现代管理学复习资料

管理学原理

文法学院杨清明“Ironispermanent”铁是永恒的“OurCompanyispermanent”我们的公司永恒企业可以永存吗？管理是科学还是艺术？规律性与不可复制性经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术管理的七重境界无所不知一无所知有所知自成体系思辩宗师圣人学习目的、教学方法课堂讲授为主，辅之以平时作业及案例谈论。1、系统掌握管理理论的原理和方法；2、运用管理学原理及方法去分析和解决实际管理问题；3、如何使自己成为一名有效管理者。学习目的：教学方法：主要参考书《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；《管理学----原理与方法》周三多著，复旦大学出版社；《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。第一章总论一、管理的普遍性与必要性二、管理的概念三、管理职能:计划、组织、领导、控制四、成功的管理者必备因素一、管理的必要性与普遍性1、普遍性管理是社会上最普遍的一种社会现象，它影响每一个人生活的各个方面操作性活动：完成某项具体的任务或工作。管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。2、必要性资源的稀缺性：“管”和“理”人的社会性：人类的生产活动在管理系统作用下进行的管理的生产力特性：管理水平决定了有组织活动的效果

BCAABC产品服务二、管理的概念1、管理的定义管理是任何组织的管理者，为了实现一定的组织目标对其所辖的人、财、物等资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列活动的过程。2、管理的四要素主体、客体、目标、活动3、管理的实质高效率实现目标效率(efficiency)效果(effectiveness)管理的其它定义西蒙“管理就是决策”罗宾斯“指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”三、管理的职能1、计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。2、组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；3、领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；4、控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理过程计划组织领导控制反馈环境管理层次与每种职能的时间分布

组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划36%组织28%领导22%控制14%四、成功管理者的必备因素1、管理的万能论2、道德品质与工作作风3、管理者的个性4、知识水平与知识结构5、能力道德品质与工作作风影响：管理者的权威和组织文化氛围思考：1、收受下级礼品的结果2、山东水泥厂的职工为什么会掏钱奖励厂长？管理者的个性

1、性格积极刚勇型、消极懦弱型、折中型2、气质胆汁质O多血质B粘液质A抑郁质AB创业型管理者守业型管理者知识结构经营管理技术社计管工专会算理程门学机数计经计学术济术学人文科学基础科学经济学能力

决策沟通统率高层35%47% 18%28%45%27%中层基层18%47%35%拿的起也放的下不在其位不谋其政第二章、管理思想发展史一、发展动因石器铜器铁器蒸气电气信息人群庄园大家庭多子女家庭小家庭首领国家家务国家家庭国家企业国家企业公共组织技术推动组织变革，引发系列管理新问题（一）、传统管理阶段18~19世纪末1、背景：2、代表人物：

二、发展历史阶段亚当·斯密（AdamSmith，1723——1790）罗伯特·欧文（RobertOwen，1771——1858）查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage，1792——1871）3、早期贡献者管理思想的特点第一，管理的重点是解决分工与协作问题；第二，靠个人经验从事生产和管理；第三，企业管理者由资本家直接担任。（二）科学管理时代

时间：十九世纪末----二十世纪三十年代特点管理成为科学管理成为职业代表人物：泰勒：时间研究、计件、定额法约尔：一般管理

吉尔布雷斯：动作研究、方法研究第一，管理研究的重点是如何提高效率；第二，用科学管理代替单纯的经验管理；管理作为一种专业经理作为一种职业为社会所承认。1、泰勒的科学管理理论（1）泰勒的生平：1856年，出生于宾州的杰曼顿；1875年，从哈佛大学退学；同年到费城的一水压工厂当模型工和机工学徒；1878年，学徒期满，转到费城米德维尔工厂当一名普通工人；1884年，上升为总工程师（并于1883年获得机械工程学位）；1890年，离开米德维尔工厂到一家制造业公司任总经理；1893年，辞职，带着对那些“只顾赚钱，而对科学管理毫无兴趣”的金融家们的蔑视；1893-1898年，成为一名从事顾问工作的管理工程师；1898-1901年，受雇于伯利恒钢铁公司（探试设立职能工长制的可能性，并进行“搬运生铁实验”；1903年，出书《车间管理》；1906年，担任美国机械工程师协会主席；1909-1914年，陆续在哈佛讲学；1910年，东部铁路运费案，布兰代斯运用他的思想进行辩护；1911-1912年，沃特敦兵工厂与国会调查；1911年，出版《科学管理原理》；1915年去世。

