组织中建立良好的秩序与控制；

领导者的主要作用在于运用影响力引导创新与实施改革。管理与领导的区别活动内容管理领导确立目标进程编制计划和预算制订出详细的步骤和计划进度以便达成目标为了达到预期目标，进行资源分配指明方向和给出战略展现未来的远景与目标指出达到远景与目标的战略开发完成目标所需的人力资源和网络结构组织和配备人员组建完成计划所需的组织结构并为之配备相应的人员根据完成计划的需要,规定人们的责权关系制订具体政策和规程以指导人们的行动建立系统和方法以监督完工状况指导人们同协作者进行言语沟通,为他们指明方向和路线帮助人们更好地理解目标和战略,以及目标实现后的效益指引人们根据需要组建工作组和建立伙伴关系活动内容管理领导执行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励动员人们克服改革中的包括自身政治思想和官僚主义作风等方面的种种障碍在改革条件初具的情况下,鼓动人们克服人力与资源不足的困难,努力实现改革结果具有一定程度的预见,并建立良好秩序取得各利益相关者所期望的成果(如用户的交货期,股东的分红等)改革取得较大的进展具备了进一步改革的潜力,诸如开发出了用户期望的新产品,改善了有利于增强竞争力的人际关系等管理与领导的区别

1．特性理论(Traittheories)领导特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。传统特性理论认为领导者的特性是天生的，由遗传决定；现代特性理论则认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。研究表明，个人品质与领导有效性之间确实存在着某种相互联系。另外，特性理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对组织选择、培养和考核领导者是有帮助。领导理论区别领导者与非领导者的六项特质进取心(Drive)领导愿望(DesiretoLead)诚实与正直(HonestandIntegrity)自信(Self-confidence)智慧(Intelligence)工作相关知识(Job-relevantKnowl.)最优秀的领导人特征对工作满怀激情和精力充沛;管理、激励组织以通用电气利益为中心的能力;将通用电气视为以客户和效益为中心;既要对技术娴熟掌握又要有深厚的财务背景和能力;确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功.通用电气核心领导要素“E4”Energy(活力)个人精力充沛Energizer(激励)调动和鼓励他人的能力Edge(敏锐)竞争精神Execution(执行)达到目标成功必须的价值观和行为准则领导模式范本正直商业敏锐全球思维客户联系引入变革谦逊而又自信广开言路团队组织者围绕企业目标重组力量的能力动员和激励富有感染力的热情实现盈利目标乐于此道无界限的形式—主动与决断的速度以及实现延伸目标的自信韦尔齐告戒管理者压缩会议削减文件下放权力对日常事务不必事事过问带来新的观念来激励你的同事放轻松幽默点成功的管理取决于领导的艺术

2．作风和行为理论(Behaviortheory)

这一类理论是从领导者的行为和作风方面进行研究，其中对现代领导理论影响较大的是四分图理论和管理方格理论。四分图理论又称为俄亥俄模式，它将领导行为分解为两个方面：一是以工作为中心，强调的是组织的需要。领导者主要依靠给员工提供组织结构方面的条件来使之作出令人满意的成绩；二是以人际关系为中心，强调的是员工个人的需要。领导者要造成一个相互信任的工作气氛，尊重下级的意见，通过参与管理来调动人的积极性。根据研究，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，因此可以将领导行为用二维坐标的平面组合来表标，每一个维度划分为高和低，从而形成四种典型的领导方式。

TheOhioStateUniv.Studies(inthe1940s)定规维度(InitiatingStructure)：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度。——设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度(Consideration)：一个人所具有信任和尊敬下属的看法与情感的工作关系的程度。——帮助下属解决问题，平易近人，公平地对待每一个下属，关怀他们的生活、健康和满意度等。高高型领导者一般比其他三种更能使下属达到高绩效和高满意度，但并不总能够产生积极效果。直接的上级主管对领导者的绩效评估与高关怀成负相关。

TheUniv.ofMichiganStudies研究小组将领导行为划分为二个维度：员工导向（Employeeoriented）和生产导向（Productionoriented）。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。布莱克（RobertR.Blake）莫顿（JaneS.Mouton）提出了管理方格理论

