空调供货方案

空调供货方案1、供货原则我公司针对本项目采用完善的实施计划，确保本项目总进度计划与招标文件的要求一致。优化配置项目资源，确保项目实施过程中各个阶段性目标及执行计划的如期完成，以确保此项目的进度、质量等完全符合采购方规定的要求。项目实施进度控制机构按照计划进度管理的要求，组织相应的进度控制、管理机构，是保证项目计划、进度得以有效实施、监控和管理的前提。2、供货安排2.1管理体系根据本项目的建设目标与要求，我方决定项目组织体系由决策层、管理层、实施层和验收层四个层次组成。（1）决策层公司的决策层由项目经理领导，对于本项目，在工程实施的各个阶段，应项目总负责人的要求，根据项目的需要，作出重大决策，保证项目的质量和进度。建议客户方高层领导出任项目的决策层负责人针对项目的关键事务做出决策和指导。决策层主要职责：1）下达项目任务书；2）调用本单位的人、财、物等资源来保障工程的顺利实施；3）处理工程重大原则问题。（2）管理层管理层协调、管理和监督各部门的工作，并把握工程的技术方向。其人员必须有很强的协调能力和管理能力。具体职责是：1）制定工程计划和工程规范，建立质量标准并组织实施；2）把握技术方向；3）向实施层分配任务；4）组织对工程质量和进度的监控；5）组织工程情况碰头会；6）协调各部门及相关人员关系。将任命资深的项目经理，负责整个项目的管理和控制。项目经理作为公司的全权代表，建立与其他建设方客户之间的热线关系，协调整个项目的人、财、物及其他资源，确保整个项目的质量和进度。项目经理是公司对外的唯一出口，长期与客户在一起工作，任何由公司发往客户的联系信息，都必须通过项目经理的签字或认可。任何由客户方发给公司的联系信息，项目经理将是第一知情者，并根据客户的要求和项目的需要，发出工程指令。项目经理的主要职责如下：1）负责工程进度的协调与监督；2）负责与客户联系，反映客户意见；3）负责组织指挥设备订货、分发、验货；4）负责软件施工人员的工作监督；5）负责组织、调度、管理网络施工人员的工作；6）负责组织验收。建议客户方任命一位对整个工程非常精通的资深的业务和技术专家出任管理层领导（即客户经理），负责与系统建设方的项目经理保持热线联系，共同促进整个工程的质量和进度。（3）实施层实施层由多个专业队伍组成。其职责是：1）组织各专业小组，明确技术责任与实施方案；2）从事设备开发、系统集成、技术支持服务、培训等具体工作的组织和实施；3）对工程质量进行全程动态监控。（4）验收层1）验收层由公司验收协调组组成。其职责是：2）组织公司技术人员，明确技术责任与配合验收方案；3）从事设备验收等具体工作的组织和实施；4）对设备验收工作进行全程动态监控。2.2各阶段工作概述我公司将在此次项目的组织管理方面重点投入，采用科学的项目管理方法，按照ISO9000标准，严密组织，认真规划，严格监管，以确保项目高质量按期圆满完成。为实现本项目设计的总体要求，我公司进行了精心策划。针对其项目特点和业主的要求，我们从系统方案设计到最终完成项目，乃至保修服务期全过程考虑，确定本设备的各专业实施有相同的实施共性，即分别经历以下三个阶段。实施准备阶段设计制定项目安装组织结构及成员；确定项目组负责人及成员的权利和责任；明确安装范围和安装施工内容；拟定安装进度计划和组织计划；拟定设备供应计划和后勤保障计划；确定施工流程和组织安装人员的技术交底。实施阶段依据已批准的安装进度计划各个安装组进行本组服务范围内各点的硬件设备安装及系统调试；验收阶段归整项目文档、准备设备预验收；进行系统初验、终验、竣工验收；进行系统试运行和系统移交工作；组织系统现场培训和集中培训；编写项目工程总结报告书及相关文件。3、项目管理组织结构图说明：售后服务部下设服务管理中心、备件管理中心、技术支持中心、维修中心及呼叫中心，主管全省售后业务。服务机构及服务范围：目前公司客服部总部设在温州，全省下设多个客户服务中心，多个服务网点基本覆盖全省；客服人员充足，我司提供7*24小时客户服务热线/投诉热线：xxxx-xxxxxxxx。

4、项目实施环节项目环节任务内容阐述任务执行组实施前期设备供货进行商务洽谈，确保项目中所有设备如期、安全地到达用户现场。商务组技术支持小组制定详细实施方案根据设计方案，协助项目单位制订设备安装实施的技术标准；根据项目单位现状提供详细的单位分布环境等分配方案；制定详细的进度计划；技术支持小组安装小组质量监控组内部技术培训相关技术人员进行内部培训技术支持小组安装、培训小组实施中期设备到货验收设备到货，并在指定的地点交货、到货验收项目领导组商务小组安装小组质量监控小组设备安装调试安装是在我公司专业的工程师进行设备安装,安装调试包括设备通电、系统运行及调试；技术支持小组安装小组质量监控小组设备初验实施小组完成安装调试工作后，并依据测试计划对设备进行自测。