工程项目管理讲座(北京)

美国普莱斯·瓦特豪斯（PriceWaterhouse)管理顾问公司全面质量服务业务经理史丹利·布朗在他的全面质量服务一书中，以顾客的口吻生动地描述了企业经营思想转变的根源：—我很现实，比几年前更加现实。我已经习惯使用好东西，因为我有钱了。—我是很自我、很敏感、又很骄傲的人。你们必须友善而亲切的招呼我，才不会伤害我的自尊。你们要感激我，因为我买你们的产品和服务，我是你们的衣食父母。—我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的。你们的产品或服务令我不满意，我会告诉别人，影响他们。你们有缺点才会令我不满意，所以必须找出缺点加以改进，否则留不住我这个顾客，甚至连我的朋友都不再向你们购买。—我可不是忠心不二的顾客，其它公司正不断提供更好的服务，希望能赚到我的钱。为了维系我这名顾客，你们必须提供更好的服务。—我现在是你们的顾客，但是你们必须不断让我相信，我选择你们是正确的，否则我会选择别人。（1）据1988年美国珊蒂公司（SandyCorporation）的研究报告证实，该公司因顾客不满意所耗费的成本约占全年经营收入的10%。珊蒂公司计算过，以服务范畴的顾客流失率每年5%计算，损失一名顾客，就损失89美元的营收，在加上100美元的促销行销费用补充一名新顾客。每位不满意的顾客将损失189美元的成本，假设公司每年有454000名顾客，那么损失将高达8600万美元。（2）据加拿大一家连锁旅店调查，如果顾客在一家旅店遇到不好的服务对待，他会在一小时内向12为亲友说，在72小时内有23个人会知道，一星期之后，有72个人会知道这件连锁店的服务不好。这种涟漪效应是长期的，公司的良好形象逐渐被破坏。现代项目管理“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金字塔的创造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权利和劳动。——彼得·莫里斯《项目管理》斯图尔特在《财富》杂志上断言，公司丛林中有了一个新种族：项目经理，他们将填补由于中层管理人员的灭绝而在造成的空白：“如果说所有的中层管理人员是恐龙，那么一类新的管理层哺乳动物正在进化，从而填补他们一度统治的空间：那就是项目经理。与他的生物学比拟不同，项目经理比他所替代的动物更为敏捷、更有适应能力，更多的是靠智慧生存而不是以力欺人。”《华尔街日报》报告说，在美国越来越多的工作是项目导向的，具有一个开端、一个中期和一个结局。项目经理职位的高低项目经理在组织中的理想地位应当是最起码与企业其它职能部门的经理持平，特被是当企业意识到项目经理很可能要被派出监督二级承包者或者代表公司与客户进行接洽的时候更是如此。项目管理中的女性EqualPayAct1970SexDiscriminationAct1975项目管理中的女性（Womeninprojectmanagement)学术沙龙和两年一度的峰会。工业项目管理目前仍旧是一个由男性统治的领域。PRINCE2ProjectInControlledEnvironment八个进程：(1)指挥项目DP（Directaproject)(2)启动项目SU(Startupaproject)(3)项目初始化IP(Initiateaproject)(4)控制项目实施的每一阶段CS(ControllingEachprojectstage)(5)产品交接管理MP(managingproductdelivery)(6)项目阶段边界管理SB(managingstagebonundaries)(7)结束项目CP（Closingaproject)(8)项目规划PL（planning)《国际项目管理杂志》的编辑罗德尼·特纳预言：“进入21世纪，基于项目的管理将扫荡传统的职能式管理。”项目方法很久以来就是一些行业做生意的风格，其中有建筑业、美国国防部合同、好莱坞以及大的咨询公司。现在项目管理正扩散到所有工作领域。项目的定义项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。项目的主要特征明确的目标定义好的生命周期通常涉及到多个部门和专业一般情况下要做以往从未做过的事特别的时间、成本和性能要求。工程项目和项目管理项目的定义项目是指在总体上符合下列条件的唯一性的任务（计划）具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织；项目生命周期定义、计划、执行和交付。软件开发项目：定义、设计、编写代码、集成/检验和维护。在定义阶段：目标、规范、任务、责任、团队；在计划阶段：时间安排、预算、资源、风险、人员安排；在执行阶段：状况报告、变化、质量预测。在交付阶段：客户培训、转交文件、分配资源、从新安排人员、总结经验教训。项目管理的重要性产品生命周期的压缩；全球竞争；知识爆炸；公司小型化；对客户关注的日益增加；第三世界和封闭经济的快速发展。项目管理系统的演化阶段1：特别应用这一阶段开始于在某个项目中有人提议采用一个或多个基本的项目管理工具。阶段2：规范应用一个组织通过第一阶段可能要花费2-5年的时间。在阶段2中，多种需求和资源不足被认识到是项目成功的障碍。阶段3：项目驱动型组织在阶段3，需要进行长期展望。高层经理现在在制定战略、建立平衡的项目组合和确定项目优先级上扮演重要角色。今天的项目管理——整合方法（1）项目和战略计划的整合；（2）实际项目管理过程中的整合；两个维度：第一个维度为技术维度；第二个维度为社会文化维度第二章组织战略和项目的整合战略管理是把握‘我们是什么’并决定和实施‘我们想要做什么，我们如何到哪里’的过程。战略描述了组织计划如何利用现在与所设想未来的环境中可供使用的资源来参与竞争。战略管理的两个主要方面：（1）对外部环境变化做出反应和分配企业的希缺资源，从而改善她的竞争地位。（2）对新行动计划的内部反应，意图增强企业的竞争地位，反映的性质取决于业务类型、环境变动性、竞争和组织文化。战略管理提供了组织未来方向的主题和重心，支撑着组织内每个层次上行动的连续性。战略管理的组成成分彼此是紧密关联的，均指向组织的未来成功。战略管理过程包含四种活动1.回顾和定义组织使命——使命陈述2.设定长期目标和子目标目标的特征：S—明确M—可测A—可指派

R—现实性T—与时间关联3.分析和构造达成目标的战略4.通过项目实施战略

首先，完成任务需要分配资源；其次，实施需要一个规范和不规范的组织来补充和支持战略与项目；再次，计划和控制系统必须到位以确保符合战略的特定项目活动有效完成。激励项目贡献者会是达成项目成功的主要因素。缺少和战略相关的优先级系统会产生问题项目和战略计划之间的联系—实施缺口项目选择和组织政治多项目和资源争夺战略构造包括：确定和评价支持组织目标的各种可选项，挑选出最优的可选项。第一步是对企业以往和当前地位的现实评价。第二步是对内部和外部环境的评估。SWOT分析

