沙盘模拟企业经营.讲解学习

沙盘模拟(mónǐ)企业经营第一页，共83页。ERP沙盘(shāpán)的由来什么是沙盘训练？？？？？沙盘模拟训练的概念最初是来自于“作战指挥”。在敌我双方开始战役之前，许多指挥员都模拟战场的地形、地貌，制作一个与之完全一样的沙盘模型。他们在这个模型上进行战略部署，包括兵力部署、火力部署、防御部署和进攻部署等。商场如战场，一个企业的经营管理要比作战指挥复杂得多。如果只是凭借想象去描绘企业应当如何管理，这无疑是“空穴来风”。而如果仅仅是在每一门课程中展现企业的一个局部现状，也会让学习者感到“只见树木，不见森林”。把一个企业各个部门的运作，提炼成一个实物模拟，让学习者在这个模型上进行实际演练，无疑可以避免前面的缺憾(quēhàn)。这就是企业经营模拟沙盘的由来。第二页，共83页。ERP沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术——ERP(企业资源计划，EnterpriseResourcePlanning)设计的角色体验的实验平台，让学习者在这个实验平台上，通过自己动手，进行实际推演，连续完成5年或6年的企业经营操作，从中不断地认识到经营过程(guòchéng)中的“错误”；并在老师每年总结点评的基础上，一步步从对企业的“感性认识”，加深到对企业整体运作的“理性认识”层次上，在实践过程(guòchéng)中，理解企业经营的真谛。ERP沙盘模拟实践的优点是：简练、生动、直观、全面，易于从全局理解企业的运作精髓。第三页，共83页。沙盘(shāpán)教具沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。沙盘教具主要包括：沙盘盘面六张，代表六个相互竞争的模拟企业。沙盘盘面按照制造企业的职能部门划分了四个职能中心(zhōngxīn)，分别是营销与规划中心(zhōngxīn)、生产中心(zhōngxīn)、物流中心(zhōngxīn)和财务中心(zhōngxīn)。各职能中心(zhōngxīn)覆盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，是一个制造企业的缩影第四页，共83页。沙盘模拟(mónǐ)教学的环节1、组织准备工作组织准备工作是沙盘模拟的首要环节。主要内容包括三项：首先是学员分组，每组一般为5—6人，这样全部学员就组成了六个相互竞争的模拟企业（为简化起见，可将六个模拟企业依次命名为A组、B组、C组、D组、E组、F组），然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。当人数较多时，还可以适当增加商业间谍、财务助理等辅助角色。在几年的经营过程中，可以进行角色互换，从而体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，也就是(jiùshì)学会换位思考。第五页，共83页。2、基本情况(qíngkuàng)描述对企业经营者来说，接手一个企业时，需要(xūyào)对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为基本索引，逐项描述了企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。第六页，共83页。3、市场(shìchǎng)规则与企业运营规则企业在一个开放的市场环境(huánjìng)中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合考虑市场竞争及企业运营所涉及的方方面面，简化为以下七个方面的约定：（1）市场划分与市场准入；（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线购买、转产与维修、出售；（5）产品生产；（6）产品研发与ISO认证；（7）融资贷款与贴现。第七页，共83页。4、初始状态沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业。虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要(xūyào)把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。通过初始状态设定，可以使学员深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的一种总结提炼，为今后“透过财务看经营”做好观念上的准备。