第六章商业模式

商业模式新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并获得起码的利润。但新创企业要实现成长，必须建立信誉和找到成功的经营模式。商业模式决胜未来“21世纪企业之间的竞争不再是产品

与产品的竞争，而是商业模式之间的竞

争”。

现代管理学之父-----彼得·德鲁克商业模式决胜未来2000年互联网泡沫破裂时，时代华纳首席技术官迈克尔.邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业公式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”最早在20世纪50年代提出“商业模式”概念，真正重视是在20世纪90年代，足足过了40年。随着互联网的崛起，很多企业瞬间身价数以亿计或瞬间崩溃，这种现象引起了人们的深思，于是商业模式重新走入了人们的视野，成为关注的焦点。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素.通俗地讲：商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。例一：如家酒店不是最早的快捷酒店，却是最成功的快捷酒店之一。2002年6月成立在北京，注册资金1000万，主营经济型酒店。2006年纳斯达克上市，市值64亿元，年销售额5.9亿，利润为4690万元。2010年市值为160亿元，在全国140个城市有650家酒店，入住率在90%以上。如家酒店CEO孙坚说，取决于：中国经济大环境商业模式，而且是不断优化的商业模式团队精神例二：饿了么于2009年正式上线，是由上海交通大学张旭豪、康嘉等人创办的在线订餐平台。饿了么之前的融资经历包括：2011年和2013年分别完成A轮、B轮融资，投资方包括金沙江创投与经纬中国，金额为数百万美元。2013年11月，获得由红杉资本领投的2500万美元C轮融资。2014年5月，获得大众点评网领投的8000万美元D轮融资。2015年8月，“饿了么”宣布完成6.3亿美元F轮融资，估值超30亿美元（约合人民币190亿），腾讯、京东、红杉资本参与。例三：福记餐饮有限公司于1999年在上海成立，注册资金2000万，主营送餐业务。2004年香港上市，市值20亿元。2004年销售额2.5亿，利润是0.82亿元；2006年度销售额12亿元，利润是3.5亿元。目前已经上市7年，市值140亿元。例四：1999年，张钢先生（小肥羊公司执行董事兼主席）、陈洪凯先生（小肥羊公司非执行董事）创立小肥羊，第一家小肥羊餐厅在内蒙古包头开业，并取得成功。2000年，小肥羊业务拓展到北京、上海，并通过公司自营店和加盟店形式迅速在全国铺开，小肥羊品牌获得市场认可，知名度大增。2004年，小肥羊首次走出大陆，在香港开店。2005年，小肥羊加盟服务中心建立，并对加盟网络进行整合，开始改善加盟店的运营标准和表现。2006年6月，小肥羊成功引入3i集团和PraxCapital战略投资，成为首个引入战略投资的中餐企业，此举进一步强化了小肥羊的品牌美誉度和国际影响力。截至2007年12月31日，小肥羊连锁网络遍及中国大陆、香港、澳门、台湾等地区和日本、美国、加拿大等国家，其中自营餐厅达90家，特许经营餐厅达257家。2008年，香港上市商业模式练习一：如果按照人口数量来排列的话，全世界人口最多的国家是中国，第二是印度，第三是美国？

如果换种思维：第一个中国，13亿第二个印度，10亿第三个facebook，6.9亿第四个：QQ第五个：美国商业模式练习二：挪宝中央空调的销售商业模式挪威挪宝公司成立于1918年，是一家老牌的电暖器制造商，其旗下的产品有一款中央空调，有以下三个特征：特征一，比别的空调省1/2的电；特征二，运行成本只是别的空调的1/3；特征三，价格比别的空调贵15%。请大家思考：如何卖这样的空调？挪宝的做法：只送不卖绝大多数的老板关注问题是：怎么提高员工的销售能力，怎么做更多的顾客见证？怎么做一大堆数字表格证明我的空调比较省钱？怎么证明空调价格虽然贵一点但是后面帮顾客省很多钱？花了很多时间，只是处理管理模式和营销方面的事情。商业模式解决问题:改变思维方式，使用权和所有权区分。如果把所有权给顾客，只是一次性的钱，但如果把空调给顾客使用，就是先把使用权给顾客，然后再想办法从后面的使用中把钱挣回来，先卡位再定位。锁定客户，创造赢利点。答案一：大楼的物业管理费包含空调费，主要是电费，假设一度一元，其中成本5毛。答案二：空调有运行成本：维护、管理、运作、耗材等保养成本。如果是付100，实际成本1/3。答案三：商业模式练习三：推销砖石能量水的商业模式。全世界最大的一家直销公司安利，明星产品之一是净水机，在全世界范围都销售的不错，在马来西亚，遇到了对手，而且是短时期内影响了整个马来西亚，如何做到呢？这家公司，以生产高品质的砖石能量水而进入市场，它对所有的顾客说，只要您家里有净水机，不管已经用了多少年，不管是什么品牌，打电话过来，立刻去家里把旧的拆下来，赠送价值八千元的净水机并装好，分文不要。问题一：为什么找家里正在用净水机的顾客？问题二：为什么帮他们装一台新的净水机，并拿走旧的？问题三:装上净水机之后靠什么方法来挣钱？如何挣钱？销售人员告诉顾客，按照全球标准，如果一个礼拜不换一张过滤网，你喝进去的就不是干净的水；每三个月不换一个滤芯，喝进去的水等于没有过滤。。。。。第一节

