管理心理学教案13-15群体

第十三章群体中的人际

关系与冲突

第一节人际关系概述第二节团队建设第三节群体冲突第四节群体内的竞争与合作第一节人际关系概述一、人际关系的定义及内涵

1.定义:人际关系是人们为了满足某种需要通过交往形成的彼此之间比较稳定的心理关系。管理学大师帕金森说：“千万不要以为人与人之间的关系只是管理学中的一个章节，可以说一部管理学著作的全部问题就是人与人之间的关系。因为不处理好人与人之间的关系，你就不可能有任何成就。”中国俗话说：人情练达即文章2.人际关系确立的条件人；人际接触；人际的需要3.人际关系的实质1．人际关系是心理关系2．人际关系以人们的需要为基础3．人际关系以交往为手段,存在相互性、应答性4．人际关系是多种心理因素的复合体，涉及交往双方的认知、感情和行为。

4．相互关系模式：

一是集中型相互依赖；二是顺序型相互依赖；三是交互型相互依赖；四是团队型相互依赖。二、人际关系的类型:按人际关系的结构分，人际关系的类型有（经济关系；政治关系；法律关系；伦理关系）。按人际关系形成的纽带分，人际关系的类型有（亲缘关系；地缘关系；业缘关系）。按人际关系的形态分1．亲密形态2．互利形态3．勉强形态4．冲突形态三、人际关系的功能产生合力；形成互补；激励功能；联络感情；交流信息。人际关系的重要性：良好的人际交往中才能产生良好的情绪坚强的意志和正常发挥聪明才智。影响组织的工作绩效。人际关系的发展动力人的生产；物质生产；精神生产。建立良好人际关系是为了满足需要1、为什么要建立良好人际关系：〈假设〉基于三种需求：⑴包容需求：在相互容纳的水平上建立并维持良好人际关系。⑵控制需求：在相互超越的水平上建立并维持良好人际关系。⑶情感需求：在相互依存的水平上建立并维持良好人际关系。2、结论：①如果交往双方处于同一需求水平且反应类型互补，则有利于建立良好人际关系。②如果交往双方处于同一需求水平，除控制需求外，反应类型均为主动型，有利于建立良好人际关系。③如果交往双方处于同一需求水平，反应类型均为被动型，不利于建立良好人际关系。④如果交往双方需求水平交叉（不在同一水平），无论反应类型如何，都不利于建立良好人际关系。3、注意：如果想与对方建立良好的人际关系：⑴对双方的需求水平和发展方向作出准确判断；⑵给对方信号，让其正确判断。四、影响人际关系的主要因素1、交往距离：直接交往时双方相互间的空间距离。心理物理量。特定的距离代表特定的人际关系。人际吸引力大会缩短交往距离；缩短交往距离，表明希望提高吸引力；允许交往距离缩短，说明吸引力增强。1、交往距离：交往距离分布：~45（厘米），亲密距离45~120（厘米），私人距离120~240（厘米），社交距离240~（厘米），公众距离⑴情景；⑵文化背景；⑶屏障；⑷屏障信号；典型：体前交叉。影响交往距离的因素⑴情景；⑵文化背景；⑶屏障；⑷屏障信号；典型：体前交叉。频率本身与人际关系并无直接联系，但频率的变化却能反映出关系的疏密。交往频率递增，关系趋于密切；交往频率递减，关系趋于疏远。2、交往频率交往的实质：信息交流态度结构：认知因素：人际交往基于对事物的共同认识；情绪因素：与价值观联系在一起的对事物的评价；行为因素：对事物的行为倾向3、态度的一致性需要互补、年龄的互补、性别的互补、知识的互补、气质互补、能力互补。4、个体的个性、能力等方面的互补五、人际关系的发展趋势社会性增强，自然性减弱;自主性增强，依附性减弱;平等性增强，等级性减弱;开放性增强，封闭性减弱;复杂性增强，单一性减少;合作性增强，分散性减弱。六、建立和发展人际关系（一）人际交往的原则互利原则；平等原则；信用原则；相容原则天堂人过得其乐融融（二）加強人际关系吸引力的方法第一，树立共同目标和价值观念。第二，保持经常接触和沟通。俗話說：亲戚不走不亲。第三，强调类似性因素。第四，促进需要的互补。第五，促进人际关系的吸引力。克服阻碍建立和发展人际关系的因素