第八页，共83页。5、企业(qǐyè)经营竞争模拟企业经营竞争模拟是沙盘模拟的主体部分，按企业经营年度展开。经营伊始，通过商务周刊发布市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出有效预测。每一个企业组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO的领导(lǐnɡdǎo)下按一定程序开展经营，做出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。第九页，共83页。6、现场案例(ànlì)解析现场案例解析是沙盘模拟课程的精华所在。每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成在哪里？败在哪里？竞争对手情况如何？是否需要对企业战略进行调整？结合课堂整体(zhěngtǐ)情况，找出大家普遍困惑的情况，对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，可以让学员感悟管理知识与管理实践之间的距离。第十页，共83页。教师与学员在模拟中的角色(juésè)分工课程阶段具体任务教师角色学生角色组织准备工作引导者认领角色基本情况描述企业旧任管理层新任管理层企业运营规则企业旧任管理层新任管理层初始状态设定引导者新任管理层企业经营竞争模拟战略制订商务,媒体信息发布角色扮演融资股东,银行家,高行贷者角色扮演订单争取,交货客户角色扮演购买原料,下订单供应商角色扮演流程监督审计角色扮演规则确认咨询顾问角色扮演现场案例解析评论家,分析家角色扮演第十一页，共83页。沙盘模拟(mónǐ)过程中应注意的事项1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己(zìjǐ)有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。第十二页，共83页。4、经营确实是一个非常复杂的过程，往往从经营计划到前提条件分解分析，再修订计划，再了解前提条件……，经过从销售部门－生产部门－研发和人力部门－财务部门，至少要两次以上的循环讨论和互动过程，一系列缜密的分析和计算，对不同战略方案深入探讨，做出取舍，才能确保科学性和可执行性。5、通过这个游戏，确实发现自己确实缺乏企业整体运作的思路和工具。今后的学习中，在了解各种管理工作具体方法和内容的同时，也注意思考部分工作在企业整体运作中的位置和影响，站在全局的高度思考具体工作的方向。6、研发产品的方向，不一定只有市场最广的，可能(kěnéng)市场小的产品竞争者少，效益更好。第十三页，共83页。7、对企业运作的瓶颈部分，要做出特别激励，即使只是保证刚好完成任务，也是对企业具有很大贡献。8、一个工序（部门）产量（工作量）相同，采用不同的运作方式会对企业整体效益有不同影响：如完成50%交付50%与全部完成一次性交付，对企业整体绩效影响很大。9、人员要培训才能达到企业要求：这个游戏中专门设置了新招聘员工必须1年以后才能上岗的规则，使我们(wǒmen)发现，其实企业真的常常忘记新员工应该培训后才能上岗。第十四页，共83页。10、跟随型公司策略：市场（品牌）领先者地位的取得(qǔdé)需要付出非常大的成本，尽管这个地位可以给企业营销带来很大好处，但巨大的成本也可能把企业拖垮，有些央视标王就因为高估这个领先地位能给企业带来的营销帮助，同时忽略了企业财务状况实际，导致失败。因此，有时候，采用跟随者战略，往往可能企业投入的性价比更好。11、合作谈判一定要与对方企业的关键人物——能够保证决策权和合作进程的人排他性的进行，避免以为合作达成的时候恰恰是对方已经与其他方面达成了合作。12、市场竞争中，相互间信息情报的了解非常重要，了解了对手的财务状况对于了解对手的竞争实力和决策倾向，具有极大帮助。第十五页，共83页。重要性沙盘模拟(mónǐ)通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟(mónǐ)体验，可以使学员在以下几方面获益：1、战略管理成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制订到最后的战略目标达成分析，经过几年的模拟(mónǐ)，经历迷茫、挫折、探索，学员将学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证业务与战略的一致，在未来的工作中更多地获取战略性成功而非机会性成功。第十六页，共83页。