技术支持小组安装小组设备试运行设备初验通过后试运行技术支持小组安装小组完工验收根据验收方案对设备进行验收。技术支持小组验收小组质量监控小组实施后期技术支持与售后服务提供给用户及时准确的帮助，包括使用方面的热线咨询、故障的修复。售后支持小组技术培训由专业的工程师对设备使用者进行授课培训。技术支持小组备注：具体针对本项目的实施计划，以中标后，与用户沟通结果为准。5、实施质量保证在项目实施中承诺做到:1）提供有丰富的行业经验和技术服务能力的人员组成项目小组(采购方也可安排人员加入)进行整个过程的实施工作；2）实施过程中要确保项目质量符合国家及行业的相关标准规范；3）严格按照采购方规定的计划进度保质保量完成工作；4）规范项目实施过程中的文档管理、质量管理；5）项目实施完成后提供可靠的后期维护工作；6）有专职人员负责项目管理规范的落实，负责项目管理所需的各种工具并跟踪检查项目进度的落实情况；7）派遣有经验的技术人员组成的工作组实施技术服务，包括设备安装、调试服务等售后服务、培训服务。8）在设备采购项目设备安装、调试之前，先对所有安装人员进行现场培训，主要针对注意事项及安装时的一些细节，采购方的要求等方面，开始安装时，指定的技术人员参与安装、检测和排除故障。6、项目实施流程6.1设备运输我公司与采购方签订合同后，将立即完成设备备货的工作。在供货期间，我公司将密切跟踪货物备货、运输情况。我们将以到货情况跟踪表的形式，定期向项目单位通报一次到货情况。我公司将按照合同约定时间组织配送人员(司机，装卸工)将货物送达采购方指定地点。1)在所有设备的运输过程中，我们将严格按标准保护措施进行包装，包装符合远距离运输、防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等要求，设备配用专车直达目的地，设备打木架以防野蛮装卸和运输途中对设备所带来的不必要的损伤，能确保货物安全无损地运抵目的地。2)我公司负责运输和支付运费、保险费、装卸费等，确保按照合同规定的交货期交货。3)货物收据签收日期视为实际交货日期。项目现场以合同条款资料表中规定为准。配送情况跟踪表格式如下:设备名称涉及厂商到货情况问题原因报告时间报告人6.2设备安装、调试及验收安装是在我公司将货物送达指定地点后由专业的人员(工程师)进行设备安装，安装调试包括设备通电、系统运行及调试、验收整个过程，从采购方需求出发，进行相应调试。在整个过程中，要明确工作内容及责任人，并严格控制整个实施过程，最后对设备进行模拟测试，检测系统对操作使用的符合程度。项目实施验收是指设备安装调试结束后，通过正常验收流程，完成采购方需求。通过前期整理好的各项调试、测试数据、规范及文档，对货物进行项目最终验收，并对最终操作用户进行培训，终验、培训后即可进入设备正常运行及售后服务工作。完成验收前的各项准备工作，包括正式安装、测试、最终用户的培训、技术手册、初始数据导入、管理措施的制定等。本阶段的目标就是对项目所供产品的整体评估，所需要的必要工作都必须保质保量的完成后，才能由验收组签发验收。安装调试计划合同签定以后，小组和项目实施小组将共同对实施方案的技术细节进行分析、探讨，制定详细安装调试计划，包括：1）安装调试手册；2）安装调试进度安排；3）安装方式；4）调试方法；5）调试工具的准备；6）安装调试环境的准备；7）详细的线缆连接图；8）对影响系统实施的关键工序、关键设备进行分析，提出相应的解决措施；9）技术参数手册、培训手册和工程安装手册；10）制定项目建设质量管理方案和措施；11）详细安装调试计划将在合同签定后的5日历天内提交用户。安装现场环境调查及现场勘察为确保项目实施小组到达现场后能够尽快展开工作，保证项目顺利进行，我公司将在实施前对用户单位设备安装环境进行调查，填写安装环境调查表。同时，我们还将提前向用户单位提交各种主要设备的具体环境要求，在用户单位的积极配合下，确保在现场实施工作开始前完成场地环境准备工作。安装环境调查由工程实施小组负责。现场安装调试设备到达安装现场后，由我公司技术人员和用户共同清点完毕后，项目实施小组的工程师将开始设备安装调试工作。项目组将有包括项目经理在内的多名工程师参加项目实施，他们负责现场主要设备、辅助设备的安装和调试，完成后同时填写项目安装调试报告。我们在设备安装和调试的同时，将对使用单位的设备操作和维护人员进行现场培训，同时为每个设备及系统提供一套完整的技术资料。到货验收在合同设备到达用户指定的地点后，用户与我公司代表将共同开箱验货，依标书要求对相关设备机身上应安装原厂铭牌，标明生产厂家、设备编号、规格型号及技术参数；对全部设备的型号、规格、数量、外型、包装及资料、文件（如装箱单、保修单、随箱介质等）的验收，当出现损坏、数量不全或产品不对等问题时，我公司将负责解决；同时按标书技术部分要求对其产品的性能和配置进行测试检查，并做出测试方案和测试报告，保证所有硬件设备在标书中所规定的地点和环境下,实现正常运行,并达到标书要求的性能和产品技术规格中的性能。