激励管理与情境领导

前言培训内容：课程讲师：主要内容：培训总结：MTP中层干部进修班——管理者技能培训张习宁1、管理者的角色及任务2、管理者的素养3、激励管理4、目标管理5、领导者的权变技能：情境领导6、案例讨论第一部分：管理解析第二部分：激励管理第三部分：情境领导第一部分管理解析一中层管理者的角色及任务高层决策者中层管理者基层执行者方向连接执行第一部分管理解析一中层管理者的角色及任务作为下属：执行+反馈（七项措施辅佐上司）2作为同事：换位+感恩（联想集团的亲情文化五多三少）（1）自觉报告工作进度；（2）上司问题有问必答；（3）充实自己提高自己；（4）接受批评避免再犯；（5）不忙之时帮助别人；（6）接受任务毫无怨言；（7）主动提出改善计划；多考虑别人的感受少一点不分场合的训人多把别人往好处想少盯着别人的缺点不放多给别人一些赞扬少在别人背后说风凉话多问别人有何困难多一些灿烂的笑容第一部分管理解析一中层管理者的角色及任务3作为上级：关注+提高+激励+规划4作为自己：学习提高+保持健康+朋友亲人+自我奖励关注员工的工作环境提高员工的工作技能激励员工的工作态度规划员工的职业发展第一部分管理解析二管理者的应备素养1四大品德2五项才能●上进敬业有责任感●胸怀眼界有大局观●自知之明超越自我●公正廉洁谦逊文明●敏锐洞察能力●富有创新能力●善于总结提高●强烈务实精神●带出过硬队伍第二部分激励管理什么是激励？二激励的源头个体的需求第二部分激励管理个体的不同层次需求——马斯洛需求理论第二部分激励管理三四种类型下属的激励技巧1自我了解角色认知

团队成员角色认知问卷：细化的九种角色性格■一个人不可能完美，一个团队可以■领导要学会用人所长，容人所短■应该尊重角色差异，发挥个性特征第二部分激励管理2四种类型下属及激励技巧特点激励指挥型员工（销售）关系型员工（人事）智力型员工（技术）工兵型员工（工人）

1、喜欢管理他人，自我为中心2、敢于承担责任，重事不重人3、务实讲究效率，喜欢奖赏4、重视结果，懂得竞争1、明确设立工作目标，邀请参与2、使之工作有一定自主性3、明确物质激励计划4、创造机会，使之承担挑战性任务1、重人不重事，善于处理人际关系2、不喜欢竞争和冲突3、有些优柔寡断4、希望得到关注1、智慧，博学，偏于思考，探索2、想法有些偏激，重视点而忽视面3、重事不重人，不长与人交流1、执行类，乐于从事单调重复工作2、缺乏创意，忠实可靠3、只做份内事，不愿指挥别人1、关心他们的个人生活，交流感情2、授权之后，要承诺为他们分担3、及时沟通工作进展，给予鼓励4、让他们策划活动，组织会议1、与之探讨，不要试图说服2、肯定他们的思考能力3、提醒他们工作目标与方向4、多安排学习、行业协会、资源1、为之制定明确的目标与计划2、肯定其敬业精神，鼓励3、多询问工作与生活状况4、尊重他们的个性第三部分情境领导

一什么是情境领导？

二情境领导的三种能力诊断：评估部属所处的发展阶段弹性：灵活使用不同的领导形态建立伙伴关系：在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识第三部分情境领导

三衡量员工发展层次（阶段）的依据○工作能力1、知识2、技能3、经验○工作意愿1、信心2、动力3、承诺

四员工发展的四个阶段（工作的四个阶段）D1：工作能力弱，工作意愿高D2：工作能力弱至平平，工作意愿低D3：工作能力中等至强，工作意愿低或不定D4：工作能力强，工作意愿高第三部分情境领导

五员工发展四个阶段的需求及对应的领导风格S1：（告知式）高指挥/低支持S2：（推销式）高指挥/高支持S3：（参与式）低指挥/高支持S4：（授权式）低指挥/低支持D1阶段员工（工作能力低，意愿高）的需求：希望工作的热情和自己的技能被肯定；明确的目标；实务训练；规范，权限，责任D3阶段员工（工作能力高，意愿低或不定）的需求：有机会表达自己的顾虑；得到支持与鼓励；达成目标的障碍被清除D4阶段员工（工