S—StrengthsW—WeaknessO—opportunitiesT--Threats工程项目的生命周期；成功的项目；按时、按预算进行、高质量；以及成本—进度—质量的均衡管理期望：客户和管理层才是项目成功与否的最终评判人。最基本的挑战：不要伤害别人。为了实现项目成功，一个项目必须具备以下5个因素：项目团队、顾客和管理层对项目的目标达成共识；项目需要一个能揭示整体工作路线和明确责任的计划，以便衡量整个项目的工作过程。项目涉及的所有人员建立稳定而有效的沟通受控制的项目范围管理方面的支持项目的利益相关者利益相关者之一：项目经理利益相关者之一：项目团队利益相关者之一：职能管理部门利益相关者之一：项目主办者利益相关者之一：客户项目主办者的职责通过公布项目章程，明确支持项目经理的工作。支持建立责任矩阵。检查并批准工作陈述报告(SOW,statementofwork)。检查并批准项目计划。根据常规为项目经理提供建议，并和他（她）讨论项目。监督并维护该项目与其它项目相比的优先地位。支持项目经理克服组织障碍。关于客户：项目经理必须区分这三种人：对产品所要达到的要求有最终决定权的人，当制定产品要求时必须咨询的人，以及只需要了解产品要求的人。有些产业（如汽车、软件、器械等产业）里，产品有很多客户。在公共部门的项目中，项目经理必须遵从客户和有关公共事业项目的法律法规。领导所有的利益相关者控制每一位利益相关者；向上管理。有四个文件保证所有人都理解并同意项目规则：项目章程；陈述报告；责任矩阵；沟通计划。项目章程项目章程宣告了项目的开始，说明了高层对项目和项目经理的管理支持，这是一个非常简单而有效的工具。项目章程的内容和对象项目章程是强有力的，但并不一定是复杂的。作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。它包含项目名称、目标、项目经理的名字，以及高层支持项目设立的承诺。因为章程的目的是让大家知道新项目和项目经理的情况，所以项目章程将被送达所有将与项目有关的人员，涉及范围广泛。树立权威：专家权威（Expertauthority)代位权力（Referentauthority)沟通是一种过程沟通的一种定义沟通(Communication)是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境—即赋予信息含义的任何东西。沟通的要素发送—接收者（sender-receivers)、信息(message)、渠道(channel)、噪音(noise)、反馈(feedback)和环境(setting)。在大多数情境中，人们是发送—接收者。信息是由一个发送接收者要分享的思想和情感组成。

symbol(verbalsymbol,nonverbalsymbol)(concretesymbol,abstractsymbol)许多非语言信息在不同的文化间具有区别。一位叫阿伯特·马赫拉宾的非语言沟通学者认为，美国人发出和接受的信息90%以上是非语言的。渠道是信息经过的路线，是信息达到发送-接收者的手段，在面对面的沟通中，渠道主要是声音和视觉。反馈是发送-接收者的反应。噪音是阻止理解和准确解释的障碍。可分为三种形式：外部噪音、内部噪音、和语义噪音。环境是沟通发生的地方。环境对沟通产生重大影响。在很多情况下，当环境变化时，沟通也发生变化。环境经常影响权力关系，环境中家具的布置也能影响所进行的沟通。相互作用的沟通（transactionalcommunication)的三个原理进行沟通的人连续地、同步地发出信息；沟通事件由过去、现在和未来。沟通的参与者扮演相应的角色。沟通的种类IntrapersonalcommunicationInterpersonalcommunicationSmall-groupcommunicationPubliccommunicationInterculturalcommunicationEthicalcommunication我的中国人一面不明白为什么美国人对事件如此局促不安，一定要使自己忙于各种活动，越紧张越好；为什么他们不断地变换想法和方式、工作、居住地和伴侣；因为父母不能照顾他们而让他们分出去？为什么他们终日辛苦工作、已支付在鲨鱼出没之地跳水或从冰崖上俯冲的昂贵费用……我的美国人一面不明白为什么中国人乐于长时间坐在那里品茶，并因为要起身离去而倍感失落。为什么他们保留自己的古老方式，拒绝下赌注区寻求一个更美好的未来？为什么渴望死在出生地，与妈妈同床而睡和与岳母同灶吃饭，以及为什么喜欢与一伙鸹噪亲戚生活在同一屋檐下？为什么他们终日辛苦工作，把钱攒起来，仅仅是为了获得他人允许随便做什么事的屈辱权利？语言沟通与非语言沟通的区别环境反馈连续性渠道控制结构掌握非语言沟通的特点非语言沟通是由文化决定的；当人们第一次相遇时，美国人把目光接触看得很重要，身体接触局限在有力的握手上。然而，波兰男子在第一次遇到一位女子时，它可以吻她的手。太平洋的麦克尼西亚群岛人相遇时，他们既不说话也无身体接触，相反，他们通过挑起眉毛或点头问候对方。非语言信息可能与语言矛盾非语言信息在很大程度上是无意识的；非语言沟通表明情感和态度人员沟通口头沟通；书面沟通（内部备忘录、外部信件）1、口头沟通的方式；面对面、电话、有声邮件或电视会议等方式。2、身体语言和语调变化是丰富口头沟通的重要因素。身体语言不仅被讲话人使用，同时也被听者作为向讲话人提供反馈的一种方式而应用。3、肯定的身体语言与否定的身体语言（直接的眼神接触、微笑、手势、前倾和表示谢意或同意的点头）（皱眉、两臂交叉、没精打彩、坐立不安、走神或东张西望、胡写乱花或打哈欠。

口头沟通应注意的问题应对反映参与者文化差异的身体语言保持敏感；不要使用可能被理解成歧视、偏见或攻击性的言词；在项目初期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的；沟通的主动性；口头沟通应该坦白、明确。口头沟通的时间选择是很重要的；有效聆听；表明女人在约会时兴趣的非语言暗示暗示高水平中等水平低水平眼光接触一直看着对方一半时间看着对方很少看着对方微笑几乎始终微笑一半时间微笑不微笑身体倾斜前倾垂直坐着后倾肩膀方向直接面对（肩膀平行）部分面对（肩膀成45度角）转开（肩膀处于90度角）距离18英寸4英尺7英尺触摸在膝盖以上短暂触摸在前臂上短暂触摸不触摸看对方的眼睛（在听到笑话时）笑并看着对方的眼睛笑但不看对方的眼睛不笑也不看对方的眼睛注意力停下所作的事并看着对方听时看着别处，说时身体前倾先瞥一眼，然后卡者别处注意力（看其他人）不看别人看其他女人看其他男人避免当众修饰不修饰稍微修饰过分修饰说话的活力说话快、加重音、不断变化的面部表情中等音调和动作声音慢且单调、辅以极小的动作

