ERP 要如何推行才能成功

2004台湾天心软件集团深圳管理峰会ERP要如何推行才能成功?

知理•

知己•

知彼•

知用实施ERP项目的规范流程主讲人陈启申2004•10•22/231知理知己知彼知用什么是ERP？

知其然更知其所以然找差距/问题/原因/答案明确自身特点和需求、定目标

软件选型流程评价知理•知己•知彼•知用实施要点巩固成果知理•

知己•

知彼•知用2004•10•22/232高层管理理解ERP知彼管理咨询知己管理咨询管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断处方服药知理知理•知己•知彼•知用ERP实施与评价知用知理•

知己•

知彼•知用

知理

2004•10•22/233ERP是一种优化流程的——

解决方案知理•知己•知彼•知用

ERP是什么？

ERP是软件包

ERP是先进的管理理念

ERP是信息化管理系统ERP是面向客户的制造管理系统

•••••••••2004•10•22/234ERP是医治信息流程不畅

的良方需求供应难沟通

—需求不明：代理/客户情况不掌握

—供应不明：供货情况不能及时掌握产供销严重脱节

—销售接下订单，生产做不出来—生产计划排好，原材料供应不上财务与业务脱节—费用不清，源出多头—财务报告滞后，处理/决策不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结MRP

MRPII

ERP解决方案知理•知己•知彼•知用2004•10•22/235不要割断业务流程客户销售生产车间采购供应商产供销流程各自为政客户销售生产采购内部集成外部集成车间供应商外部集成财务成本数据库信息集成与共享知理•知己•知彼•知用2004•10•22/236流程要优化先要可视化只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。为了向客户提供增值的产品和服务需要不断改进业务流程

做到流程可视化，必须信息集成与信息共享每一项业务都有其特定的流程知理•知己•知彼•知用2004•10•22/237始于客户终于客户竞争情报客户关系合同处理综合计划产品研发采购生产检验成本入库装箱发运客户验收回收货款售后服务企业内部业务流程（核心业务信息集成）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/238最可信赖的解释——

ERP的原始定义知理•知己•知彼•知用2004•10•22/239GartnerGroup对ERP的原始定义谁都知道：ERP是Gartner公司首先提出来的那么，Gartner是怎样提出的？核心思想是什么？

知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2310知理•知己•知彼•知用ERPFunctionalityCheckList

Hybrid:Process/Discrete/DistributionProductionGraphicsAnalyticalGraphicsInternalIntegration EngineeringIntegration BusinessCoreSystemsIntegration DataCollectionExternalIntegrationGartner定义的深远意义ERP功能核对表

混合应用：流程/离散/分销生产状况图示各种分析图示内部集成

产品研发集成

核心业务系统集成

数据采集外部集成BI（DW/DM/OLAP）SPC/MES/DCS（RFID）CAD/PDM/PLM/CPCMRPII/MES/HR/EAM/OACRM/SCM/SRM/WMS…（Internet/EAI/EIP/EB/EC）2004•10•22/2311两个集成

—内部集成(InternalIntegration)

产品研发、核心业务、数据采集集成

—外部集成(ExternalIntegration)

企业与供需链上所有合作伙伴的集成管理整个供需链(ManagingtheEntireSupplyChain)

—

设计、监控、优化

—

合作竞争、协同运作（同步）Gartner定义ERP的核心思想知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2312CAD/PDM/ERP关系

文档管理工作流程管理项目管理组织资源管理产品数据管理物料主文件产品结构零件族（GT）产品配置设计更改通知

集成信息

CAPP

CAMMRPII/ERP

PDM（产品数据管理）

CAD（计算机辅助设计）ERP知理•知己•知彼•知用（E-BOM

M-BOM）2004•10•22/2313信息集成范围的扩展ERPII协同商务(2004-5)MRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning物料需求计划(1965)MRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanning制造资源计划(1980)ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanning企业资源计划(1990)

MRPII

更名“潮”

采用C/S等技术外延部分功能解决了Y2KERPY2K知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2314树立全局、系统观念实施ERP必须建立全局、系统、整体观念