2、营销(yínɡxiāo)管理市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求(xūqiú)的过程。企业所有的行为、所有资源，无非是要满足客户的需求(xūqiú)。模拟企业几年中的市场竞争对抗，学员将学会如何分析市场、关注竞争对手、把握消费者需求(xūqiú)、制订营销战略、定位目标市场，制订并有效实施销售计划，最终达成企业战略目标第十七页，共83页。3、生产(shēngchǎn)管理在模拟中，把企业的采购(cǎigòu)管理、生产管理、质量管理统一纳入到生产管理领域，则新产品研发、物资采购(cǎigòu)、生产运作管理、品牌建设等一系列问题背后的一系列决策问题就自然地呈现在学员面前，它跨越了专业分隔、部门壁垒。学员将充分运用所学知识、积极思考，在不断的成功与失败中获取新知。第十八页，共83页。4、财务管理在沙盘模拟(mónǐ)过程中，团队成员将清晰掌握资产负债表、利润表的结构；掌握资本流转如何影响损益；解读企业经营的全局；预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率；理解现金流对企业经营的影响。第十九页，共83页。5、人力(rénlì)资源管理从岗位分工、职位定义、沟通协作、工作流程到绩效考评，沙盘模拟中每个团队经过初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，完全进入协作状态。在这个过程中，各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等情况，可以使学员深刻(shēnkè)地理解局部最优不等于总体最优的道理，学会换位思考。明确只有在组织的全体成员有着共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业才能取得成功。第二十页，共83页。6、基于(jīyú)信息管理的思维方式通过沙盘模拟，使学员真切地体会到构建企业信息系统的紧迫性。企业信息系统如同飞行器上的仪表盘，能够时刻跟踪企业运行状况，对企业业务运行过程进行控制和监督，及时(jíshí)为企业管理者提供丰富的可用信息。通过沙盘信息化体验，学员可以感受到企业信息化的实施过程及关键点，从而合理规划企业信息管理系统，为企业信息化做好观念和能力上的铺垫。第二十一页，共83页。技术(jìshù)要点技术技术具体体现于分析能力，观察能力，计算能力，临场应变能力，操盘能力，决策能力。分析能力是指对其他企业的各个方面数据和不同的产品市场分布系统地比较，找出自己的缺点和优势，优势是否可以弥补缺点观察能力决定(juédìng)了在短时间内从一家企业间谍得到的信息的多寡。也就是说，只有敏锐的的观察力才能尽可能多地将一家陌生企业的信息更好地把握住。观察在于观察重点，观察对自己企业有用的信息，其他无关的就屏蔽，做到心明，眼快。第二十二页，共83页。计算能力当你一看别人企业信息时，你就应该马上算出该企业下一年的经营状况，下一年提升的权益。例如算权益，该企业预计下年出货量40个，平均每个净利润40W，10线全自动，建成两年，那么产品个数*每平均利润－（管理费+财务费+维修费+折旧费+广告费+开发产品，市场，ISO资格）－应交税金。临场应变能力主要靠平时多练习，场上的因素有很多，自己的心理也会变化的，平时练习，应该多为自己设置点难题，比如少采购原料，忘记交单，忘记生产(shēngchǎn)等，多锻炼应变能力。操盘能力，这主要依靠长时间的操作，来累积一种操作的意识，一种操作的习惯，发现在操作上有问题的，应及时纠正，养成良好的操作习惯。决策能力，这方面主要责任在于CEO，一家企业经营前景是否明朗，就在于CEO如何选择经营的路线。当有两个方案提供CEO选择时，CEO必须有冷静的分析能力，以及果断的判断能力，不要畏首畏尾。这种决策能力多体现于第一年建线及选择产品，第3年建线与选择产品，还有贯穿整个比赛的广告投放和资金流控制。要把这些都控制好，决策能力是很重要的。第二十三页，共83页。课程(kèchéng)的实施(一)课程实施准备1.人员分组将学生分成6-8组,每组6名学生成立(chénglì)一个虚拟公司。2.角色分配每名学生分别担任总经理、财务部经理、销售部经理、人事部经理、生产部经理、研发部经理,共形成6-8个相互竞争的模拟公司,连续从事4~6年经营活动。第二十四页，共83页。3.沙盘授课软件授课软件可直接输出各种财务状况报表,计算各阶段(jiēduàn)企业的经营情况、资金流动情况。4.