研究起点：工人中普遍存在的“磨洋工”现象。无意磨洋工：人的懒散的天性和脾性引起有意磨洋工：对策：鼓励或迫使工人达到生产指标很难有对策，原因：①加速工作会使大批工人失去工作（“劳动总额不变”理论；②落后的管理制度（日工资制或小时工资制度以及计件工资制度均存在缺陷）；③袭用了世代相传单凭经验的工作方法。应该在劳资双方之间发起一场“心理革命”。双方是合作而非对抗。将放眼于未来。进行科学管理：时间研究和动作研究，使工作行为合理化科学化，至少使计件工资制度建立在科学基础之上。建立“差别计件工资制度”；并进行试验，以推广其先进做法。（2）泰勒的提出科学管理思想之思路（3）泰勒科学管理的主要内容第一，工作方法的标准化第二，工作时间的标准化第三，挑选和培训工人第四，实行“差别计件工资制”第五，明确划分计划职能与作业（执行）职能2、一般管理理论（1）法约尔(HenriFayol)生平

亨利•法约尔(1841-1925)，法国人,1860年从矿业学校毕业,同时进入科芒特里—富香博公司（采煤和铸铁联营公司）。从1866年开始一直担任管理职务。1888年被任命为公司总经理。他一生中写了很多著作.其内容包括采矿、地质、教育和管理等等。特别是他在管理领域的贡献，使他受到后人的瞩目，法约尔一直从事领导工作，他把企业作为一个整体来研究，他的代表作是《工业管理和一般管理》。

思想的起点：对管理理论的需要。为什么学校和大学却忽视了管理而把教学重点放在技术技能方面？答案是缺少管理理论。象泰罗一样，提出了品质论。：身体条件；智力条件；精神条件；全面教育；特别知识；经验。（2）法约尔一般管理理论的主要内容a、技术性的工作----生产、制造。b、商业性的工作----采购、销售、和交换。c、财务性的工作----资金的取得与控制。d、会计性的工作----盘点、会计、成本及统计。e、安全性的工作----商品及人员的保护。f、管理性的工作----计划、组织、指挥、协调及控制。管理的一般原则a、劳动分工b、权力与责任c、纪律d、统一指挥e、统一领导f、个人利益服从集体利益

g、合理的报酬h、适当的集权与分权i、等级制度j、秩序k、公平l、保持人员稳定m、首创精神n、人员的团结权力责任利益思考：五十九岁现象的原因ABCABC组织的内耗根源---制度的缺失（3）行为科学管理阶段时间：二十世纪三十年代-----六十年代特点：研究视角转向“人”代表人物：梅奥人际关系理论马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论麦格雷戈x理论、y理论综合定义：指研究人在工作环境中的行为规律，包括研究组织中的个体行为、群体行为、领导行为和组织行为的科学。其目的在于发挥人的积极性和内在潜力。改善人际关系。提高领导指挥的有效性。设计合理的组织结构，合理地组织劳动与分工协作。发挥组织效能，以提高工作绩效和生产率，达到最佳组织目标。霍桑实验1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。目的：研究照明、工作条件与生产效率的关系，未能受到预期效果。1927年哈佛大学梅奥教授领导霍桑实验，进行到1933年，得到如下结论：（1）传统认为科学管理是以事为中心。实验证明：应以人为中心，要在鼓励人的积极性上下工夫。（2）传统认为人是“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力实验证明：人是“社会人”，除了物质、金钱的需要以外，人还有社会心理方面的需要（3）传统管理认为：生产率受工作方法和条件的制约实验证明：生产率很大程度上取决于职工的态度与士气，而士气又与家庭、社会、人与人之间的关系密切相关。（4）传统管理认为：“正式组织”对职工影响积极性实验证明：“非正式组织”不仅存在，而且同样影响职工感情与积极性。思考：如何解决非正式组织与正式组织目标冲突需求层次理论①生理需要②安全需要③社交需要④自尊需要⑤自我实现需要分析：需要能够满足的员工自身条件有些行为学家不仅从人的角度来研究人的行为，还从人性的角度来研究。X-Y理论美国麻省理工学院教授，道格拉斯·麦格雷戈（1957）对人性的两种不同假设。X理论人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。一般人以自我为中心。人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。接受X理论的管理者强调“管”字和“严”字。Y理论人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。管理者应对职工信任、教育与启发。接受Y理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。超Y理论在麦格雷戈X-Y理论之后，美国杰伊·洛尔西（J.Lorsch）和约·莫尔斯（J.Morse）对此进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论：

