第16项目管理-2014年2版

生产运作管理

Ch16项目管理学习目标分别从项目人员与项目经理的角度讨论项目行为方面的内容。讨论项目管理工作结构分解的性质与重要性。大致描述PERT/CPM两种项目管理技术。绘制简单的网络图。学习目标列举PERT或CPM分析方法所能提供的信息。

分析确定性时间网络图。分析或然性时间的网络图。描述“赶工”活动，并说明其要解决的关键问题。项目管理的问题客户的需求经常变动怎么办？人手不够怎么办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好吗？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何分享？美国Standish集团在1994年对8400个项目进行研究发现：——16%的项目实现了其目标——50%的项目需要补救——34%的项目彻底失败以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？接待并解决老王的投诉？信息系统的开发和维护？信息系统的开发？信息系统的维护？项目的含义项目是指创造独特的产品或服务而进行的一次性的努力。一次性独特性——一张图纸盖两栋楼，两个项目吗？目标明确性——厂房布置：选址、工艺设计、功能设计、平面设计资源制约性 特指在一定的时间段内为完成一些特定目标而设计的一系列活动组成。开始AA完工开始BB完工开始CC完工开始D运输一月二月三月四月五月六月准时!项目项目管理的定义是项目管理者以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的过程。如何看待项目管理？看作是完整的一套工作流程立项、计划编制、执行、控制和结束收尾。看作是为解决实际问题而创建的工作氛围职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的集合范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、采购、综合。受控项目管理特殊性何在?有限的时间段关注点比较具体，有特定的目标较少的管理层次为什么要实施项目管理?满足特殊的需求开发或改进产品或服务的需要项目管理关键测评指标是什么？时间成本绩效目标问题项目——失败项目1．决定执行哪些项目

2．选择项目经理

3．建立项目组织

4．制订项目计划5．监控项目执行

6．决定项目是否以及何时结束

项目经理负责:工作 质量人力资源 进度沟通 费用项目管理的组织职能型组织项目型组织矩阵型组织三种组织形式的优缺点一家从事专业建筑设计的工程公司建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组——建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组与建筑公司和最终消费者保持经常的沟通也是十分必要。如何控制项目进度计划项目进度计划——所有的项目活动排序并分配时间甘特图网络计划技术。计划与调度MARAPRMAYJUNJULAUGSEPOCTNOVDEC选择新的位置访问员工雇佣并培训员工选择并订购设备改装电话进驻项目/启动甘特图实际工期计划工期计划评审技术（PERT）与关键路径法（CPM）PERT:技术评审技术——活动时间基于概率估计，箭线图CPM:关键路径法——活动时间确定，节点图以图形的方式来说明项目的活动估计项目完工时间确定最关键的活动说明在什么延迟不会影响项目完工面对复杂项目时回答如下问题：1.项目什么时候完工？2.项目中的关键活动是什么——哪些活动一旦推迟完工，整个项目将延期？3.项目活动在某个特定的日期内完成的概率是多少？4.在某个时间点上，项目是按进度进行、延迟还是提早？应用网络计划技术一般可按如下步骤进行：1.将整个项目分解为若干主要活动，并确定活动之间的顺序关系2.绘制网络图

3.确定每项活动的开始和结束时间4.监控5.调整1.确定活动之间的顺序关系2.绘制网络图网络图

–

应用箭头和节点来表示项目活动之间顺序关系的图形。节点式网络图

(AON)–

以节点来代表活动的网络图。箭线式网络图

(AOA)–

以箭线来代表活动的网络图。项目网络图–

节点式网络图节点型(Activity—on—node，AON)节点——活动，箭头代表活动的前后关系项目网络图–

箭线式网络图箭线型(Activity—on—arrow，AOA)节点（事件）表示活动开始和结束的时间箭线表示活动C布置培训室E时间估算确定性——关键路径所要估计的时间完全确定或然性——技术评审方法所要估计的时间允许有变化23天网络图路径连接开始节点和结束节点的活动序列关键路径时间最长的路径;决定了项目的完工期限关键活动关键路径上的活动松驰路径允许的延迟;路径时长与关键路径路径的时长之差A-C-E-G-H2+2+7+2+2=15A-C-F-H2+2+3+2=9B-D-G-H3+2+2+2=9C布置培训室E关键路径22722332在不影响项目进度的前提下，D、G、H最晚什么时候开始？活动时间ES:最早开始：