第一，不尊重别人的人格，对他人漠不关心，冷冷冰冰；第二，自我意识太强，固执已见，不听规劝，或者一味苛求别人；第三，过分服从，一心取悦和惧怕权威，而又不关心部下；或者是过分依赖他人，丧失自尊心；第四，孤独而不喜欢交往，或者妒忌心强，喜欢猜疑。（三）如何与上级发展关系1.要有办事的能力；包括业务能力、组织能力、交际能力、勤奋、效率，以及能分清主次、判断优先重点能力。2.要会包装(1)形象包装衣着整洁得体、举止言谈合乎礼仪。(2)是行动包装。要让他知道你在积极工作；要在工作中寻求一定的突破3.掌握一些人际技巧第一是要注意发挥上级的长处,帮助上级成功就是帮助自己成功;第二是不要直接顶撞上级；第三是要会激励上级；第四是要设法多接触上级。（四）如何与下级发展关系大权独揽、小权分散“赏罚分明”和“分而治之”与部下保持既不远也不近的距离领导者的人际技巧鼓励所有参与成员批评所提出的解決方案。先不谈自己的观点看法，直至群体讨论了所有提出的方案之后才说出要避免在公开场合与部下发生正面冲突关心了解部属，给部属的工作提供积极支持和援助；在关键时候要为部属争利益；要经常注意对部下给予肯定和赞扬；在批评时注意方式方法；懂得处理一些特殊的个案。第二节团队建设

一、团队的概念1、团队的概念：指一种成员之间能积极进行协作争取更大组织绩效的群体。二.工作团队和工作群体的区别群体

区别特征

团队3~20人规模少于10人广泛目标具体个人行为责任共同行为个人技能互补互不依赖绩效结果个人和集体的产品有力的明确的领导角色分享的三、团队种类（三种）

1、棒球队——各有其位2、美式足球队，交响乐团——整体表现3、网球双打队伍——随时调换位置，适时掩护团队队员的不同风格1、贡献者3、沟通者2、合作者4、挑战者当前最流行的团队有两种类型——

长期的工作团队和临时的解决特殊问题的团队

如果一个团队有权做出如何工作的决策，它就被视为自我管理型的团队。

有巨大产出的高绩效的团队——跨职能团队

由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务的团队——虚拟团队现代工作场所中的团队：工作团队四、启动团队步骤一：挑选团队成员

人数

资源——专业技能

——人际关系能力

——解决问题能力和决策能力步骤二：确定角色和职责团队领导者：培育团队的发展

团队顾问：在组织内部支持团队

促进者：安排和主持团队会议

支持者：在推动团队文化上给领导者和促进者以支持

文书或记录员：在团队会议中做记录

工作团队步骤四：确定决策原则一致原则多数原则小组决定

领导者参考他人意见做出决定

步骤三：制定团队的目标与章程

团队使命与目标

各项职责

确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户（边界管理）成功的度量标准

指导团队行为的规范五、影响团队效能的因素(1)团队规模最佳的工作团队规模一般比较小。(2)成员的能力(3)分配角色及增强多样性(4)对共同目标的承诺(5)建立具体目标(6)领导与结构(7)社会惰化和责任心(8)绩效评估与奖酬六、有效团队的特征

说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。

1、目标明确2、非正式气氛3、共识与参与4、倾听5、君子之争6、适当的领导与结构

7、公开的沟通8、明确的角色与任务分配9.规模要适当。10.成员技能多元化。一个团队需要有三种专长的的人，一是有专业技术专长的人；二是有领导管理专长的人；三是有人际关系专长的人。七、团队的角色及角色分配团队通常有九种角色，即创造者、探索者、评价者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者、联络者；但这九种角色可以适当合并。角色分配得当:1.要使多样性的角色都能占有位置，不可偏废；2.要根据成员能力和个性妥善安排相宜的角色位置，使两者相匹配。