非语言沟通的种类辅助语言（paralanguage)是伴随着口头语言的有声暗示组成的。速率、音调、音量、声音补白、质量形体动作象征(emblems)、说明性动作(illustrators)、调整性动作(regulators)、情感表露(displaysoffeelings)、调适性动作(adaptor)眼睛中信息吸引力服装制服、职业装、休闲服、化妆服。空间和距离(空间关系学proxemics)

距离圈亲密距离、人际距离、社会距离、公共距离。触摸职业功能触摸社交礼节触摸热情的友谊触摸（敌意触摸）亲密的爱意触摸性刺激触摸1、合同部一般文件管理系统目录：周报月报会议纪要业主来信给业主的信有关潜在索赔的文件主合同变更令承包商内部来往文件

8.1其他部门的来件

8.2发往其他部门的文件9.0有关人事问题的文件10.0一般行政文件1.0合同文件管理系统目录：授权文件分包工作申请投标者名单申请授标推荐所有业主的其他批准文件2.0授标前信函及文件2.1总承包商内部有关招标文件编制的来往信函2.2全套招标文件2.3标书释疑2.4投标人发来的信函2.5标书的补遗2.6投标书2.7对标书中有关问题的澄清2.8评标文件3.0签订的分包合同文本4.0要求分包商提交的文件4.1项目实施计划、程序4.2材料批准的申请4.3总承包商、业主对材料的批准4.4所需备件明细表4.5竣工图纸4.6分包商主要工作人员简历5.0现场指示6.0现场施工要求文件6.1分包商发出的现场施工要求6.2总承包商对现场施工要求的答复7.0分包合同变更7.1变更申请7.2变更令8.0外部来信8.1信件8.2传真8.3文件传送件8.4来自总部的信函8.5项目内部信函（备忘录）9.0发出的信函9.1信件9.2传真9.3文件传送件9.4发往总部的信函9.5项目内部信函（备忘录）

9.6要求业主批准的申请10.0报表和会议纪要10.1日报表10.2周报表10.3月报表10.4会议纪要10.5材料状况报表/材料采购定单10.6内部状况报表10.7采购计划11.0进度报表12.0保险和保函12.1保险单12.2银行保函/履约担保13.0支付证书14.0质量保证和质量控制文件14.1质量保证/质量控制手册14.2质量保证/质量控制检查报告15.0安全和保安文件15.1安全手册15.2安全/事故报告15.3保安记录16.0分包合同索赔16.1分包商索赔报告16.2索赔报告的批复17.0完工17.1分包合同结束汇签单17.2最终验收报告17.3分包合同评估有效沟通的途径

为了实现有效的沟通，项目管理相关各方应该：(1)明确希望通过沟通所达到的目标，并做好工程项目的沟通计划安排；(2)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得符合环境情况要求。(3)确定进行沟通的方式，并注意使用和改进沟通的技巧。有效沟通的途径

(4)引起相关人员的兴趣，应尽可能取得他人的意见，与他人商议，既可以获得更深入的看法，也易于获得其积极的支持。(5)要使用简单、明确的表达，做好工程项目信息传播管理。；(6)要进行信息的追踪与反馈，充分发挥工程项目的绩效报告的作用。信息沟通后必须同时设法取得反馈，通过对工程项目绩效报告的分析，判断沟通的有效性。有效沟通的途径（7）做好工作终结的信息处理。根据绩效度量的报告文件、工程项目的实际完成情况报告和其它的工程项目情况报告，应用各种工程项目信息的报告方法和工程项目信息文档化管理办法，进行工作终结信息的处理，包括验证工程项目的完成结果，编制工作终结文件，通知工程项目业主/客户，并获得他们的正式认可，使工程项目的完成正规化。沟通的陷阱更多的文件更多的沟通会议客户扮演了您的角色下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题让9个妇女怀孕也不可能在一个月内生出个孩子。不同估算人或同一估算人在不同时间对相同条件下的相同工作的估算是不同的。项目经理的词汇中最有价值也是最少用到的是“不”。你可以哄骗一个傻子来接受一个不合理的期限，但你不能逼迫她满足该期限的要求。下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题期限越荒谬，达到她要付出的就越多。情况越危险，当事人越高兴。项目人员太少解决不了问题，而人员太多所造成的问题比要解决的问题还要多。你可以冻结用户的规格，但你不能阻止他的期望。冻结的规格和讨厌的雪人一样：“他们都是神话，当有足够热量时，他们都要融化”。下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题记住了承诺而忘记了附加于承诺的条件。你所不知道的会对你有损害用户会告诉你所问的任何问题，但仅限于此。在对沟通的几个可能的不同解释中，最方便的就是唯一正确的。没有落到书面的话就是没说过。没有一个大项目会是准时、在预算范围内，并且自始至终都是有相同的员工完成的。在完成90%之前，项目进展很快，然后就停留在90%。下面20条项目管理的谚语向你说明了会出什么问题如果允许项目内容随意改变，变化率会超过进展率。没有一个主要系统是完全调试过的，试图调试系统将不可避免的导致新的更难发现的隐患。项目团队厌恶进展报告，因为它鲜明地表明了项目进度的滞后。在你的项目中会显现出帕金森(parkinson)现象和墨菲(murphy)国际上工程管理

的各种管理模式传统的项目管理模式CM模式设计-建造与交钥匙模式（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProject）设计管理模式BOT模式PRIVATEFINANCEINITIATIVE

CM合同价的组成CM合同一般既不采用总价合同也不采用单价合同，而采用成本加酬金合同。CMfee的计算方法按分包商或供货商合同价的一定比例计取；按工程费用的一定比例计取；固定的Cmfee;第2章可行性研究的基本内容可行性研究的阶段划分及工作程序—项目发展周期—可行性研究阶段的划分可行性研究是投资前时期的主要工作,它可分为三个阶段:机会研究,初步可行性研究,详细可行性研究。机会研究是为项目主体寻求具有良好发展前提，对经济有较大贡献，并具有较大成功可能性的投资发展机会。

初步可行性研究主要对项目在市场，技术，环境，选点，效益，资金等方面的可行性进行初步分析，给项目设计出主要的实施方案或方案纲要详细可行性研究要对产品的纲要，技术，工艺及设备，厂址选择及厂区规划，资金筹措，建设计划及项目的经济效果等多方面进行全面系统的分析、论证、计划、和规划。—可行性研究工作的工作程序可行性研究的基本内容和特征—可行性研究的依据—可行性研究的内容

1)必要性研究2)市场与项目规模的研究3)技术问题分析4)项目选址5)投资与成本的估算,等—可行性研究的特点1)独立性2)系统性3)客观性4)预测性5)选优性可行性研究报告及其主要作用—可行性研究报告—可行性研究报告的作用

