巨人集团兴衰第五组

巨人集团兴衰史————之内部控制前言

巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本目录公司简介原因分析总结思考案例回顾一、公司介绍

公司成立之初，主要投资于计算机行业，开发电脑软件。其中M-6401更是奠定了巨人的基础一、公司介绍创业初期

1989年8月，史玉柱和三个伙伴用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。一、公司介绍发展经历

1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。一、公司介绍

由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高一、公司介绍衰落

巨人发展战略转移是1993年。是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷-北京中关村。中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了"必须寻找新的产品支柱"的战略决策。返回二、案例回顾

1993年，巨人集团进入了生物工程产业与房地产行业，起初较好。但后来由于管理不善，仅康元公司累计损失1亿元。投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。二、案例回顾巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上百亿资产的庞大企业集团衰落的开始。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。建于1993年规划从18层不断“加高”到72层政府扶持要建全国最高的楼卖楼花所需建设资金约12亿元当时只有1亿元现金巨人大厦工程不能继续政府宏观调控，内部资金紧张向银行贷不到钱最终造成整个巨人集团的倒塌资金告急二、案例回顾——巨人大厦二、案例回顾史玉柱：那是我一生的痛巨人大厦是1992年巨人集团在珠海建造的大厦，然而好大喜功，结果初始设计18层，最后加码到78层的巨人大厦，成了巨人集团不堪承受之重。随着巨人集团的倒下，巨人大厦也因此成为中国最著名的烂尾楼之一。至今仍然矗立在老地方烂尾12年之久的3层烂尾楼。二、案例回顾1997年的史玉柱正面临着一生所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他怎能不忧虑？返回三、原因分析1、内部环境2、风险评估3、控制活动4、信息与沟通5、监督三、原因分析1、内部环境——一个人说了算

在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。巨人集团的董事会形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。三、原因分析1、内部控制——内部漏洞

集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜。最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。返回三、原因分析2、风险评估——缺乏危机意识

做企业就要进行投资，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性分析，而巨人集团的投资却过于草率，最终因资金周转不灵而进入停滞状态。三、原因分析2、风险评估

巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险。由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。返回三、原因分析3、控制活动巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷,在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。三、原因分析3、控制活动巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足。作为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。然而巨人集团显然犯了这个错误。返回三、原因分析4、信息与沟通1995年2月，巨人以集束轰炸的方式，推出旗下的保健品12类。其中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。在这一事件中，巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，仅仅委派了律师与债权人和记者周旋。三、原因分析4、信息与沟通正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了巨人。在娃哈哈事件后，种种流言迅速在媒体上被放大曝光，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。返回三、原因分析5、内部监督

巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，最终也没能成功地构建健全的内部控制，从而使得其自身的内部控制监督也没得到有效的设计和实施。三、原因分析5、内部监督

1996年，7月，集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚假广告、冲货的人屡见不鲜。而此时巨人集团已经离破产不远了，连挽救都变得无能为力了。1996年，脑黄金销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。返回四、总结思考

巨人集团正是缺乏有效的内部控制环境，对风险没有合理估计，对财务没有健康地控制，对权力没有有效监督，在信息和沟通方面未能及时合理地表达，结果导致内部控制系统漏洞百出，最终成为其资金不足，走向破产的根本原因。四、总结思考

四、总结思考

（一）制度先行，内控优先。（二）量入为出，专注主业。（三）居安思危，现金为王。（四）需求导向，打破陈规。四、总结思考(一)、改善公司治理结构1．改善投票表决制度，优化股权结构，平等对待所有股东。2．确立董事会在内控体系中的核心地位，积极加强董事会建设。3．健全独立董事制度，遏制“内部人控制”。4．加强监事会的监控职能。四、总结思考(二)、健全对经营者的约束与激励机制(三)、加强债权人对公司的监控作用，尝