群体典型的角色1.自我为中心者；包括：阻碍者；寻求认可者；支配者；逃避者。2.任务角色；包括：建议者；信息加工者；总结者；支配者。3.维护角色鼓励者；协调者；折衷者；监督者工作团队2、团队有效性的模型组织文化团队设计奖励内部团队过程边界管理绩效成员满意度团队学习外人满意度背景背景团队运作团队有效性八、团队发展各阶段上的管理问题1．形成阶段在形成阶段上，成员最想知道的信息是：其它人是谁？领导者是谁？团队要我做什么？团队的目标是什么？我能否适应团队？这一阶段团队主要面对的问题是如何确定目标，分配角色，树立领导，建立互信关系。塔克曼认为群体发展要经过四个阶段，即形成阶段、风暴阶段、正常化阶段和发挥作为阶段。

２．适应阶段在适应阶段上，成员这时最想知道的信息是：角色怎样扮演才好，工作中谁能给我支持，我怎样配合团队的其它成员，团队中发生分歧应怎么办，将来发展倒底会怎样。这一阶段上团队主要面对的问题是如何进一步明确角色任务，维持团队的统一和凝聚力，指明团队发展前景（任务的意义和报酬水平）。领导者在这一阶段上，应引导成员讨论如何使任务细化，明确各人的任务分工，使各成员知道应得到和应给予别人什么支持，建立完善的意见沟通，整合团队成员对未来发展的认识，使每个成员清楚团队和自己能得到什么，并通过促进成员对团队活动的参与提高共识。３．震荡阶段在震荡阶段上，成员最想知道的信息是如何在不一致的情况下做决策，如何处理争执，怎样沟通负面信息（不同意见），团队是否会变化，我是否仍愿意留在团队内等。团队主要面对的问题是管理冲突，使有建设性的个人期望合法化，克服团体思维，检验团队的关键工作程序是否合理。在这一阶段上，领导者一是应促使成员加强对目标的认识和明白共同面对的生存威胁或敌人，把分歧放在一边；二是应掌握冲突管理的技巧有效平息争端和冲突；三是采用把学生变老师的办法，即把新成员送到外面学习而不是在内部学习，让他们的观念与老成员不同,变成员成份；四是改进沟通方法和不适应环境的规范；五是加强成员的双赢意识。

４．执行阶段在执行阶段上，这时成员最想知道的是我们怎样才能继续改进，怎样才能促进创新和发明，怎样才能建立核心竞争力，怎样才能维持团队前进的强动力和成员对团队的承担等。在这阶段上，团队己不需要传统意义上的直接领导了，但这时领导者的另一个任务突出了，这就是团队文化建设的任务，即要培养成员的创新意识和促使团队不断改进提高，增进团队文化的质量，建立定期和持续的团队绩效反馈，帮助团队克服重犯前三个阶段易产生的错误

由传统团队指挥者变为现代工作团队的领导者指挥控制型领导

共识控制型领导命令成员建立信任和鼓舞团队解释决定促进和支持团队决定训练成员拓展团队能力逐个管理建立团队共识响应变化预见和影响变化将指挥控制型的领导方式转变为共识控制型的领导方式传统团队领导者会遇到两个障碍：一是害怕转变失去原有的权力和地位；二是对新的领导方式陌生、畏惧，不知从何着手。增进成员的团队意识的技巧一是把好招聘关，不让讨厌团队生活的人进入；二是由专家对员工进行有关团队培训；三是奖励团队工作有贡献的成员。