商业模式的5个关键词最大化：最小的付出，最多的收获（开出租）企业价值：投资在今天，成就在明天，收获在后天企业利益相关者：智慧要分享，利益要分配，责任要分担（配股、赠品、会员卡等）提供服务：服务越多、收获越多案例1:苹果公司案例2：Facebook、腾讯案例3：歌星赚得多还是经纪人赚得多？一般是歌星7成，经纪人3成；大牌8成，经纪人2成交易结构：决定商业模式的价值（交易成本、交易价值）案例一：陈佩斯、赵本山、冯小刚案例二：第三方外包呼叫服务中心第二节

如何设计好的商业模式最佳商业模式架构图一、定位：提供独特的价值三个关键词：长期的利润增长独特的价值（你的价值主张一旦明确，你答应给顾客的你就给顾客，没有答应给顾客就不必给）案例：达美乐提供价值独特的比萨以前，必胜客在国外是不外卖比萨的，只有来店里才能吃到，达美乐要做外卖比萨，分析一下：1，现代的人越来越忙；2，外卖利润高；3，我给顾客提供什么？最快外卖比萨定位三件事情：1，重新寻找顾客的过程；2，重新教育顾客的过程；3，重新结合客户的过程；要关注内外部的环境，特别是政策的变化案例：85度C咖啡面包的成功模式众所周知，星巴克咖啡是全球最大的咖啡连锁店，截至2011年，星巴克在全国有一万多家店。可是中国台湾地区有一个叫85度C咖啡面包店，整体发展和开店的速度比星巴克更迅猛。3年时间，85度C在台湾开了370家店。进入上海18个月，开了91家店。当开第91家店的时候，接受了味千拉面2亿新台币的投入，但只有2%的股权；汇丰银行7亿新台币，7%的股权。2011年11月下旬在台湾上市，挂牌168元，当天收盘400元。怎么做到的？1，星巴克开哪里，我就开那里，所有想喝咖啡的人都到这里来了，不用做市场调研；2，星巴克用什么咖啡机、咖啡豆，基本用同级的设备与原料也能煮出来，一样好喝，但是售价1/3，顾客来了喝了便宜的咖啡，也会买面包、点心之类的，味道非常好，而且都是冠军级人物做出来的。二、赢利模式当赢利点越来越少，但交易环节却越来越多的时候，你的效益就会越来越低。如：新浪微博、QQ聊天手机绑定话费以色列开始尝试电动汽车不要钱，但是电动车的充电电池以及后续的电费会收费。案例：利乐公司的赢利点蒙牛和伊利每卖一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利乐的公司，就会高兴的不得了。纸盒包、无菌纸都是利乐的。为什么蒙牛和伊利都用利乐？因为利乐为顾客着想，创业的时候只有几百万的资金，买一台像利乐公司使用的牛奶成套灌装设备是不可能的，因为一台设备就几百万，蒙牛根本付不起。利乐公司：“假设机器300万，我先提供你机器，你只付20%即可，剩余下分四年还。但是如果你在以后四年中所使用的无菌纸从我这里购买超过一定数量的话，那么我就把你每年的20%都免掉”。蒙牛在刚创业的时候，能不愿意吗？瑞典利乐的设备条形码灌装专利，其他品牌的包装纸进不了，你买了机器，必须买它的纸，否则进去就卡纸。原因：从伊利公司的销售成本来看，40%的营业额来自于包装纸，说明最赚钱的不是机器，而是每天都要用到包装纸。案例：亚洲航空公司（airasia）目前最赚钱的廉价航空公司，有两个问题：1，成本为什么这么低？2，有什么赢利点？成本为什么这么低？1，官网才能买到机票，不给任何旅行社代卖机票，没有提成成本；没有销售人员，只需要系统网站工程师就好，减少人员成本；2，飞机没有头等舱、很少机型有公务舱，全部都是经济舱；3，飞机上没有东西吃，没有东西喝；4，从落地到再起飞，25分钟以内一定完成，机场停留时间特别短，付出的机场租金成本就低；5，飞机不用廊桥，大多时间停留在外围，外围的机场停泊费较低；6，停在外围，飞机从空中下来时滑行时间短，节省燃料；7，飞机起飞靠跑道，速度可以快一点；8，由于飞机没有东西吃，没有东西喝，落地后根本不用打扫，也不要地面的清洁人员。有什么赢利点？1，全都是经济舱，位子比别的飞机小一点，间隔比别的飞机窄一点，每架飞机比别的飞机位子多出20%，增加20%的利润；2，飞机没有东西吃，没有东西喝，定飞机票的时候，可以在网络上选择直接吃什么，然后信用卡支付，当你上飞机就有东西吃。飞机上密闭空间，一打开食物，大家都能闻到香味，就想吃，付费。而且在飞机上可以买到衣服、帽子、玩具、手表等。3，都是经济舱，座位基本没有分别，亚洲航空公司为前五排的椅子套上了红色的椅套，如果你想做，加钱。一是座位在前面比较安全；二是上下飞机较快。4，随身行李不能超过7公斤，超过1两都让你去托运，托运只能10公斤，超过收费，1公斤20元。案例：TuneHotel酒店在促销的时候，一个晚上1元钱，平均价格经常在人民币30-50元。这家酒店和亚洲航空公司一个老板开的。为什么便宜？

