绩效管理的理论方法与工具

绩效考核的工具与应用重庆人力资源俱乐部天人跨越2006310109-9271-HAYGLemaire自我介绍论坛名字：天人跨越社会实名：虞东联系方式/p>

fox1993@21主要经历：从军读书做学问，自由职业定终身2研讨会主题绩效考核中的人性分析实施有效绩效考核的必备前提绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）3主题一：绩效考核中的人性分析一组调查数据：87.2%的员工只关心自己的利益69.5%的员工持不合作态度79%的企业中有90%以上的员工持不同的价值观93%的员工孝于父母忠于家庭，14%的员工忠于企业86%的企业老板讲“礼”不讲“理”99%的企业倡导“做事先做人”而不是“重做事”59%的企业老总对“刁蛮之徒”束手无策本数据引自《2004中国企业文化发展报告》487.2%的员工只关心自己的利益孙中山的叹息：中国人如一盘散沙！中国人与犹太人的两个极端员工关心度：自我、父母、妻子、儿女、兄弟、亲友中国人可以不要国，但决不能不要家中国有书《增广贤文》569.5%的员工持不合作态度“好话说尽，坏事做绝”：处世“肥水不流外人田”、“打仗新兄弟，上阵父子兵”：利益“三个和尚没水吃”：合作“君子不患寡，而患不均”：分配中国人“先君子后小人”与西方的“先小人后君子”：契约“宁可玉碎，不为瓦全”：双赢“宁赠友邦，不予家奴”：员工679%的企业中有90%以上的员工持有不同价值观中国是一个杂教国家中国人能包容一切，一切外来的东西，都能被同化中国人什么都相信，什么都不信100个人有101个想法你说你的，我做我的793%的员工孝父母忠家庭，14%的员工忠于企业孝是真孝，忠是伪忠宁为太平犬，不做乱世民此处不留爷，自有留爷处天下兴亡，匹夫有责；企业生死，与我何干实惠第一886%的企业老板讲“礼”不讲“理”礼，请客送礼、礼物人情，人情的物化理，道理、规章、公德、法律、契约、标准、规则老板经常立规矩，却第一个破坏规矩、不守规矩企业的业务来自于“礼”，却要你用“理”来考核发财第一999%的企业倡导“做事先做人”而不是“重做事”“做人”的前提：不诚实、不正直、没品质、无能力“做人”的过程：讲礼数、讲面子、懂规矩、说假话老板认为：员工只要“人”做好了，“事”也就做好了！公司上下都在“做人”，“事”谁来做呢？“做人”与“做事”本不矛盾稳定第一1059%的企业老总对“刁蛮之徒”束手无策总有几个“刁蛮之徒”让老总们吃不香、睡不着讲“理”的“刁蛮之徒”与无赖的“刁蛮之徒”都是不讲“理”惹的祸平衡第一11主题二：实施有效绩效考核的必备前提人力资源管理的基本逻辑绩效管理体系与企业人力资源系统的关系有关绩效管理需要强调的三点实施有效绩效考核的必备前提12以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为一个什么样的企业组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质人力资源管理的基本逻辑战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系