实验室实验室应配备相应的计算机及其他所需设备(二)实际应用过程学生分组经营数家业绩平庸的企业,企业的经营场地、固定设备、产品原料、现金流量、应收账款、银行贷款、工资、行政费用、市场推广、利息、应交税金等全面展示于沙盘之上,各项财务指标的运营用移动的“筹码”和道具来表示。由学生组成的公司管理层将依据市场信息决定自己的定位和市场策略,如何时投资于何种产品,何时进入目标市场,何时扩展生产能力,何时融资,何时平衡资金等,由此,各经理作出的每一项决策对企业整体财务状况的影响都将展现在沙盘上。第二十五页，共83页。“沙盘模拟”4-6年的经营周期,每个周期经历4个阶段:(1)组建团队,确定企业(qǐyè)宗旨、愿景目标、角色定位或角色轮换。(2)根据市场信息和竞争规则确定“公司”发展策略,制订经营计划和生产规模(涉及经营环境分析、企业(qǐyè)竞争力评估、竞争对手分析、资源有效配置、高效团队的分工合作)。(3)模拟企业(qǐyè)生产运营,参与市场竞争,争取客户订单,设计研发产品,招聘人员,组织生产,编制周期财务报表等。(4)结算经营成果,编制财务报表,进行财务分析,总结经验教训。教师分析点评,解读财务要点。各公司调整经营方针,转入下期经营,进入新一轮竞争。经过4-6年的模拟经营,有的企业(qǐyè)无力回天,破产清算;有的企业(qǐyè)苦苦支撑,平庸依旧;有的企业(qǐyè)则力挽狂澜,起死回生。一样的起点,不一样的结局。第二十六页，共83页。沙盘(shāpán)模拟企业经营2一.企业盈利(yínɡlì)主要途径：扩大销售（开源），控制成本（节流）(1)利润主要来自于销售收入，而销售收入由销售的数量和产品单价决定。怎样提高销售数量？？？？1.扩张现有的市场，开拓新的市场2.研发新产品3.扩建或改造生产设施，提高产能4.合理加大广告投放力度，进行品牌宣传第二十七页，共83页。控制成本产品的成本分为直接成本和间接成本。降低直接成本直接成本包括产品的原料费和人工费。在ERP模拟中，原料费由产品的BOM结构决定，在不考虑替代材料的情况下没有降低的空间；用不同生产线生产同一(tóngyī)产品的加工费也是相同的，因此在沙盘模拟中，产品的直接成本是固定的。BOM产品结构（billofmaterial）叫做物料清单，也叫作产品结构表。将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项物料按物料代码、品名、规格、单位用量、损耗等依照制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单。第二十八页，共83页。降低间接成本间接成本分为投资(tóuzī)性支出和费用性支出。投资(tóuzī)性支出包括购买厂房、投资(tóuzī)新的生产线等。费用性支出包括营销广告、贷款利息等。二、企业一般竞争战略1、成本领先战略要点在于力求将生产和营销成本降到最低，通过低成本来获取行业领导地位，吸引市场上众多对价格敏感的购买者。这类企业或者以较低的售价扩大市场份额，或者以和竞争对手相同的价格出售产品来增加利润。2、差异化战略差异化战略是设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在行业中树立起差异化的经营特色，从而获得有利地位。途径：产品质量、可靠性创新、品牌、服务等

第二十九页，共83页。3.集中战略是指企业将经营范围集中于行业内某一有限的细分市场，使企业有限的资源得以充分发挥效力，在某个局部市场的实力超过其他竞争对手，赢得竞争优势。三、公司的发展(fāzhǎn)战略1、密集性发展(fāzhǎn)企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展(fāzhǎn)，主要方法有市场渗透，市场开发，产品开发。市场渗透:企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。市场开发：用老产品去开发新的市场产品开发：改进老产品或者开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售额。第三十页，共83页。2.企业一体化战略---------通过资产纽带或者契约方式，企业与其业务的输入端或者输出端的企业联合或者与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易成本、提高经济效益的战略。一体化战略分为后向一体化、前向一体化和水平一体化。如：制造企业通过控制或合并(hébìng)原材料、零部件企业实现产供一体化。制造企业控制分销系统，如批发商、零售商实现产销一体化。