工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”——权变理论（ContingentTheory）.任务易测定的工厂、企业、操作任务易不测定的研究所、大学、工程师、经理X理论效率高效率低Y理论效率低效率高分析：台资企业的管理方式与民工荒问题解决生理安全社交自尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要上述假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。经济人（X理论）社会人参与管理自动人（Y理论）（4）管理的理论丛林阶段时间：二十世纪六十年代------现在特点：多角度的研究代表人物：德鲁克巴纳德明茨伯格孔茨经验学派系统学派决策学派管理科学学派权变理论学派经营过程学派经营角色学派企业文化理论系统概念由若干相互依赖、相互制约的部分所组成的具有特定功能的有机整体，并从属于更大的系统。系统理论管理战略规划可行性研究市场产品研究优化、决策目标设计、预算项目建设生产销售、服务市场、用户控制组织结构资源（人、财、物）投入资源、进度、成本进度、数量、进度、成本效益及评价反馈信息企业管理系统思维美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型时间次数案头工作22%33%电话沟通6%24%工作会晤3%5%无计划会晤10%19%有计划会晤59%19%组织文化（企业文化）组织文化概念组织文化的组成和要素组织文化的功能组织文化的塑造观念文化物质文化制度文化文化的不同定义美国大百科全书的定义文化：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰，群众组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。考古学的定义文化——人类的全部活动及其全部产物。仰韶文化\龙山文化\青铜文化\楚文化\酒文化广义的文化——人类的全部活动及其全部产物。狭义的文化——特指人类文化中的某一部分或某些部分人与文化的关系1、文化是人的活动及其产物，人是文化的创造者、是文化的主体2、人同时受文化的制约和影响，人是文化的载体和体现者3、人与文化密不可分，文化是人的属性，有文化必然有人4、文化与人类历史同步发展，是在人类发展过程中长期积淀形成的，并随着人类的发展而不断演进亚文化亚文化：某一特定人群所共有的文化。换言之，不同人群之间的文化即有相同的一面，更有不同的一面。亚文化的特征为特定的人群所共有，这些人群的活动具有某些共同的特征与其他亚文化具有明显的（可识别的）差异企业文化在本质上是一种亚文化现象，通过这种亚文化对企业中的员工进行影响，达到组织预期的目标。制度——刚性管理——做事文化——柔性调节——做人企业文化，一般称为组织文化，是指企业在长期的生存和发展过程中逐步形成的为内部多数成员所共同信奉遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是某一企业特有的、区别于其他所有企业的、由该企业的全体员工实现和体现的、被社会公众普遍认同的价值标准、行为规范、行为方式及其物化形态的总和。企业文化的概念企业文化的内容与结构1、内层（精神层）是企业文化的核心和主体，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气等。2、中层（制度层）是实用于组织内部的外加的行为规范，通过指引、约束成员的行为，维持组织活动的正常秩序。包括其他企业共有的一般制度与本企业特有的特殊制度（仪式、典礼、风俗等）。3、外层（器物层）是企业文化在物质层面的体现，是企业文化的物质载体，如企业建筑风格、产品样式及包装、企业旗帜、工作服装、企业标识、纪念物品，等等。观念文化物质文化制度文化企业文化企业个人导向作用/规范作用/凝聚作用/激励作用满足心理需要/强化团队精神/提升综合素质社会社会文化的载体和组成部分/丰富社会文化的内涵/提高全民综合素质企业文化对组织的作用1、导向作用——将成员行为引向组织目标2、规范作用——对成员行为的软性约束3、凝聚作用——获得成员的认同和忠诚4、激励作用——组织目标被认同并与个人目标的一致后的必然结果返回子目录进行企业文化建设的条件企业文化形成的机制自发形成的系统设计的进行企业文化建设的条件（1）企业规模与实力（现状）（2）企业发展前景（未来）（3）企业的历史（过去）组织文化的塑造选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展三、现代管理理论发展新趋势经营思想---人本思想经营目标---可持续,市场价值经营战略---核心竞争力下的双赢策略生产系统---CIMS企业组织---扁平，学习型，虚拟企业当前面临的问题市场变化快，预测难度增大个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大特别工程与插单生产，车间作业难度增大商品生存周期短，创新工作量增大供应商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大第三章组织环境分析