所有紧前活动都完成，活动最早可以开始的时间EF:最早结束：活动的最早可以完成的时间LS:最迟开始：

在不推迟整个项目工期的前提下最迟的开始时间LF:最迟结束：

在不推迟整个项目工期的前提下最迟的结束时间然后可以确定：预计项目的期限松驰时间（可宽限的时间）算法活动持续时间（1）顺排法最早开始=max{所有紧前活动的最早结束}最早结束(EF)=最早开始(ES)十活动持续时间ABCD1m2m3m活动D最早什么时候开始？020324354111113471315（2）倒排法最晚结束＝min{所有紧后活动的最晚开始时间}最晚开始(LS)＝最晚结束(LF)一活动持续时间ABCD4号6号8号D？号结束工作？131511131013411911240269131511131013411911240269松驰时间＝LS一ES或＝LF一EF

松驰时间＝LS一ES或＝LF一EFA-C-E-G-H没有松弛时间！！关键路径！

作业编号作业名称作业时间（周）→①提出任务0①→②调查需要6②→③制定计划3③→④产品设计6④→⑤产品试制12③→⑥车间1生产准备8⑤→⑥车间1学习生产工艺1③→⑦车间2生产准备10⑤→⑦车间2学习生产工艺2⑥→⑧车间1加工制造12⑦→⑨车间2加工制造15⑧→⑩产品装配1⑨→⑩产品装配1绘制网络图（图一）123456789106361212108121511123456789106361212108121511（图二）06915272840294445结点的最早开工时间=前项结点的最早开始时间+先行作业时间最大值（图三）结点的最迟结束时间=后项结点的最迟结束时间-后继作业时间最小值0159629273244444512345678910636121210812151106915272840294445（图四）机动时间=最迟结束时间-最早开始时间00000404001234567891063612121081215110691527284029444501596292732444445（图五）12345678910636121210812151106915272840294445015962927324444450000040400关键路线确定：利用路线长度确定利用时差不确定型时间最乐观时间在最乐观的条件下所要求的时间最悲观时间在最坏的条件下所要求的时间最可能时间最有可能的所需时间或然性时间活动开始最乐观时间最可能时间最悲观时间totptmteβ分布te——期望完工时间

totptmteβββ活动活动活动路径正态17周周周周10.016.013.51.001.00a-b-cd-e-fg-h-i例6期望时间te=to+4tm+tp

6te=期望时间to=最乐观时间tm=最可能时间tp=最悲观时间例51-3-4a3-4-5d3-5-7e5-7-9f2-4-6b4-6-8h2-3-6g3-4-6i2-3-5c最乐观时间最可能时间最悲观时间例5时间估计2.83a4.00d5.0e7.0f4.00b6.0h3.33g4.17i3.17cTabc=10.0

Tdef=16.0

Tghi=13.50方差2=tp–to62

=方差to=最乐观时间tp=最悲观时间最乐观时间最可能时间最悲观时间totptm3σ-3σ每个活动的方差——路径的标准差

(

)2A活动的方差+B活动的方差+C活动的方差=路径的标准差路径标准差有何用？17周周周周10.016.013.51.001.00a-b-cd-e-fg-h-i例6项目完成概率Z=特定时间–路径均值路径标准差Z表示路径的标准差的倍数P(完成的概率)任务按期完工概率的讨论任务在指定日期完工的概率P（λ）=0，表明按计划安排，在指定日期内不可能完工，因此应采取措施重新编制计划或改变指定完工日期。任务在指定日期完成的概率P（λ）=1，表明按编制的计划安排，即使遇到不顺利的情况，任务在指定日期是完全可以完成的，故计划制定有些保守，余地较大任务在指定日期完成的概率P（λ）满足下列条件