一家大型的零售商合并(hébìng)若干小零售店开办连锁商店。第三十一页，共83页。3.企业多元化战略是指一个企业同时在两个或者两个以上(yǐshàng)的行业从事生产经营活动，或者同时生产或提供两种以上(yǐshàng)基本经济用途不同的产品和服务的战略。如果企业所在行业的发展潜力已经有限，而其他领域存在着很好的发展机会；或者公司所在领域虽有潜力可挖，但公司还有足够的资源进入新领域，而本行业之外又确实不乏发展的机会时，企业可选择。第三十二页，共83页。波士顿法“销售(xiāoshòu)增长率----市场占有率”明星类问题类？现金牛¥瘦狗类X↑第三十三页，共83页。1.问号类销售增长率高而相对于市场占有率低的业务单位。大多数企业最初都处于这一阶段，这类业务需要投入较多，以赶上最大竞争对手和适应迅速增长的市场需求，但是前途未卜，难以确定前景。所以企业需要慎重考虑是否继续增加投入还是维持现状或者淘汰。2.明星类问号类若经营成功(chénggōng)，就会成为明星类。该业务单位的销售增长率和相对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必须大量投入资源以支持其快速发展，需要大量的现金投入。待其销售增长率下降时，这类业务就从“现金使用者”变为“现金提供者”，即变为金牛类业务单位。第三十四页，共83页。3.“金牛”类销售增长率低，相对市场占有率高的单位。由于销售增长率放缓，不再需要(xūyào)大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这些业务单位可产生较高的收益，支援其他业务的生存和发展。“金牛’’业务是企业的财源，这类业务单位越多，企业实力越强。4.“瘦狗”类销售增长率和相对市场占有率都较低的业务单位。他们或许能产生一些效益但是盈利甚少甚至亏损，因而不应该追加资源的投入。第三十五页，共83页。在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制定业务组合计划，确定对各业务单位的投资策略。（1）发展战略提高业务的市场占有率，必要时可放弃短期目标。适用于“问号类”业务，通过发展有潜力的问号类可使之尽快转化为明星类。（2）保持战略目标是保持业务的市场占有率，适用于金牛类业务，该类业务单位大多处于成熟期，采取有效的营销策略延长其盈利是完全可能的。（3）缩减战略目标是尽可能在有关业务上获取短期收益(shōuyì)，而不过多的考虑长期效果，该战略主要适用于金牛类业务，也适用于问号类和瘦狗类。第三十六页，共83页。（4）放弃战略通过变卖或者处理某些业务单位，把有限的资源用于其他效益较高的业务。主要(zhǔyào)适用于瘦狗类业务或者无发展前途、消耗盈利的问号类业务。四、产品生命周期导入期、成长期、成熟期、衰退期第三十七页，共83页。

比较项目导入期成长期成熟期衰退期销售量低剧增最大衰退顾客成本高一般低低利润亏损利润增长利润高利润下降顾客创新者早期接受者中间主要一族落后者竞争者很少增多数量稳定、开始下降数量下降营销目标创建产品知名度市场份额达到最大保护市场份额的同时争取最大利润减少开支，挤出品牌剩余价值第三十八页，共83页。五、品牌(pǐnpái)及品牌(pǐnpái)策略

品牌是商品的商品名称及其标识的统称。通常由文字、标记、符号、图案、颜色以及他们的不同组合(zǔhé)等构成。品牌通常由三部分构成：品牌名称、商标和其他品牌标志。

品牌策略：品牌化策略、品牌提供者策略、品牌地位策略、品牌质量策略、品牌种族策略、品牌延伸策略、品牌重塑策略。第三十九页，共83页。六、市场营销组合市场营销组合是指企业为了进入某一特定的目标市场，在全面考虑其任务、目标、资源及外部环境的基础上，对企业可以控制的各种营销手段进行选择、搭配、优化组合、综合(zōnghé)运用，以满足目标市场的需要，获取最佳经济效益的一种经营理念。第四十页，共83页。4P营销组合(zǔhé)要素1.产品-------Product2.价格(jiàgé)-------Price3.分销-------Place4.促销-------Promotion第四十一页，共83页。4C营销组合要素1.消费者的需求和愿望---customerneedsandwants2.消费者愿意支付的成本---Costtothecustomer3.消费者购买(gòumǎi)的便利性----Convenience4.与消费者的沟通-------Communication第四十二页，共83页。4R营销(yínɡxiāo)组合要素1.关联(guānlián)---------Related2.