一、管理的象征性二、具体环境分析三、一般环境分析顾客竞争者供应商压力集团政府组织二、具体环境分析产品服务组织劳动力资金物资设备

（1）供应商的类型为企业提供原材料、设备、工具、能源及土地和房产的各类供应商；为企业提供资本金和信贷资金的股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的组织；在经理市场和劳动力市场上为企业提供人力资源的个体和中介机构等；为企业生产经营过程提供各种劳务和服务的机构。（2）与供应商的关系：合作伙伴关系1、供应商库房生产车间库房零售商顾客生产计划供应商采购运送运送运送运送销售制订检测零售商顾客生产计划供应商告之销售制订生产车间运送运送采购2、顾客出于直接使用目的而购买；为再加工而购买；为再销售目的而购买本企业产品的个体和组织。用户讨价还价能力的高低取决于下列因素：

i．购买量的大小

ii．企业产品的可替代性

iii．企业产品在用户产品形成中的重要性iv．用户后向一体化的可能性顾客需求的满足与创造

3、竞争对手（1）谁是你的竞争对手？

现有生产该产品的所有企业

潜在的进入者

替代品制造厂商

（2）注意同行业竞争对手的策略（3）如何对付潜在的竞争对手？（4）如何分析替代竞争对手？对企业竞争地位的评估因素竞争者1竞争者2竞争者3系数分数系数分数系数分数顾客服务价格产品质量技术先进性与供应商关系资本状况广告效应潜在竞争对手

进入壁垒的设置：

（1）“在位”优势，如对产品专利的拥有，对特殊技能劳动力或者特种原材料供应以及销售渠道的控制等；

（2）规模经济效应带来的低成本给现存厂家提供了降价的空间；

（3）现存产品内在差别化特性的难以模仿、或者品牌效应或产品的广告宣传在消费者中间形成的消费者忠诚。替代竞争对手分析

一是同类功能产品的比较；

二是功能价格比。

单位成本规模与产量规模经济与成本递减企业规模与成本递增总平均成本组织成本生产成本4、政府机构及特殊利益集团

政府机构对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要调节和控制。

工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、新闻传播媒体等各种特殊利益和公众的利益代表团体，也会对企业经营行为产生影响和制约。

三、一般环境因素

1．政治、法律环境

政治和法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针政策，以及国家制定的有关法令、法规等。从而表明：

禁止组织干些什么，允许组织干什么；

鼓励组织干什么。

分析：政治的敏感地带与投资稳定性2．经济环境

（1）

宏观经济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

（2）

微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素

把握经济环境有利于我们选择获取资源和提供产品服务的时机。需要关注的经济指标利率通货膨胀率证券指数汇率可支配收入战后美国股市周期与经济周期的时差股市高峰经济高峰时差股市低谷经济低谷时差

1948.061948.0711949.061949.1041953.011953.0221953.091954.08111956.071957.0261957.121958.0551959.071968.0261960.101961.0241968.101969.0351970.061970.1151973.011973.0321974.101975.0361979.101980.0131980.031980.0741981.021981.0751982.081982.113

平均时差为3.5个月平均时差为5.25个月3．社会文化环境

社会文化环境包括一个国家和地区的居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、审美观念和风俗习惯等。把握社会文化环境因素有利于组织选择更好的服务顾客的手段以及提高与其他组织打交道的能力。

4．技术环境

组织不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。在产品结构调整，原材料采购，人力资源调整，等方面需要关注技术的变化需要及时了解政府对科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，以及专利及其保护情况等等。5．自然环境