1)作为项目决策的依据2)作为项目融资的依据3)作为编制设计方案和施工图的依据4)作为向当地政府或环境保护当局申请建设执照的依据项目经理的职责计划——项目经理作为带头人，领导团队成员一起制定实现项目目标的计划。（两个好处）组织——项目经理获取合适的资源以进行工作，然后根据各种不同任务，给每个具体的人员分配职责，授予权力。控制——项目经理的技能领导能力；人员开发能力；沟通技巧；人际交往能力；处理压力的能力；解决问题的能力；管理时间的能力。培养项目经理所需要的能力获取经验；听取别人反应；自我批评总结，修正错误；与一些具有您想学习技能的项目经理进行探讨；参加培训项目；参加组织团体；阅读；参加志愿活动。授权；应变能力；项目组织的类型职能型组织；项目组织的类型项目型组织；项目组织的类型矩阵型组织。项目团队发展成长的阶段形成（Forming)震荡（Storming)正规（Norming)表现（Performing)项目团队发展的障碍委派人的障碍接受委派人的障碍环境障碍团队建设的障碍项目工作中的冲突工作内容；资源分配；进度计划；成本；先后次序；组织问题；个体差异；冲突处理Blake、Mouton、Kilman、Thomas等得出了人们处理冲突的5种方法：（1）回避或撤退；（2）竞争或逼迫；（3）调停或消除；（4）妥协；（5）合作、正视和解决问题；解决问题的9步骤法对问题做出说明；找出问题的可能原因；收集数据，确定最有可能的原因；得出可能方案；评估可行方案；决定最佳方案；修订项目计划；实施方案；判断问题是否得以解决；项目经理管理员工的领导艺术管理员工首先要尊重员工；管理员工重在授权；管理员工关键在优化价值观；管理员工要创造竞争环境。叶茂中宣言我们拒绝平庸，我们拒绝驯化，没有好创意就去死吧！宁作旷野里奔啸的狼，不作马戏团里漂亮的老虎，我们的策划已不满足与客户认可，更要求客户的成功，好方案得不到完善的执行，我们一样愤怒，因为我们渴望成为英雄。项目进度控制对工程项目进行分解与编码；作业分类码；工程项目资源；成本账目；作业代码及作业；工程项目进度计划的编制例子；建立进度计划；进度计划的跟踪与计划更新；WBS应遵循的原则逐级分解，做到层次分明；便于以后分类组织数据和工程数据检验；编码所包含的信息要全面，不能漏项；对工程进行结构分解时，要考虑不同使用层次的阅读习惯。工作分解有助于：详细刻划项目范围；监控过程；准确估算成本和进度；建设项目团队；在一个工作分解结构中包括两类任务：概要任务和工序。如“安装喷灌系统”是概要任务WBS码与作业分类码（ActivityCode)的关系都是对工程的分解，但目的和侧重点不一样；都可以获得工程数据的基础，可以组织工程数据和视图，但获得数据的途径和结果的性质不同。都可以独立使用。

组织视图数据和规范报表结构；选取或汇总作业；制作报表和图形。进度拖延原因分析及措施一.进度拖延原因分析

1)工期及相关计划的失误2)边界条件的变化3)管理过程中的失误4)由于其他调整措施造成的工期的拖延二.解决进度拖延的措施

项目成本控制在项目进行期间定期监控如下相关成本参数累计实际成本已完工工程的累计盈余量计划应支付的累计预算成本国际工程项目资金需求额资金需求额≈（合同额×履约、预付款保函比例之和×保函抵押金的比例）+（合同额的25%－30%）－预付款项目预算分摊总预算成本——（totalbudgetedcost,TBC）TBC的方法有两种:自上而下法和自下而上法制定累计预算成本——（cumulativebudgetedcost,CBC）确定实际成本（actualcost）实际成本承付款项（commitments)实际成本与预算成本比较周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装调试0合计2597910141268累计2716233242566868周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装调试0000000包装机项目每期累计完成比率（%）TBC周12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装调试16累计1002.4619.224.633394854包装机项目每期累计盈余量确定盈余量每一工作包分摊的累计盈余量由每一工作包的TBC乘以其完工比率而算得。成本绩效分析利用如下四个相关成本指标分析项目的成本绩效：TBC（总预算成本）CBC（累计预算成本--BCWS）CAC（累计实际成本--ACWP）CEV（累计盈余量--BCWP）成本绩效指数（costperformanceindex）CPI=CEV/CACCPI=BCWP/ACWPSPI=BCWP/BCWS成本差异(costvariance,CV)CV=CEV—CACCV=BCWP—ACWPnαtpbaMPBA0费用增加费用增加总额时间费用%工期拖延工期拖延总数已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（ACWP）已完工程实际费用（ACWP）成本预测确定预测完工成本（forecastedcostatcompletion,FCAC)的方法有三种。FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+（TBC—CEV)FCAC=CAC+重估剩余工程的成本成本控制成本控制包括以下内容分析成本绩效以确定要需要采取纠正措施的工作包。决定要采取哪些特别的纠正措施。修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划纠正措施。控制现金流量控制现金流量包括：确保及时的从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用——如雇员工资、原材料费、分包商的发票和差旅费等。项目管理软件该软件能计算每一工作包和整个项目的预算成本，并可随项目不断进行来计算实际成本，也能预测期末成本。项目采购管理采购和原材料控制的重要性：竞争性购买（competitivebuying)是确保大多数项目在财务方面控制获得成功的方式，因为原材料预算上的超支很容易对项目利润构成威胁。除发布采购订单外，项目原材料管理工作中通常还包括对接收到的货物进行监测、处理和安全储存方面的内容。不仅如此，项目原材料管理工作还能够拓展到项目采购人员的职权之外，其通常包括对项目供应商的监督活动，以及恰当的安排项目采购物资的包装、运输、出入境通关、相关保险和信用担保等方面的工作。材料短缺将引起的项目工期拖延所带来的危害。项目材料管理的另一方面还涉及资本投资概念。采购过程程序项目采购部门一经发现采购需求，就必须立刻采取行动，其中包括对项目所需物资的详细描述，对潜在供货商的报价、货运及资信转矿进行细致调查等，项目采购人员和可能会推荐或选择最合适的供货商。采购人员必须在接到某种授权后才能进行物资订购活动，这种授权回乡采购人员提供必要的信息，这种由签字人负责的授权可以是下列文件的任何一种：（1）PurchaseRequisitionForm(2)StockReplacementRequisition(3)将需采购物资之种类进行突出显示的原材料或零部件列表，这种表格应清晰地列明绪采购物资的总数量。选择供应商采购人员的首要任务就是确定适当的货源。采购人员通常倾向于选择报价地的供货商，但这种选择标准在实际应用时有个限度，采购人员跟雪要给与管锥的是这些供货商在产品或服务质量、交货履行情况及其他商业地位等方面的声誉。发布订单订单确认（orderacknowledgement)敦促发货（Expediting)接收到所采购物资以后采购方接受到所采购物资并不意味着采购工作的结束，还需要在项目施工现场或工厂或或站对接受货物进行检验，加查货物是否在运输中发生了丢失或损坏，况且供货商在提供的阿商品数量或品质上也很可能会出现一些错误。收到采购物资后，采购方内部的验收人员经对这些物资进行登记，其通常会借助准备和发布内部货物收讫凭证或复制供货商发货单的方式来完成这种登记工作。物资采购方如果出于某种原因队虽哦接受的物资不满意的话，其应将这些物资完整地送返至供货商处，并附上拒收通知单。采购订单采购订单的序列号，其可用于采购订单的识别、存档和检索。采购物资的名称或说明。采购物资的数量。采购物资的双方所一定的价格供货商的报价文件或报价目录之所银号和日期（在需要的情况下列明）。采购双发约定的交货日期采购物资应运至的地址采购物资的交货条件采购发票的开具指令采购授权人签字采购的商业性条件定义公司卖方货物合同货款支付价格品质与货物说明赔偿无形资产损失或损毁工作中的变化分包商敦促交货拒收仲裁完工时间货物所有权采购合同所使用的法律供货商接受国际商务活动中所使用的国际贸易术语E组术语（启运）