1，只能在www.TuneH上才能订到酒店；2，酒店的空调是免费得到的，空调右下角有个广告，是约克公司提供的；酒店在房间里帮约克空调做3年广告，免费提供；3，房间小。推开门进去，右边是一道墙，左边是一道墙，两道墙中间一张床，保证睡觉跌不下去。右侧有窗户，可以采光；左侧墙里面是浴室、厕所、洗手台。整个房间走道就是门的宽度，整个房间就是一张床。行李放洗手台下面。相当于如家的1/3。增值服务1，床是五星级酒店才配备的床，极好的床垫、雪白的床单；用五星级酒店的床收你一半床位的价格；2，莲蓬头花洒水压特别强大，让顾客洗个舒服的澡；3，在市中心，交通方便。赢利点1，酒店洗漱用品：毛巾、洗头、洗澡等；2，看电视收费；3，电风扇不要钱，吹空调要钱（分12小时和24小时）；4，马桶对面有个广告牌子（绝好位置）；5，房间的门牌号登广告；6，电吹风付费；案例：姚明的上海篮球队姚明买了上海篮球队，到底赚钱不？如果不采用NBA的商业模式，肯定陪了。利用篮球经营自己的产品、餐厅等，而不仅仅是篮球。赢利点：入场费、停车费、过路费入场费：对方为了取得资格必须付的费用；停车费：对方为了延续资格必须要再付的费用；过路费：对方为了取得更多的增值服务必须付的费用。案例：小肥羊案例：北京故宫博物院和台湾故宫博物院谁更赚钱1，北京故宫参观的人数是台湾的至少50倍，门票也比台湾的贵，收入自然多；2，台湾故宫旁边，盖了“晶华酒店”，台湾最好的酒店，餐厅里的感觉就像故宫，价格不菲；3，文化授权，把《清明上河图》授权给瓷砖生产商，生产马桶授权“翠玉白菜”。光授权费就比北京故宫所有收入都高。案例：不收入场费陈天桥的盛大网络，开创玩游戏，刚开始的第一关和第二关不要钱，到后面才会要钱。44案例：电视台的商业模式电视台的盈利主要来自3部分：冠名广告短信超女很娱乐，但它绝对有严肃的营销学术价值。45案例：湖南电视台的超级女声节目的商业模式超级女声一档节目观众4亿

一档节目，全国4亿观众，平均收视率超过中央电视台“春节晚会”；

三大项收入数以亿计：单场手机短信收入超过1500万元；（7场决赛）为购买“超级女声”节目冠名权，蒙牛乳业投入2800万元。在竞得冠名权后，为了投放“超级女声”标志的公交车体、户外灯箱、平面媒体广告，蒙牛又追加了将近8000万元的投资。

7场总决选2000万广告。超级女声全国总决选的广告报价为5秒插播价15秒11.2万元。这个报价超过央视一套15秒11万元的报价。

46天娱公司的商业模式由电视产生的收益并不是天娱传媒的着眼点，其重点操作的领域美国电视综艺类节目总收入中约有40%来自于广告收入，剩下的60%来自于对节目品牌的延伸营销。因此，由电视节目品牌所带来的延伸性的相关品牌产品的开发才是节目投资方关注的战略重点。

