问题分析与解决课件

问题分析与解决什么是问题？

我们说：当现状与标准或目标有差距时；或出现工作瓶颈、困难，任务无法完成时；或变化度太大，无法掌握状况时就有了问题。然而，这只是问题的现象，阻碍标准或目标达成的原因才是真正的问题。问题存在的要素

A、对象B、时期

C、地点D、标准

E、现状发现问题分析问题解决问题问题分析与解决（PSP:

ProblemSolvingProcess）问题解决的三种对策处理治标治本现象近因远因对策1、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧2、问题分析与解决的能力需要专业知识支撑（经常讲需要敏感的问题意识，不了解相关的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不知道门究竟在哪里）问题解决方式传统方式（线性思考方式） 凭个人的地位、直觉及经验来判断问题、解决问题案例：有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。"我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。你知道答案吗？为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气琐”有足够的散热时间。对以下问题你怎么看？问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作事务杂乱无章，主管安排的事务无人跟踪和落实，再加上人员在不断的增加，队伍在不断的壮大，我个人认为有必要增加一名QE组长来协调实验员日常工作和事务；改善建议：有效提高实验员日常工作执行力度和改善作业环境；问题描述：目前半成品产线正常生产时，产线作业员是不许离位的。这就造成某一个工位因没料或出现异常又不能离位也很难立即通知班组长（有时就会出现短时间堵机或停拉等待状态）因班组长也不可能每时每刻都在产线，比如去开会或找相关人员确认异常处理。产线作业员本工位出现异常时很难立即联系到相关人员及时处理，又不能大喊大叫，因组长在前面处理问题就很难发现后面异常。对策：产线每三个作业员工位，在中间的作业员工位拉线顶部装一个红色指示灯，一个开关。如产线某个工位出现异常时立即按开关，这样拉线顶部红灯就亮表示此工位有异常需及时处理，班组长看到灯亮就可以立即过来解决问题问题思考逻辑1、是什么问题？2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善?只要原因分析到位，对策一目了然5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）讨论对以上内容大家有什么看法？回顾我们在处理产线异常反馈时对策是否准确、有效！你是如何做到准确、有效的？问题思考逻辑------清楚了吗？1、是什么问题？现状、标准2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善对策5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）再看看我们的实际分析案例问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物料延迟无法按时出货改善对策：各负责单位严格按照退货流程，及时完成原因分析和重工，按时出货案例西班牙产成品周转期差异分析基本上达成，只是有些新机型因为清尾赶不上交期要等下一水船而造成超期未达标原因分析：新机型清尾困难改善对策：新机型多下一点材料订单适宜全面性问题解决的问题

A、源头不清楚

B、没有预定的解决方案

C、替代的解决方案也不明确团队解决问题的有效活动方式脑力激荡法（BS法）在自由开放、相互沟通交流的气氛下引发思考，发表多样而富有创意的构想。名目团队法（NT法）利用纸条将所有成员的想法收集起来再加以整理的方式。脑力激荡的原则A、禁止批评B、改善结合，即“搭便车”C、自由奔放D、有记录E、点子要多

F、一群人（不超过八个并有一些不太懂技术的人员）脑力激荡的优缺点优点：较能找到根本问题与最佳对策缺点：时间长，较适合于单独问题

名目团体法利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸条上，然后收回纸条或报告书写内容，从发纸条到收回纸条或报告书写内容的过程即是名目团体法。名目团体法步骤1、主持人说明状况--建立目的2、成员书写创意—对等参与3、顺序报告—了解创意4、分类整理—KJ法5、评等—达飞法（德尔菲法）名目团体法优缺点优点：找问题时间快缺点：比较以自我为中心（非公开）进行，较适合于内向型团队。

八步工作法步骤1、问题发掘2、问题分析3、问题定义4、对策拟订5、对策评估6、对策执行7、效果确认8、再发防止问题发掘

1、掌握现状2、确定主题

问题发掘——掌握现状从效率、品质、交期、安全、损耗、士气等方面出发评估、掌握现状问题发掘——确定主题

将现状与目标或期望进行对比，找出差异项目，并根据差异项目对未来工作的影响程度选定一个首先要解决的主题。主题确定方法：“问题-评估要素矩阵”分析法建立团队1、确定负责人2、选定参与成员3、填报“立案书”

负责人角色一、达成共识1、提供目标与方向2、明确团队与个人的成功标准3、注重满足所有者的期望4、营造支持性的文化氛围5、让每个人都了解所发生的事情—庆祝成功、简报、会议等二、反思与预期1、预见到未来事件及其结果—具备风险意识2、对过去的业绩情况进行反思—吸取以往的教训3、不间断的规划与评估成员要求

1、一定程度的专才2、与主题相关问题分析1、分析问题结构

2、选定解决问题点问题分析—分析问题结构

1、应用“脑力激荡法”或“名目团体法”发掘并理清问题的组成及其关系2、画出问题“系统图”注意：“问题结构系统图”的最底层必须能直接下对策。问题分析

——选定解决问题点1、“查检表”与“柏拉图”分析，或“问题点-评估要素矩阵”分析2、选定一个解决问题点该问题点是影响主题的最大问题点问题定义

1、问题点描述

2、设定问题改善目标问题定义——问题点描述1、明确问题点的“4W1H”2、用“whodowhatbywhenatwhere,howmuch”进行简述。问题定义——设定问题改善目标S（Specific）具体明确M（Measurable）可衡量A（Agree/Achievable）达成共识/可达成的R（Relevant）相关性，可行性T（TimeCompeting）时限性

临时防堵对策制订与实施

必要时，制订问题临时对策以控制问题的产生及其影响。对策拟订

针对要解决的问题点进行“脑力激荡”发掘解决问题的对策。对策必须可操作，并尽可能多（至少三个以上）和不重叠。

对策评估

1、必要条件评估2、充分条件评估

对策评估——

必要条件评估

A、明确问题解决的必要条件，如：费用、时间、技术等

B、“对策—问题解决必要条件矩阵”分析

C、排除受必要条件限制的对策，选出可实施的对策对策评估——充分条件评估A、确定问题解决的充分条件，如：效益、成本、困难、时程、掌握性等B、“对策—问题解决充分条件矩阵”分析C、选出一个实施对策。

对策执行

1、对策实施计划制订2、对策实施计划执行及追踪对策执行——对策实施计划制订A、明确对策实施的工作细分结构及其责任人、目标与所需资源（时间、资金等）B、编制“对策实施计划”对策执行

——对策实施计划执行及追踪A、执行“对策实施计划”B、了解掌握实施状况，并评估计划是否修正效果确认

1、数据收集与分析2、结案评估

效果确认

——数据收集与分析A、“查检表”

B、“柏拉图”效果确认——结案评估

利用对策实施后数据，比对改善目标计划，确定问题点是否解决。

再发防止

标准化/防呆化A.标准化：把一些可以避免问题重复发生的好的“对策”通过文件的形式写下来。B.防呆：通过电脑化、光电化、夹治具等模式，来使解决问题的方法“固定化”

再发防止

——标准化