我公司将同时提供设备相关证明文件，保证是原厂全新产品。项目验收在完成安装调试运行工作后，我公司将配合用户按照验收测试计划共同对项目进行现场验收测试，对设备技术指标和系统总体性能进行初步验收。在完成初验工作后，我公司将配合用户完成对系统的试运行阶段，达到终验时间及标准后组织对设备技术指标和系统总体性能进行全面验收。项目验收后，签署设备验收报告。6.3验收完成完成设备的正式运行，做好日常操作日志。对采购方反馈的问题进行及时解决。为保障后期设备的正常运行有必要进行管理员的培训。最后对项目进行整体的验收。6.4项目管理生命周期根据我公司多年的实践经验，我们把项目管理生命周期划分为项目定义、项目计划、项目实施与控制、项目收尾四个阶段，如下图所示。项目管理阶段与项目实施进度计划阶段的对应关系如下图所示。在项目管理生命周期的过程中，有一系列的工作需要事先规划，具体实施这些工作还要用到众多的工具、技术及管理方法：项目管理阶段工作内容技术与工具交付成果项目定义明确项目目标与范围调查表项目章程明确项目制约因素组织行为原理组织结构图明确项目假设前提团队成员联系列表制定实施策略建立项目和团队项目计划制定进度计划工作分解结构（WBS）进度计划制定资源计划责任分配矩阵资源计划制定预算计划甘特图、网络计划技术预算计划制定沟通计划关键路径法沟通计划制定风险控制计划ISO9000质量管理计划制定进度控制流程戴明环质量管理（PDCA）风险控制计划制定质量控制流程进度控制流程制定变更控制流程变更控制流程制定问题解决流程问题解决流程制定商务状况项目实施与控制项目会议激励理论项目周报信息沟通S曲线、挣值法会议纪要团队管理里程碑控制问题提交表及日志冲突管理赶工期法、费用预算法变更申请表及日志项目跟踪与度量质量保证与控制程序阶段评审报告质量控制项目状态报告进度控制文档管理变更控制问题控制费用控制项目收尾产品验收项目总结项目实施总结技术交接项目验收报告项目验收项目管理流程改进建议书7、项目管理虽然项目管理的要素很多，但由于项目的不定性及特殊性决定了有些要素需要重点关注。下面是我们认为在本项目中需要重点管理的几点要素：变更管理、文档管理、进度管理、问题管理等。7.1项目协调及沟通管理项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息。在本项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现：类型沟通内容参与人员组织责任人时间项目组首次会议培训项目管理方法、实施计划项目组全体成员项目经理项目启动阶段项目动员大会明确目标、落实责任、激发激情全体成员项目发起人项目启动阶段项目管理例会分析项目状态公司项目领导小组项目经理每月阶段评估会议评估项目阶段的完成情况公司项目领导小组项目经理阶段末项目验收会议评审项目验收标准的完成公司项目领导小组项目经理项目收尾时项目组工作例会汇报各项工作的进度及问题项目经理实施组长每周一项目变更会议决议变更需求公司项目领导小组项目经理变更产生时项目通讯对外宣传项目状况项目组全体成员项目管理办公室每月项目信息共享了解项目状态、计划、问题等项目全体成员实施组长随时操作状况了解用户操作状况项目成员最终用户上线后每日另外，在项目的实施工作中，有一些沟通属于非正式沟通，例如聚会、交心谈话、技术研讨、能力拓展等，我们会根据项目的需要选择进行。在项目实施阶段，项目利益相关者之间的信息沟通与交流集中在如下方面：与计划相比，项目工作量完成情况如何；已完成的工作质量怎么样；与计划相比，进度情况如何；与计划相比，实际成本支出如何；项目执行到现在，出现了哪些问题，这些问题有哪些解决方案，建议采用哪种方案，为什么等等。报告应尽量使用数据、表格、图形等方式，避免纯文字上的长篇大论。例如在作进度情况报告时常用甘特图、网络图、时间线以及里程碑表等。报告费用情况时，常用直方图、S曲线以及开支表等。报告人员使用情况时，常用直方图、工作负荷分配表等。7.2项目变更管理项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素。变更产生的原因：造成项目变更的原因很多，如下图所示。变更控制流程如下：1）首先由需求人提出变更需求，提交给实施组长及项目经理。项目经理接收到变更需求后，查看是否合理、信息是否全面；2）项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析；3）项目经理根据分析报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目小组、公司项目领导小组参加的变更会议；4）通过变更会议，对变更进行裁决是否可行；5）项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对项目实施的实际影响。