赢利模式设计示意图三、关键资源与能力：善用资源、共同创富三个关键词：核心能力别人有的拿来用：资源整合自己有的分人用现在的竞争力就是资源整合力成功案例：网络——淘宝网、携程网实体——沃尔玛、家乐福失败案例：万客隆超市案例：北汽福田整合资源山东诸城机动车辆厂是1989年成立的市属国有企业，1994年，成立了5年的公司资金只有576万来到北京，加入北汽集团。“傍大款”，叫北汽诸城机动车辆厂。但是母公司没有给钱，你们怎么做？绝大多数公司会借钱，贷款，融资，搞生产线，自己生产模具，自己生产车架，自己生产柴油机，自己生产轮胎。。。。结果公司还没有正式运营，就已经负债累累。北汽诸城车辆厂1994年进入北汽，1996年竟然能够生产8个系列46个品种的汽车，到1997年，市场占有率达到了12%，成为全国行业的老大，如何做到呢？需要模具，到山东潍坊工模具总厂，说“您有30条模具生产线，劳驾借给我3条，工人穿上我们的衣服，挂上我们的牌子，模具给我们用”；需要车架，到北京怀柔植保机械厂，说“40条借4条”；需要柴油机，到安徽全椒柴油机总厂，说“50条借5条。”但是没有钱给这些企业。“我没有钱，但是有一片真心，我可以给你们股份。你们用你们生产的产能作价入股我的公司。”用这种方式，拉拢了100多家，包含上游54家，自己1家，下游帮它卖车45家。北汽福田整合有效存量资源策略资源整合六要素基于目标/理念基于资源/能力基于机会/环境四、业务系统：利益分配，划定企业边界定位、赢利模式、关键资源和能力是不是真的做好了，还要看业务能不能带动。要先做起来，要先解决企业内部的人应该怎么做，外部的合作应该怎么进行，这样才有办法创造出一个最完善的系统来做事。最重要的问题是:怎么解决外部跟内部的利益分配问题。案例：航空公司会员卡信用卡刷卡积分案例:可口可乐调整业务系统可口可乐在全世界200多个国家和地区有瓶装厂，最早的时候，只是自己生产。第一次世界大战的时候，艾森豪威尔总统看到将军和士兵想喝可乐，就命令运输，一个月要600万瓶，等生产好运输到前线的时候，将士可能来不及了。被迫产生新的业务模式，即特许装瓶的业务模式，让海外的公司交特许经营费。同时，可口可乐将浓缩液给海外的生产商，并且给他们一个特定的比例，浓缩液的成分不让生产商知道。1981年，当可口可乐注意到喝碳酸饮料的人越来越少，人们越来越注意保健了，相反喝果汁、茶饮料、咖啡或者牛奶的同比增长很快。可口可乐并没有在全世界建厂，而是把品牌给装瓶厂，并予以投资。到2007年，全世界75%的瓶装厂都被可口可乐入股，作为子公司可以一起创造利润，也有利于卖碳酸饮料，非碳酸饮料也赚了盆满钵满。要让每个人动起来，利益就进来卖保险有一个卖保险的，一直是销售冠军；刚开始卖保险一直卖不出去，当他卖出去第一张保单，第二天他去拜访这个买保单的顾问，说来提供服务，顾客什么时候下班，他什么时候下班，来着来了一个星期，顾客说，我怎么才能不让你服务。销售说：“你帮我介绍8个人，我明天就会很忙了”。每个顾客为了离开他，都帮他介绍8个人。当然，顾客如果帮他介绍，他也会给顾客好处。卖车全世界最会卖车的人叫乔.吉拉德，每天带着100张名片，去剪头发、吃饭都带着。到了理发店，理完发后给老板留100张名片，上边有老板的代号，并且跟老板说，以后每个顾客结帐的时候问问有没有买车或者换车的念头，如果有的话，给一张名片，如果这个人带着名片来找我的话，我给你15美元。案例：四川航空免费接送后面的商品在成都机场的出口处有120辆免费接送乘客的车，去成都只要买四川航空5折以上的机票就可以乘坐，免费送到成都市区，上面还有四个小字：四川航空。车子的背面印着订车热线86868686，免费接送呼叫89898989.请问：第一，这些车是谁买的？第二，为什么免费拉乘？第三，如何赚钱。这些问题涉及利益相关者，主要有四个：1，四川航空2，乘客3，驾驶员4，旅行社每上车一个人，旅行社支付驾驶员X元，四川航空支付旅行社X+5元。驾驶员有固定的路线，不用像出租车一样去兜客，自然愿意出资来买，一个人X元，7个人7X元，来回14X元，一天六趟，就是84X元。而旅行社一人就赚5元，每车7人，每车一天来回12趟，再乘以120辆车，每天可以赚5万，一个月就是150万，一年就是2000万。更重要的是，通过免费服务在街头打广告，让人来旅行社买票，光是2010年，旅行社将卖了36亿元的机票，旅行社从中抽取3～5个点，就是一大笔收入。五、自由现金流结构：企业价值最大化任何企业的价值都可以用自由现金流来评判。自由现金流就是企业产生的在满足了再投资需要之后剩余的现金流量。