EXWExworks工厂交货F组（主运费未付）

FCAFreecarrier货交承运人

FOBFreeonboard装运港船上交货FASFreealongsideship装运港船边交货C组术语（主运费已付）CFRcostandfreight成本加运费CIFcostinsuranceandfreight成本加保险费、运费CPTcarriagepaidto(namedplaceofdestination)运费付至CIPcarriageandinsurancrepaidto(namedplaceofdestination)运费保险费付至D组术语DAFDeliveredatfrontier边境交货DESDeliveredexship目的港船上交货DEQDeliveredexquay目的港码头交货DDUDelivereddutyunpaid未完税交货DDPDelivereddutypaid完税后交货

货物规格设定交货期(1）交货周期较长的外购物资的提前订货(2）实时(3)推迟交货期和顺序订单采购数量（1）小批量采购问题（2)数量折扣的诱惑(3)理论经济订货量订单发布后的活动和广义原材料控制修改采购订单1.修改订单还是发布新订单？2.敦促交货

常规方法

紧急情况下的敦促交货

替代货源

约束和激励的程度

项目经理的介入短缺短缺列表帕累托原则和存货管理ABC分类法项目采购和库存采购项目物资完全来自库存情况项目物资完全来自专门订购的情况用于成本和预算分析的信息从库房单据中得来的成本数据从承诺成本中得来的成本数据从供货商发票中得来的成本数据相对精度作为合同要件的项目采购库房管理场所标签定位和检索库存物资的预先安排保养保卫库存记录和信息系统作为共享或通用职能的原材料管理工作资本性项目采购采购组织采购控制计划表格式（p505)

准备分配数据更新采购规格说明书准备规格序列编号修改编号及其发布程序规格说明书资料库（经常采购的物资）采购询盘采购询价文件的分发政府采购对采购询价的影响处理投标期间供货商提问评标投标汇总表格选择供货商评估密封标书正规评标过程与项目成本控制之间的关系采购通知单和采购订单规格书明书、询价单和订单之间的关系确保质量和进度供货商的生产过程检验和敦促交货质量和进度报告卖方文件卖方文件的属性1地基、功率和装配图2其他卖方文件卖方文件的保存序列编号索引运输、港口合通关手续唛头与标签运输代理采购订单状态报告第三篇设备工程质量管理(返回大纲)第九章设备工程质量管理概述第十章设备工程质量形成过程第十一章质量管理的统计方法第十二章设备监理工程师质量管理的主要任务第九章设备工程质量管理概述第一节设备工程质量与质量管理的基本概念一、设备工程质量1、质量的概念

ISO9000：2000中的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度2、质量特性1）固有特性2）赋予特性

第一节设备工程质量与质量管理的基本概念二、设备工程质量

1、设备工程质量的定义

设备工程质量指设备工程的一组固有特性满足要求的程度

2、设备工程质量的特点

1）设备类型多、数量大，技术含量高

2）质量影响因素多

3）质量波动大

4）质量问题的隐蔽性第一节设备工程质量与质量管理的基本概念

5）质量问题不易诊断和处理

6）协作的广泛性三、设备工程质量管理

1、质量管理根据ISO9000:2000中的定义，质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等全部质量活动。

第二节设备工程质量的形成过程及其影响因素一、设备工程质量的形成过程

1、设计过程

设备的固有质量是在设计过程完成的

2、采购过程

3、制造过程生产制造是设备从设计质量转化为实物质量的重要基础性环节

4、安装调试过程第二节设备工程质量的形成过程及其影响因素二、设备工程质量的影响因素

1、人的因素

2、机械设备因素

3、材料因素

4、工艺方法

5、环境因素第三节设备工程质量管理依据及原则一、设备工程质量管理依据

1、国家及地方政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件

2、合同文件

3、设计文件

4、有关质量标准、技术规范、规程等专门的技术性依据第三节设备工程质量管理依据及原则二、设备工程质量管理遵循的原则

1、满足顾客质量要求，坚持持续改进

2、以预防为主，过程与结果并重

3、坚持质量标准，综合运用质量管理的工具与方法

4、坚持质量管理的系统过程，实施重点控制

5、坚持质量与经济的统一第四节

设备监理师质量管理的主要任务质量管理是设备监理工程师的主要任务之一，设备监理工程师质量管理工作贯穿于设备工程质量形成的全过程一、设计过程的主要任务二、采购过程的主要任务三、制造过程的主要任务四、安装调试过程的主要任务第十章设备工程质量形成过程第一节设备工程设计质量的形成过程一、对设备设计的要求

设备设计管理的目标要求：

1）使用性

2）可靠性

3）经济性

第一节设备工程设计质量的形成过程

二、设备设计过程的划分

1、初步设计

2、技术设计

3、工作图设计第一节设备工程设计质量的形成过程三、设计质量的形成过程

1、设计策划和目标

2、设计输入

设计输入的内容包括：功能和性能的要求适用的法律和法规要求以前类似设计提供的适用信息设计所必需的其他要求求

第一节设备工程设计质量的形成过程

3、设计输出

4、设计评审设计评审的主要内容应包括：与顾客需要和满意有关的项目与产品规范和服务要求有关的项目与工艺规范和服务要求有关的项目第一节设备工程设计质量的形成过程

5、设计验证

ISO9000：2000的定义，验证是“规定要求已得到满足的客观证据的认证和提供”。

6、设计确认设计确认是在设计完成之前，对最终产品进行的确认。设计确认是批准设计生效，进入生产制造阶段的先决条件，目的是确保设备的生产制造能够满足顾客(业主)所要求的功能和使用价值。第一节设备工程设计质量的形成过程