提高竞争力，从分析和改进业务流程（信息流程）入手

信息孤岛的要害：割断流程

ERP各子系统之间的关系是：相互依存、相互作用

知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2315怎样实现——

物料信息集成（MRP）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2316知理•知己•知彼•知用13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树（销产供集成）销售件生产件生产件生产件生产件采购件采购件采购件采购件2004•10•22/2317物料集成模型时间坐标上的产品结构树MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念

优先级计划X

510152025交货日期时间ABE(2)CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)关键路线工艺路线工序工序最长销售供应供应供应供应生产生产生产生产知理•知己•知彼•知用采购周期2004•10•22/2318不要孤立地理解库存

库存量是由计划确定的

—

库存是计划的结果—脱离计划的“进销存”是没有意义的库存与计划库存与资金

不多、不少、不早，不晚JIT（准时制，零库存）

多、少、早、晚的标准满足需用数量和时间

少了不行，多些安全库存

库存不多、不早资金使用恰当

库存不少、不晚预算到位适时

晚了不行，早些安全提前期知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2319怎样实现——

物料信息同资金信息的集成

（MRPII）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2320物流与资金流信息集成

物料与资金的静态关系

计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系

物料与资金的动态关系

定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系

成本：极其重要的切入点知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2321成本不准＝假帐？决策失误

—定价不准—利润不准

—盈亏不清

—产品发展方向不明

财务报表不准：—资产负债表：流动资产、存货金额—损益表：销售成本、利润成本是：物流与资金信息的切入点知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2322本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

产品成本累加

知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2323详细的成本信息1.2..3.2..31.21.物料号：10000物料名称：

X成本类型：标准成本

层次物料号100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE计量单位件件件件件件件Kg

件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0

材料费

人工费

变动间接费

(元)(元)(元)合计2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定间接费

(元)合计（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低层累本层增本层合计40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）来自物料清单知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2324物料/资金动态集成处理流程模型

位置变化数量变化价值变化状态变化初始状况处理后状况事务处理物料资金初始帐户X结转帐户X过帐/转帐帐务处理事务处理代码/程序号知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2325管理业务事务处理MRPII财务成本系统与电算化财务软件

电算化财务软件——财务会计

报表传递手工录入登帐、帐务处理

MRPII财务成本系统——财务会计+管理会计系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项MRPII制造/供销系统应收帐、应付帐总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2326ERP系统基本配置——

内部集成的子系统知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2327知理•知己•知彼•知用制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐MRPII软件基本子系统配置系统管理高层经理信息系统

EIS固定资产2004•10•22/2328ERP子系统的关系

相互依存、相互作用全流程的组成部分先导流程/后续流程集成度——核心业务知理•知己•知彼•知用不是以谁为中心！2004•10•22/2329

ERP为竞争增添活力规范管理，“人治”到“法治”实时动态，应变及时决策有据，避免失误

优化流程，强化供需链法快准强细详尽全面，统揽全局知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2330ERP项目的性质实施ERP项目

是一种学习、运用和创新知识的过程

同知识转移、创新有着密切的关系；不是一个单纯的技术问题是一种持续发展和变革的过程

同变革管理有着更为密切的关系。知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2331ERP的成功率——风险是可以防范的知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2332实施ERP的风险（一）思想认识造成的风险—企业上下对ERP不理解或理解不一致—上ERP系统的目的不实事求是—选择实施ERP系统的时机不当—对变革的必要性理解不一—项目得不到企业管理高层的支持知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2333——摘自《IT经理世界》2002年6期ERP项目动员会知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2334组织工作造成的风险—项目组织的成员任命不当—缺少团队精神—没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定—人员变动频繁，关键人物流失实施ERP的风险（二）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2335项目经理人选1熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；2渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：3思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；4有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；5善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；6善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：7有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：8用100%精力和时间投入项目实施。知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2336项目经理的权限授权的目的——负起责任主要权限—级别—奖惩知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2337实施ERP的风险（三）实施方法造成的风险—企业诊断和需求分析结论错误—选型方法或步骤不对—没有明确的项目定义—没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误—忽视模拟运行，急于投入实际应用—忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2338实施ERP系统的正确方法——