团队管理游戏

建塔BuildaTower一、组建团队（由5-7人组成）；二、分配角色（明确领导者、执行者、促进者、批评者）；三、团队目标—用报纸、胶纸带建塔（建成后不用人扶可以直立，时间15分钟）；四、比哪一个团队建的塔最高(以直立为前提)。五、最优团队领导者总结自己的经验。案例：加文的团队加文的团队共有6人，包括加文自己。加文两年前组队的老队员是阿拉斯太尔和保罗。西蒙和约翰后来加盟近来，行政助理马丽加入还不到一年。这个团队的效率不高，请来咨询专家诊断。一早专家要求大家开个会，首先讨论当天的议事日程，然后逐项研究。专家旁听不发言，只是从四个层次的运作方法来观察。结果发现：程序层次：没人组织讨论。人们一上来就提出各种讨论的内容，接着详细讨论其中几项。在专家约定的20分钟内当天的议事日程还没定下来。结构层次：3个队员没有职务，也没有人负责开会。加文和大家一样参加。最有活力的是阿拉斯太尔，保罗也还行，但影响力不如阿拉斯太尔。马丽、西蒙和约翰都只带来耳朵。马丽在一个活动挂图上记录决议。行为层次：谁也不听谁的。阿拉斯太尔总是打断别人，要阐述自己的观点。他和保罗有争执。没人征求马丽、约翰、西蒙的意见，他们自己也不提。阿拉斯太尔也提过几个问题，但都是咄咄逼人，根本不要别人回答，而是强调自己的观观点。关系层次：团队的动态中当然有点问题，不难看出，但团队已习以为常，不因专家在场而有所收敛。其中存在两个集团，没有很好的融合沟通。保罗和阿拉斯太尔之间有竞争。加文在职务上留了空当，这正是上述二人的竞技场所。如果你是专家你会从何处着手解决这一团队问题？

第三节群体的冲突一、

冲突的定义当人们面临两个互不兼容、互相排斥的目标时所体验到的心理上的冲突二、冲突的种类及基本特征1.根据冲突的界限范围分类(1)群体中个体之间的冲突。(2)群体之间的冲突。(3)个体与群体之间的冲突

2.个体本身心理冲突：(1)双趋冲突(2)双避冲突

(3)趋避冲突

(4)双重趋避冲突3.根据冲突的实质分类(1)建设性冲突,也称积极冲突。其特点是:A．双方目标一致,共同关心目标的实现;B．双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换意见以讨论为主,不伤感'情;C．双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不对人。(2)破坏性冲突,又称消极冲突。其特点是:A．双方目标不一致,并都坚持自己的观点;B．不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停止交换情况和信息:C．双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转为对人的攻击。两种不同性质冲突的区别

三、冲突的来源与影响因素

（一）导致群体冲突的常見原因1、个性差异、价值观、目标、地位对事物的看法不同2、有限资源的争夺,组织资源有限,工作分配不均；3、价值观和利益之争,织成员或各部门为争取有限的资源互不相让4、追逐权力；5、角色冲突；6、考核评价不当，权力与责任划分不清楚；7、组织变动；8、组织风气不佳，宗派9.信息沟通障碍;10各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调罗杰斯认为冲突的来源结构因素:首先是因权力与责任划分不清楚，工作分配不均；其次是各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调；再其次是因组织资源有限，组织成员或各部门为争取有限的资源互不相让。沟通因素:沟通障碍是冲突的潜在原因。个人行为因素（二）

冲突的影响因素1，心理特征：个体差异2，任务特征：相互依赖3，群体过程：沟通协调4，组织特征：规章体制四、群体冲突的诊断诊断冲突有两点：一是要发现冲突的原因，是个体差异还是组织结构或者沟通引起的冲突；二是要发现冲突的特征，是冲突太多还是冲突太少诊断冲突的特征：态度方面：冲突太多的特征看不到相互依赖的需要，意识不到冲突的代价，有偏爱本群体、反对其他群体的成见．冲突太少的特征看不出利益冲突，意识不到过份一致的代价，看不到本群体与其他群体的差异．行为方面：冲突太多的特征组织中本群体的內聚力和一致性较高，但群体间的內聚力低，过度竞争，有攻击性行为冲突太少的特征组织中群体间的內聚力高，但群体內的內聚力低，过份强调协作，完全避免竞争与冲突结构方面：冲突太多的特征组织结构有分无合，缺乏限制破坏性冲突的规则，管理者不控制冲突，群体的边界划分过死冲突太少的特征组织结构有合无分，限制冲突的规则太多，管理者不促进差异，群体的边界划分不清五、冲突的作用与意义（一）有代表性观点1．冲突有害论：功能失调，2．冲突接纳论：不可避免，恰当解决3．冲突交互论：最佳冲突，有生命力（二）冲突的二重性企业管理中的一项重要工作，就是要促进建设性冲突和限制破坏性冲突。