企业选址和顾客选择时考虑此因素地理位置：否靠近原料产地或产品销售市场，将直接影响到资源获取的难易和交通运输的成本等。

当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对企业活动的影响显得尤为重要。气候条件及其变化对商家的影响。

第四章计划与决策凡事预则立，不预则废

-----------学会计划一、计划概述1．计划的含义

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。2．计划的作用（1）为落实和协调组织活动提供保证。（2）明确组织成员行动的方向和方式。（3）为组织资源的筹措和整合提供依据。（4）为检查与控制组织活动奠定基础。（5）计划工作本身并不一定导致灵活性的降低。计划的任务-5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划性质分类：战略计划与战术计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等等3、计划的类型

宗旨战略规划政策程序规章制度工作计划预算3、计划的类型

按计划的表现形式可以分为确定宗旨

以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因.惠普公司的企业宗旨 创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改善个人及组织的效能.宗旨的重要意义决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标道斯矩阵（SWOT分析法）

案例：1、美国西南航空公司2、尼西奇企业战略规划的流程会议流程时间/投入比例12345678910战略步骤战术步骤12345678910市场与用户分析竞争格局/对手分析理想的解决方案企业的宗旨与使命5年目标与发展方向实施方案与计划财务/投资回报分析潜在/外在问题分析内外相互依赖性第一年具体计划70%10%20%文本结构企业的宗旨与使命5年目标与发展方向市场与用户分析竞争格局/对手分析理想的解决方案实施方案与计划财务/投资回报分析潜在/外在问题分析内外相互依赖性第一年具体计划二、计划工作的步骤1．收集资料，确定计划的基本前提条件2．确定组织目标和实现目标的总体行动计划3．分解目标，形成合理的目标结构4．综合平衡5．编制计划书6．执行计划三、目标管理目标目标是组织奋力争取希望达到的未来状况，是在一定时期内要达到的预期效果。明晰、定量、可考核：数量、质量、成本、时间

让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力---知己知彼，真实可信目标要有一定的挑战性：目标管理体系上级措施就是下级目标公司目标完成目标的措施下级目标完成目标的措施再下级目标完成目标的措施工作目标管理的作用提供参与管理的基点；兼顾组织目标和个人目标；加强个人能力的开发；凝聚作用；激励作用；评估组织和个人；目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标目标分解方法第二步：下属草拟自己的工作目标

工作目标必须有助于达到团体的工作目标工作目标必须选自职责范畴工作目标分解实施/行动计划目标分解方法第三步：主管与下属一起讨论工作目标分析工作条件/环境工作目标必须有标准工作目标必须有挑战性并可以达到目标分解方法第四步确定工作目标协议目标分解方法第五步：明确目标考核标准四、决策1．决策概念

决策是指组织或个人为实现某种目标从几个可行性方案中选择最优方案的过程

该由谁骑这头骡

一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：如果你是那位老农，你会怎么做？四、决策2、决策的过程

（1）识别并诊断问题

（2）确定目标

必须符合三个特征：i．可以计量或衡量；ii．可规定其期限；iii．可确定其责任者。（3）拟定方案（4）评估和选择备选方案（5）实施方案（6）检查处理

分析：麦格医疗中心的人事决策购买决策程序明确问题“Mysalespeopleneednewcomputers”确定决策标准PriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensize赋予各项标准以权重Reliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3制定选择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备选方案Gateway评价备选方案的有效性评价备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备选方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba四、决策3、决策的分类与方法（1）程序化决策与非程序化决策（2）确定型决策、风险型决策、不确定型决策程序非程序决策高组织层次低结构相异结构常规收支相抵（量本利）分析方法