反应---------Reaction3.关系---------Relationship4.回报---------Reward第四十三页，共83页。营销计划(jìhuà)的内容1.计划(jìhuà)概要：对主要营销目标和措施作概括的说明2.分析当前营销状况3.SWOT分析4.拟定营销目标5.列出主要的营销策略6.提出行动方案7.预算方案8.控制：年度计划(jìhuà)控制、获利性控制、效率控制、战略控制第四十四页，共83页。SWOT分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁(wēixié)（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁(wēixié)的一种方法。

第四十五页，共83页。如果你是市场(shìchǎng)主管？1.市场开拓2.竞争状况(zhuàngkuàng)分析（包括竞争对手的调查分析和竞争产品的调查分析）竞争对手的调查分析：竞争对手的数量、生产能力、生产方式、技术水平、产品的市场占有率、销售量及销售地区、竞争企业的价格政策、销售渠道、促销方式以及其竞争策略；竞争产品的调查分析：竞争企业的地理位置、新产品开发情况等。第四十六页，共83页。如果(rúguǒ)你是销售主管？1.利用“竞单表”表述你的营销方案2.利用“订单登记表”管理客户订单3.利用“组间交易明细表”记录交易情况4.广告投入产出效益分析（评价广告投入产出效益的指标）广告效益=订单销售额/总广告投入这个指标告诉经营者：本公司与竞争对手之间在广告投入策略上的差距(chājù)，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。第四十七页，共83页。5.市场占有率分析（综合市场占有率分析和产品市场占有率分析）（1）综合市场占有率某市场某企业(qǐyè)的综合市场占有率=该企业(qǐyè)在该市场上全部产品的销售数量（收入）/全部企业(qǐyè)在该市场上各类产品总销售数量（收入）X100%（2）产品市场占有率某产品市场占有率=该企业(qǐyè)在市场中销售的该类产品总数量（收入）/市场中该类产品总销售数量（收入）X100%

第四十八页，共83页。如果你是生产(shēngchǎn)主管？（1）产能计算当年某产品的可接单量=期初库存+本年产量+可能的外协加工数量

前提：要了解(liǎojiě)产品不同类型的生产线生产周期不同，年初在制品状态不同，本年完成的产品数也不同。第四十九页，共83页。如果(rúguǒ)你是采购主管？1.何时采购？2.采购什么？3.采购多少？4.供应商谈判，签合同5.监控采购过程(guòchéng)，到货验收第五十页，共83页。如果(rúguǒ)你是财务主管？（1）资金预算测算何时出现资金短缺？→采取合理的融资方式控制资金成本，保证企业正常运行。（2）融资管理借贷(jièdài)和还贷的记录（3）财务分析资产负债表、利润表在ERP沙盘模型中经常使用的财务指标有：第五十一页，共83页。1.毛利率=（销售收入-直接成本）/销售收入反应(fǎnyìng)了每个产品对整体毛利的贡献2.销售利润率=折旧前利润/销售收入=（毛利-综合费用）/销售收入3.净资产收益率=净利润/所有者权益合计4.资产负债率=负债/资产5.单产品盈利=某产品销售收入-该产品的直接成本-分摊给该产品的费用第五十二页，共83页。企业(qǐyè)盘面在ERP沙盘模拟中，以季度为经营单位，一年分为四个季度。在经营中以万（W）为货币单位。采用卡片表示原料或产品。产品和原料种类可自行定义，数量自行填写。现金表示用空白卡片表示，金额自行填写。百万为最小单位。一般(yībān)初始资金为600万。P1P2P3P4R1R2R3R4第五十三页，共83页。1.生产(shēngchǎn)中心生产(shēngchǎn)中心是一块空白区域，可以放置厂房。厂房可以任意组合，但是总数不能超过4个。如租4个大、小厂房或者租1个大3个中厂房。类型买价租金（W/年）售价/W容量/条大厂房440444404中厂房300303003小厂房180181802第五十四页，共83页。将标有买价金额的卡片放置于“¥”处表示买，若将标有租金(zūjīn)金额的卡片放置于“¥”处表示该厂房为租。生产线置于厂房内，每条生产线只能生产一种产品。生产线规则类型购置费/W安装周期/Q生产周期/Q总转产费/W转产周期/Q维修费（Q/年）残值/W手工线35无20无1010租赁线0无120155-55自动线150312012030柔韧性200410无2040第五十五页，共83页。