心理学家施密特等曾提出，企业的主管人员要警惕以下几种现象：

1．周围的人都有唯唯诺诺的倾向

2．强调忠诚与合作，把意见分歧，与不忠诚，背叛等同起来。

3．一遇见分歧就坚持要把它平息

4．粉饰严重的分歧以维持表面的和谐与合作。

5．接受模棱两可的解决分歧的决定，让矛盾的双方对决议作不同的解释。

6．扩大矛盾以增强个人的影响，削弱他人的地位。

近来，行为科学都对冲突有所了新看法、新见解，认为冲突并非全是坏事，要区别对待，不能一概反对。

（三）冲突与组织绩效冲突与组织绩效低冲突的水平高高组织绩效低六、群体冲突的控制与管理（一）强制Forcing（竞争）性方式(多关心自己,少关心别人)-冲突以角力解决.1、当情况紧急，要采取决定性行动时2、与公司的利益关系重大的问题上3、在重要的纪律性问题上4、当对方可以从非强制手段中获益时优点：高效率，完全以自己的意见为准，有利于强化权威。缺点：易引起反弹和潜在的反感，激发矛盾的可能性大，不适合人性化的管理。（二）开诚合作Collaboration

(高度关顾自己及别人)-尊重对方的目标,研究有甚麼方法可以共同达成双方的目标1、当与双方利益都有重大关系时2、当你的目标是向他人学习时3、需要集思广益时4、需要依赖他人时5、出于感情关系的考虑时优点：双赢的解决方式，各方满足了自己的利益。需要各方开诚布公地讨论，彼此意识到对方的差异，积极倾听对方意见，也表达自己意愿。当没有时间压力，问题很重要而不可能妥协时，是最好的方法。缺点：不太容易达到，要发挥创造性，双方互动。（三）妥协Compromise中度关顾自己及别人-双方的实力大致相同,经过一轮竞争后,协商出一个方案,达成各自部分的目标1、目标很重要，但不值得和对方闹翻2、当对方权力与自己相当时3、是复杂的问题得到暂时的平息4、由于时间有限需取权宜之计5、当合作或竞争都未能成功时优点：双方都作一定程度的让步，当双方势均力敌时，当希望复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求紧需要权宜之计时，妥协是最佳策略。缺点：得不到所要的利益，有时有挫折感（四）回避Avoidance(对双方都不关心)其中双方都察觉到潜在的冲突,回避面对另一方的情绪.1、在小事情上或面临更加重要的事情时2、当认识到自己无法获益时3、当付出的代价大于得到的报偿时4、当其他人可以更有效地解决冲突时5、当问题已经离题时优点：避免精力和资源的消耗。比如冲突微不足道，不值得花费精力冲突在影响力之外，无能为力冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静行动的破坏性大过冲突解决后的利益破坏大局，引起更大的问题缺点：冲突的根源没有消除，可能引发更大的冲突或在某时重新爆发。（五）克制（迁就性）Accommodation(少关心自己,多关心别人)-其中一方尝试先满足对方的欲望与目的,放弃自己当前(比较不重要)的目标.1、当发现自己错了时2、当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作3、树立好的声誉4、当和平共处更重要时优点：维持和谐，讨好对方（在问题不很重要时）。缺点：自己的考虑屈从于别人。可能未必得到所需要的。

七、群体冲突的解决策略与方法

（一）

冲突的性质、成因不同，处理的也应该不同。

1.协商解决法互派代表----大局为重2.