13绩效管理体系与人力资源管理系统的关系愿景使命战略目标体系绩效监控14有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：包括计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程由员工和他的直接主管之间达成协议来保证绩效管理不仅强调工作结果，更加重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，通过目标、辅导、评价、反馈，达成结果的过程。15实施有效绩效考核的必备前提有一套行之有效的目标管理体系有一套科学合理的预算管理体系完成了人力资源管理系统基础配套建设并对各有下属人员进行了系统的考核培训16实施有效绩效考核的必备前提有一套行之有效的目标管理体系公司3－5年的发展规划公司年度经营计划公司年度经营计划在各系统、部门、岗位的分解指标半年度、季度、月度、周的工作计划业绩合同及业绩合同管理办法评估目标达成的可操作的系统文件17岗位KPI指标和行为指标分解目标体系框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项18实施有效绩效考核的必备前提有一套科学合理的预算管理体系实现公司经营目标所需各种资源的合理配置社会资源的获取与配置政府资源的获取与配置人力资源的获取与配置财务资源的获取与配置市场资源的获取与配置。。。。。。19实施有效绩效考核的必备前提完成了人力资源管理系统基础配套建设基于公司战略的组织结构的合理与优化基于公司经营目标的各部门的职能界定基于部门职能要求的岗位设置与职位分析基于职位分析及岗位价值评估的任职资格标准基于任职资格的员工素质模型基于员工素质模型的人力资源进出机制与绩效标准基于绩效标准的薪酬福利体系基于公司战略导向的人力资源管理政策与管理制度其他相应的人力资源管理工具20实施有效绩效考核的必备前提并对各有下属人员进行了系统的考核技能培训关于考核目的、考核组织、考核流程、考核层级、考核对象、考核工具、考核时间、考核内容、考核方式、考核指标、评分标准、权重关系、考核责任、绩效分析、绩效面谈、考核结果应用等有关绩效考核的事项对所有参与的考核者、被考核者进行告知性的培训突出重点是考核者，尤其是考核标准的掌握21主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）考核案例重庆安欣实业公司人力资源部按董事会的要求及年度工作计划的安排，于2006年1月4日，发出《关于开展2005年度全面绩效考核评估的通知》，并制定了经公司总裁批准的《2005年度绩效考核工作实施计划书》。22主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）基本情况5个职能部门，包括：综合管理部、财务资源部、人力资源部、质量技术部、项目经理部5个独立核算的事业部，包括：工业工程事业部、建筑工程事业部、成套设备事业部、市政交通事业部、国际工程事业部5个全资子公司，包括：工程监理公司、工程安装公司、环保设备公司、安欣图文公司、物业管理公司1个专业专家委员会总员工数：2，816人23主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）人力资源部绩效考核工作流程制定2005年度绩效考核工作计划并下发向各部门、事业部、子公司收集汇总各项公司经营的年度数据并在培训会上公布制定2005年度绩效考核实施方案确定年度考核各项指标、权重及关键业绩指标（KPI）绩效考核方案实施前相关人员培训绩效考核实施的组织与指导绩效考核结果的收集、汇总与审核，形成年度绩效考核报告下发经审核的年度绩效考核报告指导相关人员做好绩效面谈、协助制定绩效改进计划指导、审核下属事业部、子公司核算效益工资和制定分配方案完成公司管理本部员工效益工资的核算和分配方案。。。。。。24主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）绩效考核工具一：公司经营指标库指标名称人员需求达成率指标定义一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况设立目的显示人力资源部门对各单位服务的绩效计算公式人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100%相关说明报到员工满足用人需求规格；人员是否录用由需求单位面试决定数据收集人力资源部数据来源人员需求清单数据核对各部门统计周期1次/每季度统计方式数据人力资源部绩效考核指标（举例一）25主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）绩效考核工具一：公司经营指标库人力资源部绩效考核指标（举例二）指标名称培训计划达成率指标定义指在一定时期内培训计划的执行状况设立目的考察员工受培训及人才培养的执行计算公式培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100%相关说明培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式有组织的培训培训计划总时数＝Σ计划课时数×计划人数培训课程要以满足各单位的培训需求为原则数据收集人力资源部数据来源培训通知或记录数据核对各部门统计周期1次/每季度统计方式数据26主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）绩效考核工具一：公司经营指标库举例：2004年某咨询公司给某制造业企业制定的偏重于理论的KPI指标体系某制造业企业KPI指标体系如何设计一套科学实用的KPI指标体系这一实践性极强的技术性问题，的确难倒了一大批从业不久HR们，也一直为难着高校里的教授和研究者们。因为学校里教的和企业里的实际情况有很大的差距。27KPI指标与标准的三种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）基于战略与成功关键的标准来源28股东价值创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期总裁/总经理公司/事业部各职能部门部门和团队（2）关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准KPI指标与标准的三种来源29价值链业务流程价值链上下节点间的关系价值链经济效益价值链创新与学习能力