项目管理知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2339项目管理项目管理

—合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源，

—保质量、保进度、保成本（预算）和谐地完成预期的项目目标。应用

—工程建设、新产品开发、

—软件开发、重大型产品制造

—

ERP项目实施

知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2340ERP项目周期项目是有时间性的

—不同于日常例行工作—有开始日期和结束日期ERP项目的周期

—前期阶段：培训、摸底、分析、决策—规划阶段：培训、分解、计划、组织—实施阶段：培训、数据、模拟、开发—交付阶段：培训、规程、切换、验收ERP内部集成项目跨度

—正常情况：不超过18个月知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2341决定项目跨度的因素知理•知己•知彼•知用遵守项目管理的规范流程

项目定义明确实施范围管理基础工作量：

—产品复杂性，物料数量—工艺路线工序数量—定单数量参照样板投入人力和人员素质实施顾问得力培训激励机制目标明基础好有措施2004•10•22/2342项目管理的基本内容

分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？

确定项目的范围与目标。做到什么程度？

项目组织。人力资源、职责、沟通。谁来做？

工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？

项目计划与进度控制，防范风险。何时做？如何保证?

工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？

控制项目预算。花多少钱在做？

工作成果、文档。做了什么？

评价、审批

通过。

做的结果满意否？

下一步工作？还要做什么？知理•知己•知彼•知用前期工作2004•10•22/2343不可忽视的前期工作摸底

—企业自身—同行或类似企业—软件公司、咨询公司分析

—战略/战术需求分析—投资效益分析决策与选型

—项目目标、阶段、范围、资金、进度—项目组织、人力调配—软件—实施顾问知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2344成功率的争议——成功的标准和条件知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2345我国实施MRPII的某个调查：成功率仅10%1怎样才算成功？2为什么没有成功？成功率的争议知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2346怎样才算成功知理•知己•知彼•知用实现目标就是成功没有目标就谈不上成功成功对“成功率”要分析2004•10•22/2347成功实施ERP的先天条件

1战略：企业有没有可持续发展的经营战略2体制：企业的体制是否符合市场经济的要求3文化：企业文化是否是以客户和市场为导向4市场：企业的产品有没有稳定的市场5班子：企业的管理班子对ERP系统是否理解6目标：企业对实施ERP系统有没有一致的明确目标7基础：企业是否有良好的管理基础（规章制度和文档数据）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2348成功实施ERP的后天要素

1人选：得力的项目经理，搭配得当项目组织2培训：更新观念，提高全体员工素质3团队：管理人员与信息专业人员配合默契4数据：准确、及时、完整，纳入质量保证体系5选型：软件适用，软件商/咨询服务商良好合作6方法：项目管理，有力的实施指导及服务支持7改革：深化改革，优化业务流程8人才：建立一支复合型人才队伍9法治：制定新流程的工作准则与规程，严格执行10激励：有利于进取不懈和市场竞争的激励机制知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2349分析失败案例•Hershey公司采用SAP产品—时机不当（节假日销售旺季）—众多系统同时上（i2SCM，SiebleCRM）

[根据CFOMagazine]•高石公司采用Movex软件/联想集成实施

—软件功能（信用证/财务，石材参数和计价）—软件汉化问题—顾问经验问题—迷信公司品牌

[根据《ERP中国企业成败录》]对所谓“成功率”一定要分析：

•成功的标准•成功率的计算方法•要了解具体过程•切忌人云亦云知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2350谁对实施ERP成败负责软件公司的考核—销售人员：谁使用ERP系统结论：软件公司不考核成功率谁选的软件商和服务商结论：企业对成功率负责谁决定上ERP系统——企业——企业——企业销售额服务天数—服务人员：

企业主体意识

知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2351ERP系统的选型——知理•知己•知彼原则知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2352知理•知己•知彼•知用

知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知己不知彼，每战必败。

——孙子兵法谋攻篇

ERP成功和取胜的要诀2004•10•22/2353ERP选型与实施知理•知己•知彼•知用高层管理理解ERP知彼管理咨询知己管理咨询管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断处方服药ERP实施与评价知用知理

知己

2004•10•22/2354战略性分析（宏观分析）

—该不该上ERP—什么时机上ERP战术性分析（微观分析）—业务流程分析—信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找出根源需求分析的两个层次知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2355需求分析的战略要点1.