项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。7.3项目风险管理项目风险就是指在项目实施过程中发生的某些事件，导致实际结果偏离预期目标，从而给项目带来损失。项目风险管理计划就是在项目实施之前，对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并制定相应的应对程序及行动方案的过程，目的是有备无患，降低风险因素．减少风险带来的损失。项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。人员领导层对项目的支持力度领导层的支持直接影响项目是否成功高领导层在项目的全过程中对项目进行大力支持人员变动工作交接的过渡影响项目进度与质量（将尽量保持人员稳定性，项目经理和技术总监保证不变更，其余人员在一个月内变动不得超过10%）高新成员应提前介入，交接后尽快进入角色成员对项目的理解对项目的理解存在分歧，导致目标不一致或后顾之忧中项目首次会议中要明确，双方签订项目章程关键成员对项目的投入工作时间投入不足，影响项目进度与质量中需要部门领导的支持，提升项目的优先级成员的能力不是部门业务骨干，很难把握业务需求中要求关键客户要由部门业务骨干担任最终用户的计算机水平与信息经验影响对系统的掌握程度中提前进行计算机操作的培训、强调培训与考核产品与技术采购产品的差异化程度差异化程度大，导致实施周期长，反之周期就短高尽量按成熟产品的标准流程实现需求定制产品的开发质量开发质量直接影响实施进度及质量，影响项目成员的心态高详细分析客户需求，开发过程严格按照质量控制体系进行，多级测试策略网络平台质量网络平台的稳定性及安全性直接影响是否返工中加强网络安全措施，缩短数据备份周期方法与策略数据准备由手工数据准备成电子数据，信息的准确性差并且周期长高数据准备工作应提前进行培训相关方法，对于准确性需要库点领导签字认可数据迁移需要清楚旧系统的数据结构才能保证顺利迁移中客户协调旧系统的供应商提供数据结构及流程新旧系统并行的影响并行工作带来工作量的增大，影响工作热情及质量低尽量缩短并行周期，不断对客户进行再次培训；部门领导需要在绩效考核上支持开发采用迭代法导致开发周期长高明确系统需求，严格按公司的研发过程管理规范进行控制环境国家政策的影响国家新政策的发布直接影响到系统需求的变更中实施前落实新政策的可能性7.4项目文档管理对于信息化系统建设项目来说，交付物主要是文档，所以文档的管理非常重；另外在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、问题、技术方案和会议等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。对于电子文档，我们在客户方提供的文档服务器上进行文档管理，文档服务器重点要注意计算机病毒的防治。在提供文档服务器的基础上，我们采取VSS，向利益相关者提供基于WEB方式的访问。同时注意到设置不同级别访问者的权限及有效密码。电子文档的管理要注意建立备份制度，定期进行数据备份，并且把备份介质妥善保存。对于书面文档，我们要求客户提供专门的文件柜进行存放管理，相关人员借阅时，需要登记借阅表。软件有版本的区别，文档也一样：对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则为准：说明：版本号分总号与子号，例如Vl.0，其中的1为总号，0为子号。创建文档时为V1.0版；在未经客户方审阅前的内部审阅和修改。版本总号不变、子号递增，如：V1.1、Vl.2；经项目经理或客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：V2.0；当文档最终确定后，统一提交项目经理或文档管理员存档，若需要修改须通过变更流程。在每一份文档的开头，就会有类似这样一个表格说明了版本控制的信息：版本/修订版 修改确认日期 修改内容概述 修改人 批准人 备注所有的项目文档应严格按照文档控制标准进行：从项目经理接手项目开始就指定专人建立负责项目文档管理，归集项目所有电子和书面文档，并建立文档目录。文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容。文档编制时，要严格按照项目规定的标准操作，例如页眉、页脚、标题、内容编排、字体字号等，是否按标准进行，作为项目质量检测的一部分。文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；最终版本的文档须经过双方项目经理的签署并作为交付文档保存。文挡的发放去向应准确记录收件人的姓名