(Managerialgird)，将领导行为的两个坐标进一步细化，形成81个方格，并指出了五种典型的领导方式：1-1类作风——贫乏型(Impoverished)管理9-9类管理——团队式(Team)管理1-9类管理——乡村俱乐部式(CountryClub)管理9-1类管理——任务型(Task)管理5-5类管理——折衷式(MiddleoftheRoad)管理987654321123456789

管理方格利克特的四种管理方式：

管理方式1：专制—权威式管理方式2：开明—权威式管理方式3：协商式管理方式4：群体参与式3．权变理论（ContingencyTheories)领导的权变理论是在特性理论和行为理论的基础上发展起来的，所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可用下面这个公式来表标这一观点：有效的领导=f（领导者，被领导者，环境）权变领导理论中较有影响的是：

（1）费德勒模型(Fied1ermodel)费德勒（FredE.Fied1er）在大量调查研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。影响领导者有效性的环境因素包括：领导与下属的相互关系（Leader-memberrelations）职位权力（Positionpower）。任务结构（Taskstructure）。快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情—12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备菲德勒的LPC问卷Least-PreferredCo-workerquestionnaire

（2）情境理论(SituationalTheory)该理论由卡曼（A．K．Korman）提出，后由何塞（PauIHersey）和布兰查（KennethBlanchard）进一步发展。该理论把注意力放在下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。注重下属反映了正是下属决定接受或拒绝领导者这一事实。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行动。何塞和布兰查认为，所谓成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。何塞和布兰查提出了四种领导方式：①命令式（高任务一低关系）：领导者对下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。②说服式（高任务一高关系）：领导者既给下属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。③参与式（低任务一高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。④授权式（低任务一低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。

何塞和布兰查把成熟度分成四个等级不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；初步成熟（M2）：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；比较成熟（M3）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。成熟（M4）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。高低低高任务行为关系行为成熟度

领导的生命周期理论

（3）目标—途径理论(Path-GoalTheory)该理论是由豪斯（RobertJ.House）等人提出的，是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达成目标的途径。领导者行为指导型支持型参与型成就导向型下属权变因素控制点经验知觉能力结果绩效满意环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体

指标性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好工作日程，决策都由领导作出（此方式类似于主导型结构和任务导向型行为）

支持型领导行为。与下属友善相处、领导平易近人、关心下属的福利、公平待人（与关心型及关系寻向型相似）。参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。

成就寻向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表标出充分的信心。（4）领导参与模型（leaderparticipationmodel)1973年维克多·弗罗姆（VictorVroom）和菲利普那顿（PhillipYetton）主要指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一决策树模型包括了七项权变因素（可通过“是”或“否”选项进行判定）和五种可供选择的领导风格。该模型认为对于某种情境而言，五种领导行中的任何一种都是可行的，它们是：独裁I（AI）；独裁II（AII）；磋商I（CI）；磋商II（CII）和群体决策II（GII）。具体描述如下：

AI：使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。AII：从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在决策中下属扮演的角色是向你提供必要信息，而不是提出或评估可行性解决方案的人。CI：与有关的下属个别讨论，获得他们的意见和建议。CII：与下属们集体讨论，收集他们的意见和建议。GII：与下属集体讨论问题，提出和评估方案，试图找到一致的解决方法。