7、设计变更控制要求设备的设计进行变更的原因：设计评审、设计验证或设计确认要求变更业主或分承包商对产品的性能或可靠性有新的要求在设计初期由于失误或误解所造成的问题，在随后的设计过程中也没有得到改正希望设计结果更加有利于生产、检验、试验、服务或维护的进行有关健康、安全、材料使用方面的法规要求发生变化纠正措施或预防措施要求更改第二节设备采购质量的形成过程一、设备分类

根据单台设备的价格、设备的作用、设备的复杂程度、运行的安全性、可靠性及设备制造周期等主要因素将设备分为：A类（关键）B类（重要）C类（一般）第二节设备采购质量的形成过程二、设备采购的准则和程序

1、设备采购准则和注意事项1）设备的生产效率必须满足项目规划的产品产量需要，且留有适当的余地；2）设备的工作精度能稳定地满足产品工艺要求，并有足够的精度储备；3）适应新产品开发要求；4）使用操作简便，维修方便；5）符合国家有关劳动保护、环境保护等法规的规定；6）较低的能量消耗；7）与项目其他设备的关联性、成套性符合要求；8）交货期能满足需要、价格合理；9）制造厂家为顾客解决产品质量问题、及时供应备件、提供良好的售后服务、有良好的信誉。第二节设备采购质量的形成过程

2、设备采购工作程序1）编制采购计划；2）确定合格供货厂商；3）编制询价文件及报价评审；4）召开供货厂商协调会及签订合同；5）调整采购进度计划；6）催交；7）设备及散装材料的检验、监制；8）包装、运输；9）现场交接及收尾服务。第二节设备采购质量的形成过程三、设备采购工作任务和工作重点采购工作四环节

1）采买

2）催交

3）检验

4）运输第二节设备采购质量的形成过程四、妥善处理接口关系

1、与设计工作的接口关系

2、与施工工作的接口关系

3、与项目管理部门工作的接口关系

4、与财务工作的接口关系第三节设备制造质量的形成过程一、概述设备制造过程是使顾客（业主）的要求和期望最终实现并形成产品的重要过程，也是最终形成产品质量和增值的过程。制造阶段影响设备质量的因素比较多，主要有人﹑机﹑料﹑法﹑环五个方面第三节设备制造质量的形成过程二、设备制造过程的策划

1、设备的质量要求和目标

2、设备制造工艺方案确定

1）设备制造工艺方案的策划编写制造工艺方案时常用的方法：潜在失效模式法后果分析（FMEA）法第三节设备制造质量的形成过程

2）控制计划

3）操作指导书制作类操作指导书检验类操作指导书第三节设备制造质量的形成过程三、设备制造过程的实施

1、特殊过程的监控特殊过程的情形：所关心的特性在流程过后将不存在测量方法不存在或者测量方法对产品是有破坏性的该过程的结果在后面的检验或试验中不能测量第三节设备制造质量的形成过程

2、制造过程中异常情况的处理

3、设备和工装的管理

1）设备管理建立设备管理系统设备总效率设备总效率＝可利用率×运行效率×成品率设备的预防性维修过程能力和机器能力

2）工装管理第三节设备制造质量的形成过程

4、设备的防护

设备的防护包括包装、运输和储存过程

5、确保过程受控

保证实施工艺的同时，控制还包括：产品特性信息，作业指导书，生产设备，监视和测量装置，监视和测量，放行、包装运输交付和交付后的活动第三节设备制造质量的形成过程四、设备制造过程的检查验证

1、检验和试验

ISO9001中的第824款规定“产品的监视和测量在产品实现的适当阶段进行”，这个监视和测量要依据策划的安排。

1）进货检验和试验

2）过程检验和试验

3）最终检验和试验第三节设备制造质量的形成过程

2、验证和确认作业准备的验证中使用的方法：末件比较法

末件比较指对本次生产运行的最后一件产品与下一个生产运行的第一件产品进行比较，以确认新零件和运行之前生产的产品质量水平同样合格。第三节设备制造质量的形成过程

3、产品审核和制造过程审核

1）产品审核

2）制造过程审核明确制造过程审核的性质明确制造过程审核的对象明确制造过程审核的重点内容不是依据产品的出厂验收标准逐项进行检查

3）产品审核、制造过程审核与体系审核的区别第三节设备制造质量的形成过程

4、不合格的控制

1）发现和标识不合格品

2）记录和隔离不合格品

3）评审不合格品

4）处置不合格品

5）制定纠正措施

6）纠正措施实施后的验证

5、检验和试验装置的控制第三节设备制造质量的形成过程五、设备制造过程的改进

1、持续改进

组织必须持续改进质量、服务（包括时间安排、交付）过程和价格，使所有顾客（业主）得益，这是组织永恒的主题对过程进行持续改进可采用两种途径：一种是对现有的过程进行重大修改或改进；另一种是对现有过程进行渐进性的改进。第三节设备制造质量的形成过程

2、纠正措施纠正措施是防止对已出现的不合格再次发生而采取的措施，要求找出造成不合格的根本原因，然后采取对策予以消除，防止不合格再次出现。

3、预防措施预防措施是消除潜在不合格的原因，是预防为主的具体体现。第四节设备安装调试质量的形成过程一、设备的安装

1、设备安装的工作流程

2、设备安装的策划和准备工作

1）落实安装调试人员

2）准备安装技术资料

3）组织安装人员培训

4）安排设备运输

5）完善设备环境条件第四节设备安装调试质量的形成过程二、设备调试和验收

1、设备的调试和试运转

2、设备的验收和移交三、设备使用初期的管理第十一章质量管理的统计学方法概述抽样检验质量管理常用的统计方法6σ管理第一节概述

一.产品数据产品检验（Inspection）是指用某种方法（技术、手段）测量、检查、试验和计量产品的一种或多种质量特性并将测定结果与判别标准相比较，以判定每个产品或每批产品是否合格的过程。这里所说的产品不仅包括成品，也包括在制品、零部件、元器件和组件等。（一）质量数据的收集

