绩效管理之指标设计与目标设定

日出东方希望中国绩效管理之指标设计与目标设定总部人力资源部日期：2013年10月内

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KPI关键指标的设定方法24

绩效目标体系31

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35练习绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI部门KPI岗位KPI组织任职者企业目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位绩效目标体系步骤1：确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点（鱼骨图法）公司战略目标工艺改进利润增长客户满意市场领先管理改进成本降低流程和IT改善

绩效目标体系步骤3：确定公司KPI方法：外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡计分卡—BalancedScorecard0绩效目标体系步骤4：目标层层分解落实，建立公司KPI指标体系部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效实施和控制岗位关键绩效指标部门公司关键岗位实施和控制公司战略公司关键绩效领域公司关键绩效指标明确公司战略与公司记分卡目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？内

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35练习绩效目标体系方法：外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡计分卡—BalancedScorecard绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）含义：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优化策略的程序和方法。要点：寻找标杆→向标杆靠拢种类：内部标杆行业标杆社会标杆绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定业务重点和改进方向；缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿。绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。战略研究，进行流程和职责分析形成关键业绩指标体系

公司级（竞争力要素分析）系统级（价值链、使命分析）部门级（职能分析）KPI设计法之三：综合平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础绩效目标体系KPI设计法之三：综合平衡计分卡绩效目标体系结果指标过程指标短期指标中长期指标内部指标外部指标财务指标非财务指标KPI设计法之三：综合平衡计分卡

绩效目标体系愿景与战略我们如何为企业创造价值？财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业未来评价外部对企业评价内部对自我评价KPI分解

自下而上实现自上而下分解个人绩效目标岗位KPI集团战略目标集团级KPI子/分公司战略目标子/分公司KPI部门目标部门KPI宏观微观部门KPI例：人力资源部招聘培训绩效管理薪酬管理员工关系管理部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统（如消化系统的消化道）部门KPI来自于部门的主要任务目标和职责（是公司KPI的分解）人力资源部KPI提取案例职能关键领域指标质量成本时间数量…负责公司绩效考核工作负责公司的培训工作负责公司招聘录用工作负责劳动合同与劳动纠纷管理负责公司薪酬管理负责人力资源基础管理工作…人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性薪酬计算错误的次数分享案例部门KPI举例

岗位KPI岗位的产生是因为需要有人去做某些事情，履行相应的岗位职责岗位示例：销售员（业绩KPI）销售额市场占有率新增客户销售比率销售成本回款1、岗位说明书从主要职责提炼出关键指标2、考核期内的主要工作任务提炼出主要业绩目标3、新的业务模块或关系的变动调整指标或增加临时指标岗位KPI工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。目标设定目标设定是实现确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效的过程1、目标设定是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、目标设定是管理者和员工之间的事情目标设定主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。

以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区。Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Realistic实际的Time-bound有时限的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁去年考核存在的问题1、部分指标没有分解，上级和下级都是承担了共同的指标；2、部分岗位的职责比较雷同，承担的指标相似；3、部分指标的得分计算方式出现问题，以至于如何打分都90多分；4、部分指标的目标值设定要么过严、要么过松，出现一边倒现象；5、部分指标没有日常数据作为参考评价；6、360考核中未按照一定比例评价，出现全“A”等现象。内

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35练习KPI指标定义方法

从质量、数量、时间、成本四个纬度来确定标准。质量——即在规定条件下完成工作的质量，通常采用比率，评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。数量——即是指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、时数、次数、人数、额度等表示。时间——即指规定条件下完成工作的时间。通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。成本——即在规定条件下完成工作所耗费的成本，通常采用费用额、预算控制等表示。

定量与定性指标赛场裁判游泳、短/中长跑、跨栏等；体操、跳水、花样滑冰等；可测量

评委打分

定量（客观）定性（主观）KPI指标定义定量与定性指标的衡量以定量指标考核为主的岗位（绩效贡献者）特点：结果输出能在报表上体现，直接来源于结果数据统计，通常为业务部门

典型岗位：◆销售：销量，成本，货款回收等◆生产：产量，合格率，能耗等◆研发：研发周期，上市时间，新产品销量◆采购：供应商数量，产品验收通过率，采购成本，采购周期等KPI指标定义定量与定性指标的衡量B.以定性指标考核为主的岗位（绩效促进者）特点：结果输出体现在过程中，难于直接用数据统计，业绩评价主观性较大，通常为支持服务部门。典型岗位：行政、人力资源、财务、服务衡量标准：主动、准确、及时KPI指标定义定性指标量化的方法—通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（20－60%）差（60－70%）一般（70－80%）好（80－100%）很好（100－120%）报告类文件的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面KPI指标定义KPI绩效指标制定—SMART原则明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；