置身于全球竞争的环境之中2.

高标准定位3.

制定企业发展长远战略4.

制定企业信息化战略5.

高标定位、总体规划;实事求是、分步实施.企业信息化是为企业的经营战略服务的知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2356同谁比：

—对比全球领先的第一、二、三位

—对比国内领先的第一、二、三位持续评价企业的业绩

高标准定位Benchmarking知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2357为了竞争对比项设计周期（天）交货期（天）库存周转次数（次）销售利润率（％）…………本企业601035

国内竞争对手甲乙丙304035687911.27.87.28.18.5

世界级企业ABC2015185441418151011.212.5知理•知己•知彼•知用不仅关注关键业务指标，更要关注对手的方法和业务流程2004•10•22/2358影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用ERP解决？ERP能解决到什么程度？什么时机上？可投入的资源？宏观管理需求分析（战略性）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2359企业管理诊断（鱼刺法）现象原因分析（刨根问底）

销售利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全30％20％10％知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2360企业战略3年内销售利润率增加30％………开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本措施协同开发/CPC信息化战略并行作业/协同商务ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM信息化战略与企业经营战略的主次关系实现企业战略期望值30％20％18％5％15％10％知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2361微观管理需求分析（战术性）

存在问题的业务流程

理想的业务流程

哪些环节需要信息技术支持信息/数据流对软件功能的要求风险分析目标投资效益分析知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2362现行流程分析发现潜在客户找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户当天第二天第四天第五天第七天不欢而散！不欢而散！销售员联系本部有现成存货交易成功皆大欢喜！知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2363有签订销售合同查询客户信用无查询可供销售量有无查询可用能力有查询库存信息理想的业务流程

流程重组需要信息技术支持流程重组伴随权力下放经理人员的工作：

研究问题

制定原则

培训员工

提供指导计划员权限销售员权限发现潜在客户知理•知己•知彼•知用请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案2004•10•22/2364需求分析的上下结合

自上而下—请各级经理提出最头痛，最关心的问题

自下而上—由系统人员描述存在问题的现有流程—找出流程中造成头痛的症结—提出能解决经理头痛和关心的理想业务流程—提出支持理想业务流程的信息系统

自上而下—各级经理审查通过，确定目标知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2365

根据需求制定目标目标是判断成功的标尺通过管理需求分析确定目标目标必须量化目标必须上下一致、深入人心高标准定位目标必须积极可行总体规划，分步实施（盲目性-大忌）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2366投资效益分析(收益)效益（开源/节流，举例）

降低库存量(资金占用利息)

降低超储浪费(资金利息、报废损失)

提高资源利用率(增加销售收入)

减少采购成本(优惠、减少管理费用)

提高交货履约率(减少赔偿费)

加速资金回收与周转(资金周转率)

减少财务差错(坏帐损失)

规范化管理对质量的保证(降低质量成本)

成本控制与精确核算(明辨盈亏)

加快对市场的响应速度(市场占有率)－－＋－－－－－ ＋知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2367资金投入（初次、日常、后续；总体拥有成本，TCO）

调研、接待、差旅费用

咨询、培训等售前服务费用

软件费用（许可证费、资料费）硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器、网络通信设施、自动识别装置）