两种形式的质量信息：数据型的，也就是质量数据，对于这类数据，可以运用直方图、控制图、散布图、排列图等进行分析。非数据型的，也就是非数据型的质量信息，对这类数据可以用分层法、因果图、调查表、流程图和头脑风暴法进行分析处理利用数据统计方法控制质量的步骤：①收集整理质量数据；②进行统计分析；③判断质量问题；④分析影响质量的因素；⑤拟定改进质量的措施。（二）样本数据的统计指标1．子样本平均值用途：表示数据集中的位置其计算公式为：=1n(x1+x2+…+xn)=1n∑n1xi(11—1)式中：xi——样本的值（i=1,2,…n）x-——子样的算术平均值n——子样数据的数目

2．中位数中位数是指在收集到的质量数据序列中位于中间位置的数据，故又叫中值。当子样数目n为奇数时，取中间一个数为中位数；当n为偶数时，则取中间两个数的平均值作为中位数。3．极值L

极值是指一组数据中的最大值与最小值。4.．极差R极差是指数据中最大值与最小值之差，它表示数据的分散程度。5．标准差标准差分为无偏标准差和有偏标准差。样本标准差S的计算公式如下：S=1n－1∑ni=1(xi－)2(11—2)总体标准差σ的计算公式如下：σ=1N∑Ni=1(xi－μ)2(11—3)式中：(xi-x-)——第i个数据与子样平均值之间的离差；N——总体的数目；μ——总体（母体）的平均值；n——子样数据的数目；σ——母体有偏标准差；S——子样无偏标准差。6．变异系数CV

变异系数表示相对波动的大小。其计算式为：CV=S×100%(11—4)或CV=σ×100%(11—5)

（三）抽样误差的来源误差的来源主要有两个方面：抽样误差非抽样误差

（三）抽样误差的来源影响抽样误差的因素主要来自三个方面：①样本容量在其他条件不变的情况下，样本单位数愈多，抽样误差就愈小；反之，样本单位数愈少，抽样误差就愈大。②总体标志值的差异程度在其他条件不变的情况下，总体各单位之间的差异程度愈小，抽样误差就愈小；反之，各单位之间的差异程度愈大，抽样误差就愈大。③抽样方法不同的抽样方法选取的样本对于总体的代表性不同，因而产生不同的抽样误差。如不重复抽样比重复抽样的误差小，分类随机抽样比简单随机抽样误差小等。因此，抽样误差通常是评估各种抽样方法有效度的重要标准。二、质量变异分析影响质量变异的因素大致可归为两类。1．偶然性因素偶然性因素繁多，如原材料性质的微小差异，机具设备的正常磨损，模具的微小变形，操作方法的微小变化等。该类因素不易识别且难以清除，其引起的产品质量差异是随机的，但一般影响并不大，不会造成废品。2．系统性因素系统性因素又称非偶然性因素。如原材料的规格和品种有误，机具设备发生故障，操作不按规程，仪器仪表失灵或准确性差等。该类因素容易识别，对质量差异的影响较大，可能造成废品、次品，应该尽量避免。（二）产品变异的分布规律统计数据表明，在正常的情况下，产品质量特性的分布一般符合正态分布规律：根据正态分布曲线的理论来控制产品质量，必须符合以下条件：①只有大批量生产的条件下，产品质量分布符合正态分布曲线；对于单件、小批量的产品不一定符合正态分布。②必须具备相对稳定的生产过程。如果生产过程不稳定，产品数量时多时少，变化无常，则不能形成分布规律，也就无法控制生产过程。③(μ-3σ)～(μ+3σ)的控制界限必须小于公差范围，否则生产过程的控制就失去了意义。第二节抽样检验抽样检验的分类:1）根据抽样检验特性值的属性分类①计数抽样检验②计量抽样检验2）根据检验次数分类①单次抽样②二次抽样③多次抽样2．抽样检验的特点

因为抽样检验不是检验批中全部产品，所以它相对于全数检验有如下特点：①检验的单位产品数量少，费用少，时间省，成本低；②检验对象是一批产品；③接收批中可能包含不合格品，不接收批中也可能包含合格品。抽样检验存在两类错误风险（弃真风险、取伪风险），但这两类风险是可以控制在一定概率以下的。

3．抽样检验的适用情况

4．常用概念（1）单位产品（2）检验批（3）批量（4）不合格（5）不合格品（6）抽样检验（7）抽样计划（8）抽样方法（二）产品质量的表示1．单位产品的质量2．批的质量3．产品的质量水平抽样检验的基本原理

（一）抽样方案的接收概率1．接收概率的定义2．接收概率的计算（二）OC曲线1．OC曲线的概念2．OC曲线分析第三节质量管理常用统计方法

一、两表两图两表指调查表和对策表，两图指因果图和排列图。调查表对策表因果图排列图二、直方图与过程能力分析（一）直方图１．应用程序２．几种常见直方图①标准型直方图②孤岛型直方图③双峰型直方图④偏峰型直方图(二)过程能力分析过程能力:过程能力指产品生产的每个过程对产品质量的保证程度，反映的是处于稳定生产状态下的过程的实际加工能力，记为B过程能力指数:过程能力指数反映过程加工中质量满足产品技术要求的程度，也即产品的控制范围满足顾客要求的程度过程能力指数=技术要求/过程能力3．过程能力指数与产品不合格率的关系分布中心与标准中心重合时P=2φ(-3Cp)（11—18）分布中心与标准中心不重合时P=φ［-3(1+K)CP］+φ［-3(1-K)CP］（11—19）三、控制图控制图是通过对过程中各特性值进行测定、记录评估和监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图控制图可以分为两类，即计量值控制图和计数值控制图控制图的应用控制图的分析X-R控制图四、散布图五、流程图六、树图第四节6σ管理20世纪80年代中期，美国摩托罗拉公司确立一种以提高顾客完全满意为目标的质量方针并推行了6σ（六西格玛）计划。此后美国各大公司，如通用电气（GE）、联合信号（AlliedSignal）等各大公司也开始推行6σ管理，并都获得显著效益。世界上许多企业应用6σ法在质量管理方面的成功实践，证明了它是一种科学有效的质量管理方法一、6σ概述

一6σ的管理含义二6σ的统计含义三6σ管理的基本原则（1）真正以顾客为关注中心（2）基于数据和事实的管理（3）聚焦于流程的改进和管理（4）主动性的管理（5）无边界合作（6）追求完美，容忍失误二、6σ管理的组织与培训作为一种质量管理模式和系统的改进活动，6σ管理的首要任务是建立一个完整的组织体系，以保证各管理职能的有效发挥。组织体系应有健全的组织结构，能将训练有素的团队成员安排到相应的职能岗位上，并规定相应的职责和权限，这是6σ管理有效实施的基本条件和必备资源三、6σ管理的策划与实施（一）项目策划选择6σ项目的原则有两点，一要有意义，即有利于企业经济效益和顾客满意度的提高，二要可管理，即6σ项目要解决的问题应清晰可测量、项目范围应清晰可控、管理层支持和批准项目的推行（二）项目实施