仲裁解决法第三者或高层领导仲裁3.权威解决法上级主管裁决(二)缓解冲突的方法*回避、冷处理。*强制、支配。*迁就、忍让。*折中、妥协。*合作、协同。(三)提升冲突的方法(1)改变组织文化。(2)运用沟通。(3)引进外人或重用吹毛求疵者。(4)重新构建组织。委任态度开明的领导者；重新编组；鼓励竞争其他，

1，回避解决法：调离一方

2，转化解决法：教育引导

3，承担责任法：领导承担，缓和矛盾

4，吸收合并法：大群体接受小群体的要求

5，超级目标法：以更高目标包容超越原目标重要的在于预防冲突的产生，把冲突消除在萌芽状态。八、群体冲突的管理策略–为群体的操作制定规章制度和工作程序–通过组织的较高层次解决群体间的问题–对群体的目标、角色和责任作出计划，并要求按计划执行–在群体之间建立沟通的机制–当不同群体所面临的工作情境比较复杂时，可以聚集不同的力量，共同面对和解决问题，形成联合性工作群体–不同群体的合并，形成新的群体（互动行为成为新的整体行为）第四节群体内的竞争与合作

当其他人实现或接近目标时自己才能实现目标，人们就会产生合作行为。合作者认识到自己达到目标的机会存在于同他人的关系中。天堂和地狱当其他人实现或接近目标时自己就不能实现目标，人们就会采取竞争行为。竞争者认为自己达到目标的机会存在于同他人的对抗中。什么影响人们的合作与竞争？

——奖励

——沟通一、群体竞争1、竞争的概念所谓竞争是指组织、群体或个体为达到一定目标而争夺可利用资源的过程中互相争夺、力求胜过或压倒对方而获得利益优势地位的心理状态和行为。当其他人实现或接近目标时自己就不能实现目标,人们就会采取竞争行为.竞争者认为自己达到目标的机会存在于同他人的对抗中.2、竞争的主要要素（1）共同目标（2）对手（3）成败3、竞争的作用（1）竞争可以使群体成员精神振奋,努力进取（2）竞争可以缓和群体内部矛盾,改善人际关系当群体面对竞争对手的强大压力时,无论是哪位成员都无法独自与竞争对手相较量,只有联合起来才有力量。因此,竞争可以使一个群体缓和内部矛盾,改善人际关系,团结起来一致对外。（3）竞争有助于群体成员素质的提高（4）竞争有利于资源的有效利用4、竞争应注意的问题(1)全面认识竞争所造成的心理压力(2)重视竞争对群体的多方面影响§1、群体间竞争对群体内部的影响§2、群体竞争对群体间关系的影响§3、竞争胜败对群体的影响A．竞争胜利对群体的影响。B．竞争失败对群体的影响。(3)防止自私自利和敌对行为的产生(4)重视法规的作用二、群体合作（一）合作的概念所谓合作是指群体或群体中的个体与其他群体或个体之间为了达到共同的目标,分工配合,相互依存,相互促进,共同完成目标的心理状态和过程行为。当其他人实现或接近目标时自己才能实现目标,人们就会产生合作行为.认识到自己达到目标的机会存在于同他人的关系中.（二）群体内的竞争与合作在一个群体中竞争与合作优劣大致有以下4种情况:1、若工作比较简单,而群体中成员都能独立完成全部工作程序,则竞争优于合作;2、若工作比较复杂,而群体成员中有些人不能独立完成全部工作,则合作优于竞争;3、目标明确，态度一致，合作优于竞争。4、若工作本身缺乏内在兴趣,群体成员的态度与情感又属于自我定向,竞争优于合作（三）合作的条件1、目标的共同性2、利益的互惠性3、行为的协调性4、分工的明确性（四）影响合作的心理因素1、个性特征2、从众行为3、短期行为与自私心理三、竞争与合作的关系1.竞争与合作是统一的，是相互渗透的，相辅相成的。2.正确处理竞争与合作的关系是为了最大限度地发展3.论何种竞争都离不开合作,竞争的基础都在于合作4.合作是为了更好地竞争5.冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方,带有破坏性。而竞争的双方则具有同一个目标,不需要发生势不两立的,具有建设性。冲突与竞争的区别A、手段不同B、过程不同C、关系不同D、目标不同E、结果不同敏茨的广口瓶实验。囚徒困境。人们为了竞争而合作，却很少为了合作而竞争；人类自有的超越倾向和思维的自我中心特征，以及各种复杂的利益关系和自然条件的限制，都会推动人们进行竞争并为了更好地竞争而进行合作（合作成为竞争的手段）。无论是个人关系还是群体或国家之间的关系，合作是暂时的，相对的；竞争是长远的，绝对的。简单强调合作的立场是不可取的。霍曼斯等人的社会交换理论每次人们彼此打交道时，必须付出某些代价，也获得一定的奖励。互相作用的结果可以用这样一个公式来表示：结果＝奖励—代价一个人可以考察他所获得的结果从而决定交换会延续多久以及令人满意的程度思考：1.用一张纸写出最近一次冲突WhoWhenWhereWhatHow2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？第十四章群体凝聚力和士气

