欧博控制模式

欧博控制模式控制目的：企业效率家俱业：生产效率中国企业/德国企业=1/10饲料业：生产效率中国企业/韩国企业=1/23效率低下的原因：管理失控1.物料堆积如山—成本失控2.订单准交率低—交期失控3.产品返工率高—品质失控4.人员流失率高—人心失控欧博控制模式第一部份控制原理控制原理1:约束出效率(方便出下流)

实例1:广州大桥的塞车案例北南红绿实例2:高速公路为何速度快不能随意上下不能随意掉头不能随意快慢不能随意停顿不能随意使用高速公路:减少了随意性,得到了高效率普通公路:得到了方便，失去了速度推论：管理就是规定控制原则1：让人没有选择（限制选择）仓管员报料的案例：

选择1.认真查看，说有或没有(辛苦)选择2.不看，说有(挨骂)选择3.不看，说没有（不辛苦、不挨骂）控制原理2：

纵向管人，横向管事总经理副总经理财务经理人事行政经理业务经理生产经理PMC经理采购经理品质经理技术经理仓储经理厂长会计出纳人事行政国内国际计划物控一车间二车间三车间来料检验制程检验成品检验成品仓主料仓产品研发工艺结构技术资料辅料仓采购员管理者代表人是纵向管的事情是横向发生的：

采购仓库车间（工厂的事：物的流动）推论1：平行管理—平级部门间建立

管理和被管理的关系控制对事的管控作业部门管理部门业务采购仓库生产开发(技术)PMC(计划部)品管部人事部财务部工艺(技术)推论2:做事与管事分开

(控制原则2.做管分离)推论3:权力必须横向集中

PMC(计划物控部):

1.采购拥有物料购买的执行权，决策权和监控权交出给物控。2.仓库拥有物料收、发、存的执行权，决策权和监控权交出给物控。3.车间拥有物料使用权，决策权和监控权交出给物控。物控（MC）品质、技术生产指令核心团队人事财务物料需求采购仓库生产计划生产协调车间1、2…

产品生管物控客户订单评审产能控制链物料控制链PMC控制源控制闸权力（稽核）权力（稽核）数据（目标）数据（目标）稽核工厂网状控制图控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任

（控制原则3）标准静态动态表单动作数据规定（用数据约束判断的随意性）（用流程约束动作的随意性）制约：

1.行政制约(上下制约)

2.稽核制约(稽核部门)

3.相互制约(平行部门间，以PMC、

QC为主)

4.业绩制约(考核部门，以人事、财务

为主)

5.标准制约(以技术部门为主)责任:奖罚—1.问责机制

2.申辩机制

3.案例分析控制原理4:控制系统包含三个层级:监控、考核、核算监控—动作、过程（计控、品管、稽核）考核—业绩、结果（人事）核算—成本、投入（财务）控制原理5：

部门协同作战

控制流程节点控制原理6：控制系统的组建原则—

先有形式，后有内容推论1：只有降低标准，才能统一标准推论2：放弃价值判断，行动重于一切推论3：鸡和蛋是同步进化的结果

控制原理7：

认同是管理的前提控制原理8：

责任感源于身份感第二部份控制案例

奥特龙经典案例操作动作一：原有流程描述

奥特龙原流程发货业务接单物料采购入仓车间直接使用领料五金车间加工五金半成品车间物料员工开单、主管审核装配车间所需物料厂长负责主料辅料其它物料采购部不锈钢电镀板、冷板装配车间加工入仓成品客户订单物料请购单材料入仓单领料单成品入仓单送货单功能分析（失控点分析）

1.无订单评审—订单进入失控

2.无物料需求计划(用《客户订单》替代《请购

单》)—物料需求失控

3.没有统一采购,也无物料采购及时率统计—采购行

为失控

4.五金车间、装配车间均没有《生产计划》（用

《客户订单》替代《生产制令单》—生产安排失控）

5.工序、车间无交接手续—车间内部物料流动及生

产状况失控6.领发物料随意—物料发领失控

7.无订单结案—物料消耗失控

8.无订单达成统计—生产任务的达成

没有控制

9.没有严格的来料及过程检验—品质

管理失控

10.无整体核算功能—成本核算失控结构分析：

1.没有对生产运作实施统一管理的核心部门—

PMC部（计划物控部）

2.品管部隶属于生产系统，起不到相互监控的

作用

3.人力资源部门没有对平行作业部门实施业绩

管控

4.财务部没有对平行作业部门实施成本约束

5.技术部门没有制定完善的控制标准，（BOM

表、标准工时、作业指导书、工艺流程等）操作动作二基本思路销售部门开发建议公司经营计划市场调研及竞争情况总经理确定立项研发设计样品制作设计文件输出作业文件输出受控发放展厅、展会策划，样品完善市场需求分析客户订单下单意向生产主计划物料需求计划下单采购/跟进生产制造送货收货进料检验NGOK入库退/补货报表生产制令单领料生产备料生产退/补料生产进度控制检验入仓退/补货半成品入库检验入库报表成品入库报表检验入库报表制令结案出货排期跟进出货及客户签收依出货通知单、出货计划出货至客户客户签收滚动生产计划订单评审客户总经办销售部工程部PMC部采购部生产部品管部仓库供应商(五金、装配车间）

一、调整组织架构

1.权力平行集中，成立核心控制部门—PMC

部

2.将各部门职能重新划分，调整隶属关系

3.完善控制标准，建立基本数据

①成立仓库整理小组，建立库存数据系统

②成立样板组，完善物料清单（BOM），建

立物料标准系统

③草拟物料采购周期表，建立物料供应数据

系统

4.人事部门介入稽核与考核

二、分析生产类型，构造样板车间

1.装配组合类与加工成型其生产管控方式

的区别

①装配组合类：主要控物料

②加工成型类：主要控进度

2.将五金、装配分开运行，前3个月主要抓

装配

3.装配主要从物料保障供应入手

4.约束五金车间，确保五金件供应三、建立流程化的控制系统

—整顿装配车间所需流程：

（一）基础流程

1.订单评审作业流程

2.生产协调会管理办法

3.滚动、冷冻计划作业流程

4.采购作业流程

5.发外加工处理作业流程PMC采购仓管

（二）直接控制流程

1.进料作业流程

2.来料检验作业流程

3.来料不合格品处理作业流程来料控制（PMC仓管品管）4.领发料作业流程

5.退补料作业流程领发料控制(PMC、生产、仓管)6.制程检验作业流程

7.成品检验作业流程

8.制程/成品不合格品处理作业流程

9.成品入仓作业流程

10.生产异常处理作业流程

11.装配车间管理制度

生产过程控制（PMC、生产、品管、仓管）（三）核心控制流程

《生产制