要点：能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。企业发展远景和战略(3)关键业绩指标－来源于价值链流程的指标KPI指标与标准的三种来源30重庆安欣实业公司高管人员能力指标31重庆安欣实业公司中层人员能力指标32重庆安欣实业公司基层人员能力指标适用范围所有普通员工指标名称权重子指标权重信息来源考核周期考核者基础及专业技能20%计算机应用能力5%直接上级一年直接上级岗位专业技能15%人际交往能力10%关系建立3%直接上级一年直接上级团队合作7%影响力10%说服能力4%直接上级一年直接上级应变能力3%影响能力3%计划和执行能力20%计划准确性5%直接上级一年直接上级工作效率10%计划和组织能力5%判断和解决问题的能力25%创新能力10%直接上级一年直接上级解决问题能力15%沟通能力15%口头沟通能力5%上级同事一年直接上级倾听能力5%书面沟通能力5%33能力指标与评价标准的制定能力指标评分标准：

高层：高层管理人员能力指标评分标准中层：中层管理人员能力指标评分标准基层：基层操作人员能力指标评分标准34重庆安欣实业公司高管人员态度指标适用范围所有高层管理人员指标名称指标权重信息来源考核周期考核者参与决策前是否充分准备20％直接上级一年直接上级是否愿意承担责任20％直接上级一年直接上级是否关注公司长远发展20％直接上级一年直接上级是否注重团队协作20％其他高管一年其他高管是否关心员工成长20％直接下级一年直接下级35重庆安欣实业公司中层人员态度指标适用范围所有中层干部指标名称指标权重信息来源考核周期考核者是否能认真完成任务25％直接上级一年直接上级是否愿意承担责任25％直接上级一年直接上级是否团结下属20％直接下级一年直接下级是否客观公正20％直接下级一年直接下级是否要求自己以身作则10％直接下级一年直接下级36重庆安欣实业公司基层人员态度指标适用范围所有普通员工指标名称指标权重信息来源考核周期考核者是否能认真完成任务25％直接上级一年直接上级是否愿意承担责任25％直接上级一年直接上级是否能够遵守领导指示20％直接上级一年直接上级是否主动及时向领导汇报工作20％直接上级一年直接上级出勤率10％人力资源部一年直接上级37态度指标与评价标准的制定态度指标评分标准：