新建机房、添加的办公设备

实施顾问费用（监理服务费用）

日常维护费用（耗材、通信费用、工资奖金等）

二次开发和用户化的费用

升级及每年支付的相关费用投资效益分析(支出)知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2368项目的有效寿命（年）净现值累计值（元）－＋0现金流曲线回收期效益分析资金利润率投资回收期根据投资效益分析来决定选购软件的价位投资效益分析(回收期)知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2369制造业行业特点与软件选型流水线(混流)离散机群连续流程批流程汽车行业整车装配发动机铸锻毛坯化工行业化肥/聚乙烯洗衣粉制药行业制剂原料药建材行业卫生洁具水泥塑料制品食品行业灌装饮料发酵烟草行业卷接包烟丝机床行业紧固件机床冶金行业冶炼轧材家电行业装配零部件纺织行业服装化纤船舶行业锚链造船离散型流水线(单一)流程型知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2370制造业的需求响应策略设计采购加工装配发运交货定单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单定单组装（AssembletoOrder，ATO）接单定货生产（MaketoOrder，MTO）接单注意：产品结构、营销策略、计划方法知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2371准备好“知己”的业务流程整理出企业各项核心业务的详细流程制定理想流程，突出改革重点请软件商确认（可以满足/二次开发/┅┅）作为项目定义的附件作为交付验收的核对文件知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2372ERP选型与实施知理•知己•知彼•知用高层管理理解ERP知彼管理咨询知己管理咨询管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断处方服药ERP实施与评价知用知理

知彼

2004•10•22/2373软件选型班子选型不是侃价而是寻求：解决方案和长期合作伙伴选型班子成员必须熟悉业务流程内行看门道，外行看热闹知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2374选择软件商的出发点——自立自强真诚合作企业主体意识产品

功能：成熟、满足企业需求分析、决策、优化，适应流程变化技术：基于Web、安全、适应发展趋势服务

顾问素质：实际具体责任人文档齐备：帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等管理

既看全球，又看国内

公司战略及文化股市波动知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2375选择软件功能考虑的重点要素表述企业的物料流程

表述企业的资金流程表述企业的需求响应策略表述企业的组织结构实现供需链管理—信息门户/电子商务能够适应企业业务流程变动 企业/行业特点知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2376项目定义（ProjectDefinition)目标及范围双方责任人员组成/项目组织沟通方法实施方法培训计划工作量（天数）风险估计及防范措施完成期限及交付费用及付款知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2377软件选型流程了解同行业用户的应用情况访问软件公司3-5家观摩演示(带着问题）

访问软件公司的用户用企业的数据上机操练请咨询公司参谋（可选）筛选软件公司1-2家专家评审（可选）洽谈签订合同知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2378几点忠告

在决策层未理解ERP之前，千万不要上ERP系统

绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件

谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施

让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2379选择咨询公司注意事项•从事咨询业务的年限•公司业绩•行业特长•首席顾问及行业顾问业绩•

评价项目成果和工作质量的标准•

咨询费计算方法•如何管理变革和业务流程重组•有无后期跟踪•咨询结论/知识转移对企业的影响知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2380知理•知己•知彼•知用高层管理理解ERP知彼管理咨询知己管理咨询管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析选择软件商合作伙伴选择实施顾问合作伙伴学医诊断处方服药ERP实施与评价知用知理

知用

知理•

知己•

知彼•知用2004•10•22/2381实施ERP系统关键环节——

实施要点知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2382ERP内部集成项目实施进程前期工作

领导层培训MRPII/ERP

原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试培训最终用户/扩大培训

实施准备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发切换实施巩固提高全面实施数据准备

123456硬件及系统员培训程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟财务信息项目定义改进完善模拟培训工作准则/工作规程数据理解原理需求分析选择软件知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2383让ERP系统跑在快车道上——

优化业务流程知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2384业务流程重组

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。

—M.Hammer&JamesChampy（1991）正确理解：

—3C

（客户，竞争，变革）大前提，不要迷失方向

—是：思维方式，不是：改革力度知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2385经常想想：“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？

“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？

“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？

“怎样才能使供需链上的各种流，流快/流多？不要把习以为常的事当成是理所应当的事解放思想追求卓越知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2386“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种集成的软件系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP

系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施地结果感到失望”。

—M.Hammer《ReengineeringtheCorporation》前言（2001）业务流程重组与ERP（Hammer教授最新论述）知理•知己•知彼•知用2004•10•22/2387知理•知己•知彼•知用ERP与业务流程重组销售计划生产厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理MRP系统管理销售/市场销售运作计划（SOP）生产计划MPS/MRP

BOM采购加工MRPMPSINV2004•10•22/2388采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方1.

传统模式供需链管理下的采购流程成品库电子商务/EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2.

供需链管理模式VMI运输运输知理•知己•知彼•知用2004•10•22/238