--重要性原则

衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

--可衡量原则可接受性（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

--可控性原则实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。KPI指标定义-权重设定的原则成功经验原因1指标数控制在10个以下过多的考核指标容易导致部门和员工分散注意力，并且指标过多容易重复和彼此冲突2每个KPI的权重一般不高于30％过高的权重容易导致该部门和员工“抓大头扔小头”对其他与工作质量密切相关的指标不加以关注；而且过高的权重使考核风险过于集中，万一完不成指标，对薪酬有很大影响，难以执行3每个KPI的权重不低于5％太低会对考核得分缺少影响力4权重一般取5％的倍数简化计算难度（不强制）目标设定的原则:挑战同时可实现挑战值：完成的可能性在20%-30%目标值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上销售、生产等比较容易量化的部门直接分解部门的目标值以过去该任职者完成的目标值为依据以过去所有任职者平均完成目标值为依据以行业参照值为依据以管理或操作常规职责的部门以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据以该管理条线行业参照值为依据以相关的法规标准为依据在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考。KPI指标定义-目标值确定否决性指标是指在生产经营过程中，在一定的职责范围内不允许出现的行为，此行为可以大到重大质量事故，小到工作过程中的行为标准。具体指标的设立，应根据该岗位的实际内容来综合考虑。具体运用在：

•否决职业生涯

违反集团核心价值观的行为，如严重诚信或廉洁问题等，一票否决直接解雇；

•否决年度考核收入（或部分）

发生安全伤亡或质量等比较严重的事故、事件，否决年度绩效收入的一定比例或某特殊项目奖；

•否决月度考核收入（或部分）在具体工作中，发生本岗位不允许发生的某些行为，如客服与顾客吵架等，否决其月度绩效收入中的部分或全部；在本次深化绩效管理的过程中，各公司应更关注于一线岗位中的否决性指标的设立，突出各个岗位的工作标准的执行，规范员工对工作标准的执行。KPI指标定义-否决性指标的设定例：计件制员工月度考核中否决性指标的设定

某运输部重型卡车司机，月度收入的考核以运输量为计量考核标准计算，但如果不考量车辆的维护、GPS定位、油耗等各类指标，将不利于运输部的整体运营。如果考核，各个指标如果设立权重的话所占比重太小，员工犯错后扣除部分不痛不痒。解决方法：将上述这些指标统一为一项月度驾驶否决性指标，并根据实际情况设立此否决性指标所占绩效收入的权重（可从1%—100%），一旦当月任何一项具体标准不合格都将扣除此部分的绩效收入。KPI指标定义-否决性指标的设定内

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KPI关键指标定义

案例分享

35练习如果你是模特公司的经纪人，你下属的模特六个月后要参加世界模特大赛，你需要如何设立目标并带领你的下属朝这一目标奋斗？如何寻找到关键绩效指标（KPI）？案例1.战略目标3.关键成功因素4.行动计划5.绩效指标6.指标定义获得模特大赛冠军2.四大维度明晰目标1234561.战略目标3.关键成功因素4.行动计划5.绩效指标6.指标的定义2.四大维度分析四大维度123456成为模特冠军财务：收入费用客户：评委团媒介内部流程：体形控制人员发展：自我素质提升1.战略目标3.关键成功因素4.行动计划5.绩效指标6.指标的定义2.四大维度提炼关键成功因素123456成为世界小姐财务：客户：内部流程：人员发展：

财务：

增加广告收入增加赞助控制费用支出客户：提升在评委团中的知名度增加媒体曝光率内部流程：身材：有李汶的身材大脑:有希拉里的头脑爱心:戴安娜的爱心行头:范思哲的衣服名声：无任何丑闻，有很多绯闻人员发展：顾问:上三届冠军的顾问英语：提升英语听说能力社交礼仪1.战略目标3.关键成功因素4.行动计划5.绩效指标6.指标的定义2.四大维度罗列行动计划123456成为世界小姐财务：客户：内部流程：人员发展：

广告：赞助：费用：知名度：曝光率：身材：大脑:爱心:行头:名声：顾问:英语：社交礼仪：很多的锻炼健康的饮食健康的心态整形（如果需要）………….1.战略目标3.关键成功因素4.行动计划5.绩效指标6.指标的定义2.四大维度设定绩效指标123456成为世界小姐财务：客户：内部流程：人员发展：

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饮食：心态：整形：重量

一天的进餐数量进餐的时间吸收的卡路里吸收的酒精男性的反应