高层：高层管理人员态度指标评分标准中层：中层管理人员态度指标评分标准基层：基层操作人员态度指标评分标准38重庆安欣实业公司员工业绩指标（总经理）由于所处岗位的不同，相应的业绩指标和要求也有很大的不同考核指标指标类别指标项考评上报内容考评方法考评主体业绩绩效100%任务绩效80%销售收入10%保证公司年度经营目标的实现是否达到董事会下达的销售收入指标董事会利润额10%满足股东盈利性要求是否达到董事会下达年度利润指标(否决性指标)董事会市场占有率10%保证长期利润的实现是否达到董事会下达的市场占有率的指标董事会应收账款10%保证合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于次董事会重要任务完成率10%董事会下达的其他任务，如上市等任务目标与完成情况对比董事会管理绩效20%预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会关键人员流失率3%合格证公司人才的稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率劳动生产率=（销售收入/全员人数)较上年提高%董事会39重庆安欣实业公司员工业绩指标（生产副总经理）由于所处岗位的不同，相应的业绩指标和要求也有很大的不同考核指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效采购及时率10及时供货，满足生产需要采购及时率=按时交货的总值/计划采购的总值×100％不低于％总经理产品供货及时率10及时供货，提高客户满意度产品供货及时率=按时交货的总值/计划交货的总值×100％不低于％(否决性指标)总经理产品合格率10保证产品质量产品合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％总经理废品率10降低生产过程中的原材料浪费废品率=(生产投入—生产产出)/生产投入×100％不低于％总经理半成品库存周转天数10降低材料、半成品库存成本库存周转天数=360天/(材料/半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情况20公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理预算制定、执行控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理全厂有无重大安全事故3保证生产过程中的安全期初确定死亡、重伤、轻伤事故指标，年终考核确定设备事故的损失金额，年终考核(否决性指标)总经理管理绩效关键人员流失率3保证公司人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理下属行为管理4严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理预算控制情况4控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理40重庆安欣实业公司员工业绩指标（营销部经理）由于所处岗位的不同，相应的业绩指标和要求也有很大的不同考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％销售收入25％，15％保证公司年低销售目标的实现是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)总经理市场占有率0.5％保证长期利润的实现是否完成市场占有率指标总经理应收账款0.10％保持合理的现金流量，防止财务危机应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次总经理客户满意度15％，5％保证公司业务正常运行由于营销人员服务原因的客户投诉次数总经理预生产需求预测准确性5％，10％保证满足市场需求，降低库存成本供货及时率不低于％成品库存周转天娄不超过天总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成总经理管理绩效季40％年50％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况总经理下属行为管理4％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％总经理部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门41重庆安欣实业公司员工业绩指标（质量管理部经理）由于所处岗位的不同，相应的业绩指标和要求也有很大的不同考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效季60％年50％ISO9000认证通过情况0％,10％确保公司通过ISO9000认证和年检以其实确定的认证里程碑或是否通过年检来评价(否决性指标)主管副总经理年检不合格项0％,5％质量体系的完善质量认证机构年检报告中不合格项不超过项主管副总经理质量培训情况5％,10％加强质量意识、提高质量水平质量培训计划培训效果主管副总经理质量档案管理完整性10％,5％加强质量档案管理所有定型工艺图纸、质量记录、工艺标准资料保存的完整性主管副总经理开箱合格率25％,10％保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户的产品总量×100％不低于％主管副总经理重要任务完成情况15％，10％公司下达的工艺改造等重大活动期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成主管副总经理管理绩效季10％年10％预算控制情况4％控制费用，降低成本是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况主管副总经理下属行为管理3％严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事件数量副总经理关键人员流失率3％保证公司的人才稳定性大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％主管副总经理部门合作满意度促进部门配合，保证公司业务正常运行相关部门评价总经理其他部门42重庆安欣实业公司员工业绩指标（质检主管）由于所处岗位的不同，相应的业绩指标和要求也有很大的不同考核指标考核周期考核标准指标说明权重计算方式信息来源考核目的一般质量投诉率半年大货：年销售额5‰以内见说明表15%设诉率<5%。得100分5‰<设诉率<6‰。得80分6‰<设诉率<7‰得60分7‰<设诉率<8‰得40分8‰<设诉率<9‰得20分设诉率>9‰得0分销售部统计退货数通过投诉了解质检工作完成质量全检：年销售额2‰以内见说明表10%设诉率<2%。得100分2‰<设诉率<3‰。得70分3‰<设诉率<4‰得40分设诉率>4‰得0分销售部统计退货数大批投诉半年零次见说明表5%零次：100分大于零次：0分销售部统计退货数通过投诉了解质检工作完成质量工厂评估半年100分见说明表20%见指标评分表本岗位提交报告加强对工厂的质量控制成品检验半年100分见说明表30%见指标评分表本岗位提交报告保质保量完成质检工作质量标准修订半年100分见说明表20%见指标评分表本岗位提交报告不断修订完善标准，从而指导工厂生产合格的产品43主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）绩效考核工具二：建立各项考核指标间的勾稽关系44主题三：绩效考核的工具与应用（实际考核案例再现）绩效考核工具三：年度绩效考核报告举例：重庆安欣公司员工绩效考核报告员工绩效考核情况汇总45各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的46明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致激励集体业绩明确个人责任业绩合同的作用47先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计决策制定KPI的主要依据权重分配原则实施决策业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策481。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3。一般性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标业绩合同的主要内容498。特殊罚分因素：不可犯的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评三方签字业绩合同的主要内容50结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人

业绩合同业绩合同设计流程51

目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原则

以价值为驱动以岗位职责为