0.3≤P(λ)≤0.7

则表示按此计划,在指定日期完成是可能的,较合适.例a-b-cd-e-fg-h-i

路径的完成时间项目独立，每个活动只出现在一个路径上！任务在规定时间内完成的概率有两种计算：1、求各作业完成时间概率：

A、求各作业平均作业时间：

B、求各作业方差：

C：求各作业完成时间概率：

tS：规定的完成时间

tE：平均完成时间

λ：概率系数，计算后查表得到相应P值2.83a4.00d5.0e7.0f4.00b6.0h3.33g4.17i3.17c项目成本包括作业直接成本个别作业进行耗时赶工正常整个计划间接成本整个计划耗时时间直接成本间接成本时间-成本权衡:赶工法赶工正常总费用缩短缩短赶工的累计成本预期的间接费用最优赶工项目长度直接成本vs间接成本

？vs1000元/天在正常和赶工两种情况下，成本与时间的关系成本斜率=赶工成本-正常成本正常时间-赶工时间=900-6005-3=150元/天12345~成本时间900600正常赶工赶工成本正常成本赶工时间正常时间~....~时间——成本优化的具体步骤根据条件绘制网络图计算各项作业的费用率（成本斜率）赶工费用-正常费用正常时间-赶工时间缩短工期，求出相应成本总成本=直接成本+间接成本费用率（元/天）=时间-成本权衡:赶工法赶工–

压缩活动时间赶工法步骤绘制网络图计算每个活动的成本斜率每次只赶工一个单位时间只对关键路径上的活动进行赶工只对总费用最低相对应的活动进行赶工对有多个关键路径的情况:选择成本斜率小的活动某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下:作业编号耗时(天)正常赶工作业成本(千元)正常赶工成本斜率(赶工一天成本)①②a②④b②③c③④d374513221015128181920144142间接成本：4500元/天时间单位：天费用单位：千元134231000071500041200058000071230731200000631245789101112a3d5C4b7总成本=正常成本+赶工成本+间接成本

=45000+0+4500×12=99000（元）总工期：12天某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下:作业编号耗时(天)正常赶工作业成本(千元)正常赶工成本斜率(赶工一天成本)①②a②④b②③c③④d374513221015128181920144142间接成本：4500元/天时间单位：天费用单位：千元0631245789101112a3d3c4b7在关键路线中，d赶工成本最低，因此赶工2天总成本=正常成本+赶工成本+间接成本总成本=45000+2000×2+4500×10=94000（元）总工期：10天134231000071500041200031200007103073100000某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下:作业编号耗时(天)正常赶工作业成本(千元)正常赶工成本斜率(赶工一天成本)①②a②④b②③c③④d374513221015128181920144142间接成本：4500元/天时间单位：天费用单位：千元0631245789101112a3d2c4b6在关键路线中，d和b赶工成本最低，因此各赶工1天总成本=45000+（1000×1+2000×3）+4500×9=92500（元）总工期：9天1342310000616000412000214000079307390000某项计划工程有四项作业,其成本与耗时资料如下:作业编号耗时(天)正常赶工作业成本(千元)正常赶工成本斜率(赶工一天成本)①②a②④b②③c③④d374513221015128181920144142间接成本：4500元/天时间单位：天费用单位：千元0631245789101112a1d2c4b6在关键路线中，a赶工2天总成本=45000+（4000×2+1000×1+2000×3+4500×7=91500（元）总工期：7天1342118000616000412000214000077307370000在关键路线中，b赶工2天，c赶工2天总成本=45000+（4000×2+1000×3+4000×2+2000×3+4500×5=92500（元）总工期：5天0631245789101112a1d2c2b413421180004180002200002140000753073500001、正常时间正常费用13423100007150004120005800007123073120000总成本=10000+15000+12000+8000+0+4500*12=99000（元）总工期：12天2、赶工时间赶工费用1342118000319000220000214000035103150000总成本=18000+19000+20000+14000+4500*5=93500（元）总工期：5天3、赶工时间