巨人集团兴衰

“巨人集团兴衰”案例分析13财管一班20霍晓迪21赵韶宝22王静雯54张天晴前言巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，员工达2000多人的大企业，同样经历不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。史玉柱史玉柱，1962年9月15日生于安徽省蚌埠市怀远县，商人企业家。1984年从浙江大学数学系本科毕业，分配至安徽省统计局工作。1989年深圳大学软件科学系（数学系）研究生毕业后，随即下海创业。1992年在广东省珠海市创办珠海巨人高科技集团。1994投资保健品“脑黄金”，因投资巨人大厦导致资金链断裂破产，欠债2.5亿人民币。1997年推出保健品“脑白金”。史玉柱2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9日，因个人原因辞去巨人网络CEO一职。2015年10月15日，《胡润百富榜》发布，史玉柱以380亿元排名第33。2016年2月，史玉柱对外确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管“聚焦精品手游研发”。巨人集团兴衰历程1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。”1989年8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M-6401带来100万元的利润。巨人集团兴衰历程初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。有了资产和新产品，1991年春，史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。同年9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司纯获利3500万元，发展速度500%。巨人集团兴衰历程1993年1月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映先后到巨人集团视察。李鹏给巨人的题词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。巨人集团兴衰历程1993年，随着西方国家16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、西门子等跨国公司开始围剿中国的北京中关村，中国民族电脑业步入了低谷，巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇。因此一脚就踏进了房地产业。原来想建18层楼，后来一改再改，最后改到70层，投资由原来的2亿元增加到12亿元。巨人集团兴衰历程1993年，巨人集团同时进入了生物工程行业，起初较好，但后来由于管理不善，损失1个亿，然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元的大厦，没向银行贷一分钱，所需资金主要来自生物工程，但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，进入集团几近枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵吞财务现象屡屡发生，人心也开始涣散。巨人集团兴衰历程1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访了太平天国起义的旧址——金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线，在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移；他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随声一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”成功原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。失败原因一、企业发展战略目标错位“成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。失败原因二、缺乏科学的组织结构和决策体系巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的局面。失败原因三、企业内部控制混乱

企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，而在巨人集团激进的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变化。巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。于是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于驾驭。失败原因

四、缺乏科学的风险管理理念和策略企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，以求多元化发展。主要战略成长性战略（一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略）巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长性的战略。即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。混合多元化战略：保健品行业&网游产业启示公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。合理配置和有效利用公司的资产，保持资产结构和资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。启示合理运用财务杠杆，提高企业筹资效益。财务杠杆对企业的资金运用有一种放大效应，当企业