1．过程改进模式（DMAIC）界定阶段（Define）。测量阶段（Measurement）。分析阶段（Analysis）。改进阶段（Improvement）。控制阶段（Control）。

2．过程设计模式（DMADV）界定（Define）测量（Measurement）分析（Analysis）设计（Design）验证（Verify）第十二章设备监理工程师质量管理的主要工作第一节设备工程设计质量管理一、设计过程质量管理的依据1、有关设备工程建设及质量管理方面的法律、法规；2、有关设计的技术标准，如各种设计规范、规程、标准，设计参数的定额、指标等；3、经批准的项目可行性研究报告、项目评估报告等；4、体现业主使用性能要求的设计纲要和设计合同；5、反映项目建设过程中和建成后所需要的有关技术、资源、经济、社会协作等方面的协议、数据和资料第一节设备工程设计质量管理二、设计过程质量管理工作程序三、设备设计过程质量管理的任务

设备设计监理的基本任务与设备设计的目标完全一致，即保证工程项目中的设备在设计上适用、可靠、经济。第二节设备采购过程质量管理一、审核、确定采购计划

1、采购计划的内容

采购程序分为正常采购程序和特殊采购程序

2、采购计划的编制及其审批程序

3、采购工作的进度计划和里程碑第二节设备采购过程质量管理二、协助业主优选设备供应商

1、选择供应商的原则典型的优秀设备供应商应具有以下5个特点(5R)：

1）交货质量好，即适质(RightQuality)；

2）交货及时，即适时(RightTime)；

3）交货的数量正确，即适量(RightQuantity)；

4）价格好，即适价(RightPrice)；

5）产地好，即适地(RightPlace)。第二节设备采购过程质量管理

2、供应商评审

对质量有关键性影响的几个因素：

1）质量方针

2）质量管理体系(工作程序)3）管理者的态度及人事管理，包括职责和权限

4）基础设施与设备等第二节设备采购过程质量管理三、协助签订采购合同

1、设备采购合同设备采购合同是确定供需关系的法律文件，是合同双方必须共同遵守和履行的

2、采购合同的审查

3、采购合同质量条款的一般要求

第二节设备采购过程质量管理

4、成套设备采购质量管理通用规格书

1）合同和项目概况

2）资料交付

3）质量监督与设备检验

4）涂装

5）包装

6）技术规范

7）其他第三节设备制造过程质量管理一、概述

1、设备制造过程质量管理的依据

1）设备供货合同、设计合同、安装调试合同有关的技术和质量条款；

2）设备工程监理服务合同；

3）设计图纸和技术条件、工艺方案和文件、工艺标准；

4）产品技术标准；

5）制造商质量体系文件；

6）监理大纲、监理规划与监理实施细则；

7）国家和地方有关法律、法规；

8）顾客（业主）、承包商、监理方所签各种补充协议。第三节设备制造过程质量管理

2、设备制造过程质量管理的内容

3、设备制造过程质量管理的程序

4、监理机构的质量管理与被监理单位的质量管理的关系监理机构按监理合同的要求对顾客（业主）负责。监理单位与承包商之间没有合同关系，二者都是受顾客（业主）委托，完成顾客（业主）合同中要求完成的工作

第三节设备制造过程质量管理二、设备制造过程的策划管理

1、设备的质量要求和目标的管理

2、对分包商工作质量的管理

3、设计交底

4、制造工艺方案的审查

5、检验和试验、验证方案的审查第三节设备制造过程质量管理三、设备制造实施过程的质量管理

1、设备制造实施过程质量管理方式和监理会议

1)设备制造实施过程质量管理方式设备制造实施过程管理一般采用两种方式：一种是驻厂监造;另一种是见证点管理.

根据质量管理要点的重要程度和特点将其分成文件见证点（Reviewpoint）、现场见证点（Witnesspoint）、停止见证点（Holdpoint）和日常巡检点（Patrolpoint）第三节设备制造过程质量管理

2）设备制造实施过程质量监理会议监理例会

定期召开由承包商、监理机构、顾客（业主）三方参加的监理例会专业性监理会议分析会议

第三节设备制造过程质量管理

2、原材料、外购件和外协件的管理

3、关键和重要零件加工过程的管理

1）关键和重要零件的确定设计交底时明确产品质量特性分级，包括关键和重要零件，并列出清单作为设计技术文件

2）关键和重要零件监理计划第三节设备制造过程质量管理

4、加工设备和工装能力及状态的管理

5、设备制造实施过程质量管理通常采取现场检查、旁站监理、测量试验等方法，对关键工序进行跟踪监理

6、质量管理点的管理

旁站巡视平行检验

第三节设备制造过程质量管理

7、设计变更的管理

8、质量事故的处理

1）凡未达到规范标准，存在明显的质量问题又无法采取措施的缺陷，或经努力不能达到要求的，坚决报废

2）对于一般质量缺陷，采取经批准的返工返修的方法

3）质量问题比较严重，在技术规范范围内无法解决的，总监理工程师协调承包商，组织专家技术调查，研究处理第三节设备制造过程质量管理

9、停工和复工指令

1）监理停止见证点工程未经检查验收，即自主放行。

2）未经设备监理工程师审查同意，擅自进行工艺文件变更或图纸修改。

3）材料、零部件质量不合格、擅自使用或无质量证明。

4）制造操作严重违反工艺规定，经设备监理工程师指出无明显改进。

5）已发生质量事故，未经分析处理，继续制造。

6）分包单位资质不明，操作人员无证上岗。

7）工程质量出现明显异常，原因不清，又无可靠改进措施，质量无法保证

10、特殊过程的管理

11、包装和储运过程的管理第四节设备安装和调试过程质量管理一、概述设备的试运转一般可分为空运转试验、负荷试验、精度试验等3种。调试又包括静态和动态试验、冷态和热态试验等，还包括设备运行状态和程序调整、设备系统联动程序设定和成套设备试运行等第四节设备安装和调试过程质量管理二、设备安装策划过程的管理

1、设备安装策划的有关审核

2、安装承包单位的资质和安装人员资格的审核

3、其他准备情况的评价三、设备安装实施过程的管理

1、设备的出库和开箱检验的管理

2、设备安装实施过程的管理第四节设备安装和调试过程质量管理四、设备调试策划过程的管理五、设备调试过程的管理六、设备验收过程的管理七、设备使用初期过程的管理第四篇相关管理体系及设备工程安全

(返回大纲)第十三章相关管理体系第十四章设备工程安全与环境管理本篇内容：