其他的研究成果领导的归因理论

Attributiontheoryofleadership领袖魅力的领导理论

Charismaticleadership变革型的领导者

Transformationalleaders情境领导情境领导情境领导领导的实质——领导人该做什么

领导的过程——如何完成领导

领导的目的——为什么领导情境领导1969年PaulHersey&KenBlanchard提出情

境领导理论

领导者的行为包括：

指示性行为

支持性行为

如何有效地结合领导者行为于不同的情境？情境领导部署的发展水平

D3D2D4D1能力高意愿高能力中到高意愿变动能力有些意愿低能力低意愿高S3S2S4S1支持性指示性情境领导情境领导的四种模式高支持低指示行为高指示高支持行为低支持低指示行为高指示低支持行为S3S2S4S1支持性指示性支持教导低高高授权指示情境领导s3s2s4s1指示性领导给于指示告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做告诉部属对策与决策仔细密切督察部属的工作状况帮助部属提出及控制决策与问题解决帮助部属计划活动帮助部属澄清问题帮助部属建立目标帮助部属确定他/她的角色教导性领导与部属一起研讨，订出行动计划向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策支持并赞美他/她的积极主动指出问题为他/她制订目标指示他/她的工作方向评估他/她的工作绩效情境领导s3s2s4s1支持性领导当他/她需要时，一起与他/她解决问题，制定决策当他/她需要时，提供意见或资源给他/她教导他/她如何去解决问题确认他/她有完成工作的能力问他/她如何可将工作做好或如何去做帮助部属评估他/她的工作情境领导s3s2s4s1授权性领导允许他/她去制定计划，解决问题，做决策让他/她自己评估他/她自己的工作让他/她主动全权去做将功劳归附于他/她让他/她自己去发现问题，找出问题一起共同设立目标不定期偶尔看一下他/她的工作绩效情境领导s3s2s4s1最佳情境组合部属的发展水平领导者相应的领导风格情境领导D1能力低意愿高S1：DIRECTING确切告诉D1如何去完成工作，确认D1能成功完成D2能力有些意愿低D3能力中到高意愿变动D4能力高意愿高S2：COACHING确切告诉D2如何去完成工作，纳其意见，确认D2能成功完成S3：SUPPORTING给于D3适当的鼓励，但让D3去独立完成任务S4：DELEGATING给于D4足够的资讯及资源，充分授权D4完成任务关系组型情感组型行动组型改革者助人者地位寻求者艺术型思考型忠诚型好动型领导者和平共处者领导技能领导效能无效想法有效成功失败领导者行为关系行为1.关心、支持2.赞美、鼓励3.倾听、接触领导者行为指标行为1.告知、命令2.明确地指标3.着重5W,2H领导者行为低指示高指示高关系参与式教导式低关系授权式指挥式领导者行为个人效能=意愿×专注度吸引力能力意愿=能力=知识经验技巧兴奋感＋＋＋＋部属的准备度R1没意愿、没能力指挥式高指示低关系没信心、没能力R2有意愿、没能力教导式高指示高关系有信心、没能力R3没意愿、有能力参与式低指示高关系没信心、有能力R4有意愿、有能力授权式低指示低关系有信心、有能力领导交际准则对上交际准则同级交际准则对下交际准则对外交际准则对上交际准则熟悉上级的心理特征，进行正常的心理沟通服从上级领导，不要采取抗拒和排斥态度敢于指出和弥补上级的失误，但不一定用逆耳之言。要设身处地地从上级领导的角度考虑问题。要经得起挫折和反复。同级交际准则一切以工作为出发点。自己的工作上尽职尽责，也适时适地地帮助别人。心理上要宽容，与人和善，友好相处。待遇上不争名逐利。不计个人得失。气质上要追求异质互补，少追求同质共性。对下交际准则不搞人身依附、拉帮结派。不要高高在上，盛气凌人。不要嫉贤妒能。不要自高自大。对外交际准则同外界应当积极交往，不要闭关自守。主动帮助其它单位，同他们友好相处。同外交往要有长远的战略。同外界交往要言而有信。同外界交往时礼节及礼仪要恰当。领导交际技巧赞美自谦尊重礼节管理的实践——经理人的训练高层主管的任务中层主管的任务建立愿景与共识制定战略与组织

汇集与分配资源建设企业文化构建与领导团队建立程序与标准实施领导与考核培育与激励部属管理的实践——经理人的训练基层主管的任务基层员工的任务建立工作关系制订工作方法进行工作指导实施工作改善1接受上级指标2完成自身任务3实现自我超越下达指令的技巧定义：主管对部属特定行动的要求或禁止要素：明确（自己的）动机提高（对方的）意愿讲求方式和方法类型：指标期望暗标咨询讨论管理的实践——经理人的训练参与度技巧：

•明确目的