第一节群体凝聚力一、群体的凝聚性

（一）

群体凝聚性的含义群体的凝聚力是指群体对其成员的吸引力和使他们愿意留在群体中的程度。

成员之间相互选择的数目

群体的凝聚性

===——————————————

群体中可能相互选择的总数目二、影响群体凝聚力的因素１．态度和目标的一致性。２．外部的威胁。３．群体规模。４．奖酬体制。５．群体的组合。群体成员在一起的时间；群体成员的性别构成；加入群体的难度６．与外界的隔离。７．群体的绩效。群体的凝聚性成员的共同性、成员对群体的依赖群体的地位群体的规模目标的达成领导方式信息沟通外部压力奖励方式和目标结构影响群体凝聚性的因素群体内聚力相关因素:群体成员对利益的认识;成员的共同性;群体成员的心理满足感;领导方式;信息的沟通;达成目标的情况;心理相容性;群体在组织中的地位;成员对群体的依赖性;群体与外部环境的关系;群体规模三、高凝聚力群体的特征：１．有良好的群体气氛２．有较强的吸引力、向心力３．有较强的集体主义精神与责任意识４．有强烈的归属感、尊严感、自豪感四、凝聚力与工作效率的关系：凝聚力本身是影响绩效的一个重要条件而不是充分条件，它在具体场合下必须还要在得到其它一些条件支持时，才能导致绩效。首先，凝聚力还需要成员的行为符合争取绩效的规范；其次，凝聚力还需要成员能够理性地对待规范；再其次，顾及整体而不是只顾小团体群体的倾向性------群体的态度与组织的目标的一致性积极诱导与消极引导

生产率01632

工作时间（分钟）对照组高凝聚力+积极引导低凝聚力+积极引导低凝聚力+消极引导高凝聚力+消极引导凝聚力与诱导关系图五、增强群体凝聚性的方法1．全体成员的共同性2．成员对群体的依赖性3．群体的地位4．群体的规模5．目标的达成6．奖励方式和目标结构7．外部的压力8．信息沟通9．领导方式：民主、专制、放任增加或减少群体凝聚力的因素案例：