盈亏平衡分析

．确定型决策

风险型决策

知道每种方案的预期收益和出现的概率。期望值法

例：西岭雪山滑雪场投资决策方案大雪(0.2)中雪(0.5)小雪(0.3)1、一条3030202、两条704003、三条10510--80不确定型决策的方案选择法

不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能不一样。乐观原则。

悲观原则。

“最大后悔值”最小化原则。例

方案销路好销路中销路小1、改建流水线1010102、新建流水线202003、新建工业园5010--10

集体决策的评价1、优点：a）集思广益，小组有更多的信息，在数量上输入更多，种类也更多b）增加了最终结果的接受2、缺点：a）召集小组需要时间，相互交往在小组会已开的情况下是效率低下，结果小组决策比个人决策花时多b）小组中存在社会压力，接受小组其他组员们的意见导致于排斥公开的不同意见，并鼓励观点一致c）责任不清：名义上小组成员承担责任，但实际上谁也不为最终结果负责德尔斐法第五章组织一、组织的概述：1、组织根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程2、组织活动内容结构职权人员二、组织结构设计1、管理幅度与管理层次管理幅度：有限的直接领导的下属数量影响管理幅度的因素：工作能力工作内容与性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性计划的完整程度非管理事务工作条件：助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相似性；工作环境2、管理幅度与管理层次的关系

反比关系3、组织结构的基本形态：扁平结构和锥形结构4、常见的组织结构形式简单结构(适用单一产品经营)职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营)事业部制(适用多种产品或产业经营)矩阵制(适用项目为中心的经营)网络组织优点：1.专业化和效率;2.易于部门内部的沟通;3.强化了职能人员的权威;4.简化了培训.缺点:1.追求职能目标而忽略全局利益;2.没有一项职能对最终结果负全责;3.部门间沟通困难：4.不能为未来的高层经理提供培训机会总裁研究开发生产制造计划财务人事销售简单职能式结构思考：如何解决以上缺点？董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……事业部制事业部是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂优点：可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率明确责任和成绩缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加易产生本位主义,不利于总部控制思考：如何控制事业部的财务活动相关多元化:公司销售总额的70%以上来自不同产品,而且各个产品之间在技术,生产,渠道等方面具有相互联系的特征;非相关多元化:公司销售额的70%以上来自不同产品,而且公司产品之间没有任何联系.系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B开发三部项目C项目C矩阵式组织结构（中兴通讯）特点：把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。缺点：人员受双重领导，常产生矛盾行政部门易造成机构永久化优点：灵活性高，有利于新观点产生，加强各部门的沟通，人才使用效率高。管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力网络型组织结构：耐克公司虚拟式结构（网络结构）网络型组织结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带特点： 技术、资金、信息，三流程是分离的更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高5、设计步骤工作划分工作归类选择结构部门优化绘制结构图编写职务说明书三、职权关系1、集权、分权、授权：

集权：决策权在组织系统中较高层次的一定

度的集中。

分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

授权：上级把权力授给下层，使下层有相当的自主权、行为权、委派任务、委派权力、明确责任。

按预期目标授权遵循职能界限原则2、授权原则：

不越级授权授权适度不推责任必要控制3、直线和参谋的权力关系直线关系参谋关系直线与参谋的矛盾解决方法明确权力全面沟通慎用参谋

助理的两难问题如何解决？四、人员配备1、人员配备人员配备是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。2、人员配备的原则因事择人的原则量才用人的原则人事动态平衡原则3、人员的选拔（1）、内部提升还是外部招聘？

鼓舞士气吸引人才外来优势新鲜空气保证正确迅速工作缓和内部紧张关系

近亲繁殖需要适应同事不满打击内部内部提升外部招聘优点缺点2）、选拔程序人员招聘计划公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验演讲与答辩案例分析民意测验选定管理人员4、管理人员的考评（1）.管理人员考评内容:德能勤绩个性（2）、程序：制定考评计划考前技术准备实施考评分析结果反馈结果方法排队法目标考评法民意测验法专家评估法管理人员培训：业务管理理论交际能力心理素质管理能力企业文化培训内容培训方法脱产学习在职培训职务转换临时职务决策训练角色扮演培训方法职业生涯规划与施耐特奇迹第六章领导一、领导概述1、领导：在一定社会组织或群体内，运用其法定权利和自己影响力影响被领导者的行为2、领导的作用（1）协调作用

（2）指挥作用

（3）激励作用

3、领导者的影响力（1）权力性影响力传统因素职位因素资历因素（2）非权力性影响力品格因素能力因素知识因素感情因素二、领导理论1、领导风格分类（１）专制式

个人决定一切，要求绝对服从。（２）民主式发动讨论，关系融洽（３）放任式