ch10公司层战略：多元化、收购和

第10章公司层战略：多元化、收购和内部创业10|2公司层战略应当令企业或他的一个或者数个业务单位以更低的成本水平、更高的差异化程度和溢价实现其价值创造在制定公司层战略时企业必须坚持长期的观点要考虑产业、产品、技术、顾客和竞争对手的变化对当前商业模式和未来战略的影响公司层战略公司层战略应当明确:企业所参与竞争的业务或产业企业在这些业务中应当完成的价值创造活动

进入或离开业务或产业的方法10|3多元化战略是企业进入一个或更多新产业（与原有的经营范围不同）以发挥其现有的独特竞争力和商业模式优势的决策公司层多元化战略多元化的类型:相关多元化不相关多元化

实施多元化战略的方法:内部创业收购合资公司10|4超越单一产业的扩张但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右:如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会可能满足于获得的成就而不再持续学习在单一产业中经营有利于企业：集中资源

‘发挥所长’

为了保持企业的敏捷性，必须在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和核心商业模式的方法10|5企业是独特竞争力的组合体思考如何将这些竞争力用于创造新产业中的机会现有的竞争力和需要开发的新的竞争力在现有的产业中竞争还是在新产业中竞争应当重新将该企业构思成为独特竞争力的组合体，而不是产品的组合体10|6制订企业竞争力的路径表10|7通过多元化提高赢利能力在现有的业务间转移竞争力运用竞争力创建新的业务通过分享资源实现范围经济利用产品捆绑利用多元化在一个或多个产业中控制竞争

发挥基本的组织竞争力，提高所有业务单位的绩效多元化企业创造价值的途径:当企业出现自由现金流之后，管理者往往会考虑实行多元化–自由现金流是超过对现有业务进行再投资部分所剩余的现金10|8竞争力的转移所转移的竞争力必须围绕建立竞争优势的重要活动倾向于收购与现有活动相关的业务，因为这些业务活动在一个或更多的价值链职能上存在共同点产业间竞争力的转移：将在某一产业中建立的竞争优势转移到本企业在另一产业中竞争的业务部门这一战略成功的前提是所转移的独特竞争力必须在战略上有价值

10|9菲利普莫瑞斯公司竞争力的转移10|10巧用竞争力和转移竞争力的区别是于前者意味着创建全新的业务需要运用不同的管理流程往往用研发优势在多个领域中创造新的业务机会巧用竞争力：将在某一产业中发展起来的竞争力运用到另一个产业中新创建的业务单位中

巧用竞争力10|11当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施、分销渠道、广告宣传以及研发成本时，它们可能实现范围经济:跨业务共享资源的企业所投入的资金按比例来说要少于不能共享的企业资源分享能够带来范围经济在不同产业中的一个或更多个业务单位间分享资源和能力以实现范围经济只有当企业现有的一个或多个价值创造职能的活动与新活动之间存在重大共性的时候，才有可能达到范围经济的多元化。

分享资源10|12宝洁公司的资源分享10|13顾客可以减少供应商数量，更方便，成本更低增加订单的金额，为顾客提供更高的承诺和更强的讨价还价力量通过产品捆绑扩大产品线，从而满足顾客对多项相关产品的需求

产品捆绑10|14多点竞争是指企业间在不同的产业中竞争企业可以向对手发出信号，在一个产业中挑起竞争将会导致企业向挑战者本身所在的产业进行报复攻击通过信号实现共同的克制可以控制竞争，保持更高的产业利润通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的控制竞争10|15这些能力可以帮助多元化企业中所有的务单位实现更高的绩效:创业能力–

鼓励冒险，同时限制风险

组织设计–

建立激励和协调员工行为的组织结构、文化和控制系统卓越的战略能力–

有效管理业务单位的管理者、帮助他们思考战略问题基本组织竞争力，指的是超越个别职能或业务的、企业高层经理和职能专家的技能。这样的管理技能往往并不存在，它们是稀缺的、难以发展和实施的

发挥基本的组织竞争力10|16多元化的类型相关多元化进入不同产业中的新业务:

与公司现有的业务活动相关或与一个或更多活动的价值链构成要素具有共同性的业务

相关多元化基于竞争力的转移和巧用、分享资源和捆绑产品不相关多元化

进入与企业当前所在的产业中的任何一个价值链活动都没有明显联系的产业

不相关多元化基于运用基本的组织竞争力增加每个业务单位的赢利能力10|17三个业务单位间价值链的共同性10|18多元化的缺陷和局限性产业或企业的具体情况发生改变这一战略未来成功的机会很难判断在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门错误的多元化理由管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚的愿景激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力多元化的官僚主义成本官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求对多元化不利的因素:10|19破坏价值的多元化

通过多元化分散风险股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险，并且成本更低本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使用研究表明公司多元化并不能有效地分散风险

通过多元化实现更大的增长增长本身并不是创造价值不同产业的商业周期很难预料根据大量的学术研究表明:激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢利能力10|20相关业务单位间协作的需求10|21企业多元化的战略选择相关多元化的条件企业的竞争力可以跨产业应用企业控制官僚主义成本的能力很强

不相关多元化职能竞争力很难跨产业应用企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力公司层战略的网络结构可以同时实行相关多元化和不相关多元化企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比:10|22索尼的公司层战略网络结构10|23实施多元业务模式的进入战略

内部创业企业在现在的产业已经形成了一组有价值的竞争力巧用或组合竞争力进入新的业务模式

收购企业缺少在某一领域中竞争的重要竞争力企业能够按合理的价格收购一家已有的拥有这些竞争力的企业

建立合资企业企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可能性如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企业是较好的选择根据企业的竞争力和能力采取不同的进入战略:10|24内部创业的缺陷市场进入的规模大规模进入在初期比小规模进入代价更高，但长期来看回报更高

商业化不要被技术突破所迷惑而忽视了市场的需求和机会

实施不力未能准确预测现金流缺乏清晰的战略目标无法预见新企业的时机和成本10|25进入的规模与赢利能力之间的关系10|26成功的内部创业的指导原则突破性的基础研究和应用研究研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用促进研发和营销、研发和制造部门之间的密切协作项目选择的过程,大胆决策监控项目的进展，大规模进入采用结构化方法管理内部创业:10|27收购的好处可以用合理的价格使企业进入新的或者缺乏重要竞争力（资源和能力）的领域；当速度非常重要时；被认为比内部创业风险更小；产业进入壁垒很高时的一种选择。（注意这里假设收购的成本低于内部创业的成本）收购是实施水平整合的主要方法,也是多元化和垂直整合的常用方法:10|28

收购的缺陷整合被收购企业难度很大很难对价值链和管理活动进行整合被收购企业高级管理人员和员工可能流失

对收购的经济收益估计过高过高估计收购可能带来的竞争优势和价值增加高层经理通常过高地估计自己通过收购创造价值的本领

收购代价太大为上市公司支付股票溢价溢价令预期的价值创造化为乌有

事先调查不力不清楚被收购企业商业模式的弱点有充分的证据表明许多收购未能增加价值或实现预期的收益:10|29成功收购的原则目标选择和收购前的调查:财务状况产品的市场状况竞争环境管理能力公司文化报价战略避免敌意收购和投机性收购，鼓励友好收购和友好兼并时机选择整合削除重复的设施和职能剥离收购来企业中不需要的业务单位从经验中学习实施收购后的审计10|30合资企业好处:有助于避免从头开始建立新企业的风险和成本与另一家拥有互补技能和资产的企业合作可以提高成功的机会缺陷:成功之后要和他人分享利润合作伙伴间分享控制权–经营意见的分歧可能导致企业失败可能将关键的技术诀窍泄漏给合作方10|31重组为什么需要进行重组?多元化折扣：投资者认为高度多元化的企业缺乏吸引力业务复杂，财务透明度不足过于多元化错误的多元化理由收购中的失误管理流程和战略中的创新消除了垂直整合或多元化的优势重组是企业剥离核心业务和退出产业，通过专注于核心独特竞争力而提高赢利能力的过程案例讨论：三九集团的兴衰

从三九案例能得出多元化战略是一种危险的战略这样的