六个月以前，一家大航天公司接受了一项订货，制造一颗通讯卫星。这颗卫星经过全面地面测试后将送到肯尼迪航天中心，在那里发射上天。这颗卫星集中了最先进的通信技术，耗资比前一颗卫星高两倍，正因为如此，公司组织了一个项目组，集中了最优秀的技术人才和管理人才，要求项目组在7个月的时间内完成这个项目并将卫星装船运往航天中心。开始时，项目进展顺利，工程师、研究人员、设计人员、制造工人精诚合作检验人员和控制人员精心控制，提供了大量的数据资料。事实上，这个由各方面人才组成的项目组，到第四个月月底，整个工程比计划提前9天。然而，当工程进入最后阶段时，项目经理发现工程进度慢了下来，出勤率有所下降，每天的工作量仅是一个月以前的75%。在最近的10天中，工程进度滞后了4天。这样，整个项目的进展仅比计划提前5天。临竣工还有一个月的时间，如果按目前这个速度发展下去，项目完成要比计划日期拖后3天。如果是这样的话，公司将拿不到提前奖。然而，在接个项目时，项目经理确信能提前完成，所以，为完成这个项目配备了较多的人。如果项目不能提前完成，得不到提前奖，公司利润将会大幅度下降。因此，项目经理必须尽最大努力确保项目提前6天完成。为了搞清情况，项目经理找他的下属谈话，告诉他们，项目完成后将给他们另行分配任务。而剩下的80%员工则认为：项目完成后他们将被解雇，所以工作就不那么买力了。另外，还有小道消息说，公司接到来自国防部的秘密文件，公司在一次军事项目中投资失败，项目竞争对手夺取，公司认为他们设计的航天器优于任何其他竞争对手，只要裁减部分人员，降低成本，就一定能得到新项目。小道消息还说，裁员将在下个月开始…….

问题：1）这个项目小组是同质群体还是异质群体？为什么？2）项目小组从组成到现在，群体的规范发生了哪些变化？请解释你观点的根据。3）到目前为止，项目小组的凝聚力高还是低？对生产率有什么影响？项目经理应采取哪些措施？

第二节群体士气一、什么是群体士气士气是对组织满意并协助达成目标的态度。

二、

影响士气的因素1．赞同目标、2．合理的经济报酬3．工作满足感、4．管理人员作风、5．同事关系、6．信息沟通三、士气与生产效率的关系---

--职工的满意感相关低高高生产率士气A

BC士气与生产率关系第十五章群体决策

个体决策与群体决策的对比对比第一节群体决策思考：1．嫁人是人生大事，嫁人之前，你会拿出1万元请信息公司帮你打探你对象的真实情况吗？当你的公司决定投资一个1000万元的项目时，愿意拿出100万元请人做市场调查吗？2．你的公司老总工作繁忙、经常脱不开身的原因是什么？是好事还是坏事？一、概述1.决策的概念：是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。2.决策在管理中的地位和作用(1)决策是管理的基础。决策是计划工作的核心，是管理的基础。(2)决策是各级、各类主管人员的首要工作二、决策的类型１．按决策的范围分类有战略决策和战术决策；２．按决策对象的内容分类有程序性、常规决策和非程序性决策决策；３．按决策的依据分类有经验决策与科学决策；４．按决策中变量之间的关系分类产有肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策。稳妥决策和风险决策三、决策的内涵及特征：（1）决策要求有明确而具体的目标；（2）决策要求以了解和掌握信息为基础；（3）)决策是从多种方案中作出的选择，要求有两个以上的备选方案；（4）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估；（5）决策追求的是最可能的优化效应。(6)决策总是为解决某一问题作出的决定。(7)决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策。(8)决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。四、个体决策与群体决策的对比第二节群体决策的利弊一、群体决策的利与弊利弊信息来源广浪费时间，决策成本较高信息具有多样性群体从众压力大，折衷性方案决策结果易被接受少数人控制局面决策过程更为合法责任不清群体决策的优点１．群体决策可以集思广益、开拓思路；２．可提供更多的备择方案，克服偏见；３．决策结果易被接受，提高群体的凝聚力；４．决策过程更为合法。群体决策弊端：１．它的决策速度迟缓；２．它存在潜在的群体思维倾向；造成群体思维。原因：从众、为了捍为群体而拒绝对群体不利的信息或意见。3．否决专家意见；４．风险转移现象；由于决策风险由集体承担而不顾风险的严重性；５．为了顾全大局和避免意见冲突而保持沉默等。6.少数人控制；７．群体极化效应，较少选择性；没有权宜之计；８．对偏爱的选择没有再检验；对淘汰的选择没有再检验；９．对新信息存有偏见。效果与效率就准确性而言，群体决策更准确。但就速度而言，个体决策优势更大。如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。如果你的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。二、群体决策定式1．群体思维：又指小群体意识，在凝聚力高的群体里，群体成员为追求一致性，对