生产线折旧(zhéjiù)规则类型购置费/W残值/W建成第1年/W建成第2年/W建成第3年/W建成第4年/W建成第5年/W手工线3550101010自动线15030030303030柔韧线20040040404040第五十六页，共83页。残值是指预计在资产(zīchǎn)使用寿命的期末处置一项长期资产(zīchǎn)可能获得的价值。一般残值的计算方法：固定资产(zīchǎn)原值×残值率年折旧额=（固定资产(zīchǎn)原值-预计净残值）X年折旧率年折旧率=（折旧年限-已使用年限）/〖折旧年限X(1+折旧年限)/2〗贴现是指远期汇票经承兑后，汇票持有人在汇票尚未到期前在贴现市场上转让，受让人扣除贴现息后将票款付给出让人的行为。或银行购买未到期票据的业务。贴现利息=贴现金额×贴现天数×日贴现率日贴现率=月贴现率÷30或者年贴现率÷360实际付款金额=票面金额-贴现利息第五十七页，共83页。2.财务中心分为现金区、长期贷款、短期贷款、其他贷款、应付款及费用区等7个区域。现金区：表示企业当前可用的资金，以卡片填写金额置于其上，若有增减，可直接修改卡片金额。长期贷款：以年为单位，FY表示年限(niánxiàn)，借入长贷可以为不同年限(niánxiàn)，如FY3表示贷款3年，三年后还本。每年还息一次。短期贷款：以季为单位，Q3表示当前贷款还有3季需要还本付息。短贷借入均为一年期（4季），4季后需要一次性还本付息。第五十八页，共83页。借入贷款时需要将标有金额的卡片置于现金处--------表示资产，一张置于贷款处--------表示负债。应收款：按照订单(dìnɡdān)交货或者出售厂房可以得到的应收款。如“三期”表示再过三季度就可以收现。应付款：企业采购可能涉及赊购。如“三期”表示再过3季需要付款。费用区：包括折旧、税金、贴息、利息、修理费、转产费、租金、管理费、广告费等。第五十九页，共83页。3.营销与规划(guīhuà)中心1.若要生产某产品，需要获得生产资格，支付一定期限（以季为单位）的开发费用即可获得生产资格。2.要进入某一市场承接订单，需要获得市场准入资格，支付一定期限（以年为单位）的开发费用即可获得市场资格。3.某些产品订单可能有ISO资格要求，只有具备相应的资格才能承接订单，要获得ISO资格需要支付一定期限（以年为单位）的开发费用。以上(yǐshàng)几个项目开发时需将相应的开发金额卡片置于对应的区域，开发完成后换相应的资格证。第六十页，共83页。4.物流中心(zhōngxīn)分为原料区、产品库存区、产品订单区下订单→获得原料（将标有数量的原料卡片置于相应的订单区）R1，R2原料过一个季度可以到达原料库，同时需要付原料款R3，R4原料过两个季度可以到达原料库，同时需要付原料库。在生产线加工完成的产品在销售(xiāoshòu)前置于相应产品库，产品和原料均按照直接成本计价。在订货中获得的产品订单，未交货前可置于相应订单区。第六十一页，共83页。用数字(shùzì)说话--------找不出赚钱的原因表4-5和4-6是某企业6年的综合(zōnghé)费用表和利润表（数据来源于电子沙盘，初始现金为60W）第六十二页，共83页。项目/年度第1年第2年第3年第4年第5年第6年管理费444444广告费06981214维修费035555损失070000转产费000000厂房租金555555新市场开拓310000ISO资格认证110000产品研发433000信息费000000合计173026222628第六十三页，共83页。项目/年度第1年第2年第3年第4年第5年第6年销售收入03985113163137直接成本01833467567毛利02152678870综合费用173026222628折旧前利润-17-926456242折旧0010161616支付利息前利润-17-916294626财务费用0412171012税前利润-17-134123614所得税000053年度净利润-17-134123111第六十四页，共83页。我们(wǒmen)发现，该企业除第5年以外，其余年份业绩平常；从第三年起，销售收入增长较快，但利润增长乏力。干的辛苦却赚不了钱。为什么赚不了钱呢？1.全成本分析----钱花哪儿了经营费用→经营费用=综合费用+管理费+广告费如果经营费较高，主要是因为出现了损失，查找经营记录。可能是选单发生了重大失误或者生产和销售没有衔接好；直接成本也比较高，主要是因为订单的利润不高。毛利率不理想一方面说明直接成本比较高，对市场研究的不够透彻，订单利润不高；另一方面也有可能是广告有问题。第六十五页，共83页。2.产品贡献度-----产什么合算我们将各类成本按产品分类，这里要注意，经营费、财务费用的分摊比例并不是非常明确，可以根据经验来确定。3.量本利分析----产多少才赚钱销售额和销售数量成正比，而企业(qǐyè)成本支出分为固定成本和变动成本两部分，固定成本和销售数量无关，如综合费用、折旧及利息等。成本曲线和销售金额曲线交点即为盈亏平衡点。第六十六页，共83页。4.5经营(jīngyíng)---谋定而后动以下(yǐxià)几种情况是ERP沙盘经营中经常会碰到的。1.盲目建了3条或者4条自动线和柔韧性线，建成后发现流动资金不足了，只好停产了。2.脑子一发热，抢来市场老大，第2年拱手相让了3.在某个市场狠砸广告，却发现并没有什么竞争对手，造成了极大的浪费。4.开发了产品资格、市场资格、却始终没有用上5.还没有搞清楚要生产什么产品，就匆忙的采购了一堆原料6.销售不错，利润就是上不去。第六十七页，共83页。ERP沙盘模拟经营在经营之初就必须有如下的几个战略思考：1.企业的经营目标核心是什么？盈利目标、市场占有率目标、无形资产占用的目标2.开发什么市场？何时开发市场？3.开发什么产品？何时开发？4.开发什么ISO认证？何时开发？5.建成什么生产线？何时建设(jiànshè)？6.融资规划？第六十八页，共83页。ERP沙盘模拟经营为了实现战略目标，最有效的是做长期资金规划(guīhuà)。利润不足？→成本太高？→控制成本→成本降低↓↑销售不足？→→否↓↓是→行业空间？→行业调整↓细分市场？→重新定位←↓↑竞争能力？→内部改进→对外合作↓↓↓收入增加←加大市场投入←快速改进←确定合作伙伴

第六十九页，共83页。有两点需要重视：

1.在战略制定和执行的过程中，永远不要忘记你的对手。

2.前3年是经营的关键，此时企业的资源少，战略执行必须步步为营，用好每一分钱。前期若和对手差距太多，后期想追赶是很难的。第一年浪费1万元，到第六年可能会导致权益(quányì)相差十几万。这就是“蝴蝶效应”。第七十页，共83页。沙盘(shāpán)模拟实战篇-----战术经验1.新年度规划会议（战略选择）首先，年度规划会议是一支队伍的战略规划会和全面预算会和决策会。可以对照流程(liúchéng)表把企业要做的决策都模拟一遍。那么规划怎么做才有效呢?（1）万事预则立，不预则废走哪里算哪里的思想很难再比赛中取得好成绩。（2）用数据说话--忌“四拍”拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿后悔，拍屁股走人（3）知己知彼，百战不殆在比赛中会设置一个巡盘环节（间谍），目的是让大家知己知彼。竞争第七十一页，共83页。对手的市场开拓、产品选择、产能大小、现金多少等都是必须关注的。（4）细节决定成败一个好的财务可以保证公司不死，一个好的市场可以让公司壮大，在两个条件差不多的情况下，不犯错或者少犯错的队伍就可以获得冠军。到了巅峰对决的时候，比的就是(jiùshì)对细节的把握。（5）因势利导、随机应便若遇到由于没有注意交货期而选错订单，或者由于网络问题导致无法选单等各种突发状况时不要自乱阵脚，一支成熟的队伍应具备“泰山崩于前而面不改色”的风范。第七十二页，共83页。2.广告投放广告投放怎么投放？该投放多少广告费？通常拿到市场预测后，将图表信息转化为易于理解的数据表，通过转换可以明确地看出各产品、各市场、各年度的需求和毛利；弄清楚不同时期的金牛产品；更重要的是通过市场总需求与不同时期全部队伍的产能比较(bǐjiào)，可以判断该产品是“供大于求”还是“供不应求”。将总需求量除以参赛的队伍数就可以算出平均需求量。如果想大于平均数，就意味着要投入更多的广告去抢占市场份额。第七十三页，共83页。表1-1某年各产品(chǎnpǐn)的价格、数量和毛利本地区域国内亚洲国际合计平均P1单价606062.86059数量876259597934613.31毛利404042.84039总毛利348024802525.22360308113926.2535.62P2单价数量毛利总毛利第七十四页，共83页。除了需求量分析，还要分析整体广告方案。如果同一产品有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入之和决定选单顺序。若市场上的广告投入量也相同，则按上一年该市场销售额排名决定选单顺序。如果在某一市场整体费用较高，或者(huòzhě)前一年度销售额相对较高的情况下，可以适当优化部分的广告费用，从而达到整体最优效果。第七十五页，共83页。3.参加(cānjiā)订货会在选单之前，我们通常计算好产能，在对自己的产能了如指掌后，通过市场预测，大概确定准备在某个市场出售多少产品，同时决定相应的广告费。在所有组的