这部分现金流量在不影响公司的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。商业模式好的企业，往往能够以最少的投资，最低的运营成本获得更多的收益，并且能够保持高效的快速增长。据Mercer咨询公司统计，1980～1997年期间，标准普尔500的股票市场年平均增长12.3%；市场份额领先的公司，股票市值年均增长只有7.7%；而商业模式优化的公司，股票市值年均增长23.3%。商业模式对企业价值成长的影响案例：商业天才尤伯罗斯创建体育产业的赢利模式1984年，第24届奥运会在美国洛杉矶举行。奥运已有80多年的历史，历届的主办城市和国家都背上沉重的负担。美国政府说分文不出，不得发行彩票筹集资金。超过80%的市民反对为奥运会提供任何支持。临危受命，自己拿出100美元设立一个奥组委账户，以奥运会为平台。首先，利用商业巨头的竞争，增加赞助收入。如：可口和百事，获得了可口1260万美元的赞助。仅出售广告承办权，奥组委赚了2亿多美元。其次，出售电视转播权的收益。还有，出售接力火炬，每跑一英里，缴纳3000美元，赚了3000万美元，捐给慈善机构。减少投资、节省开支、降低运营成本。比如安置到大学生宿舍里，只有200多名正式员工，采用志愿者的方式，尽量节省开支。商业模式好的企业，现金收入和现金投资都为正，属于超级自由现金流模式。这类公司的现金收入随着企业规模扩大递增，固定资产则随着企业规模扩大而递减，而营运资本则随着企业规模递增在减少，包括减少应收帐款，获得预收帐款；或者增加应付帐款。还有处于优势地位的渠道企业，或者本身固定资产投资就少的轻资产模式企业，如美特斯.邦威。改善现金流，获得轻资产传统银行信贷评价标准关注企业资产抵押价值，企业交易价值也以有形资产价值为准，诱导企业普遍重视资产规模。例如，喜欢购买土地，以便增加债务抵押融资能力。但企业投资实现的效率低、速度慢。而且在经营快速变化的环境下，重资产融资难度大，更容易陷入经营和财务困境。轻资产模式：1，善用利用关键资源能力，自身投资少，业务系统轻资产，直接投资轻；2，库存低，应收帐款少，有息负债少，即有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负；3，投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能很快获得资本青睐，有效利用价值杠杆。案例:耐克、阿迪达斯、可口可乐案例：国际奥委会就是典型的轻资产商业模式。不投资，却分享49%的电视转播权收入和TOP赞助商计划收入的10%。“重资产”变成“轻资产”案例：普洛斯的“举重若轻”在“轻资产”的潮流下，许多企业都剥离了大量资金的厂房、设备等“重资产”，集中于技术及品牌等无形资产创造的收入，给普洛斯带来了机会。普洛斯成立1991年，是工业物流的老大，是世界领先的物流配送设施和服务商，主要做物流、出租厂房、仓库、配送中心等，UPS，联邦快递、通用、宝洁等都租赁普洛斯的仓库。他把已经有的仓库都买下来，再出租，它的仓库出租率可以达到92.5%，我国的仓库出租率大概只有60-70%。普洛斯从上市股价翻了8倍多，赚了很多钱，用金融解决方案。利用房地产信托，把普洛斯的仓库和地产信托给美国的银行，用信托的资金做投资。获取现金流的渠道好商业模式的重要特征概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：一、定位：市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：1、是否进行了差异化的市场分析？2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？3、是否确定了独特的市场定位？4、你和竞争产品是否有明显差别？5、是否设计出了客户所需要的产品或服务？总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。二、市场：

当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。

在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：1、目标市场规模是否足够大？2、是否能满足目标客户重要的基本需求？3、是否能保证高速增长？4、如何保证持续性的增长？也就是说，除了准确定位以外，我们需要确保所瞄准的目标市场是一个拥有高成长预期的大规模市场，而且更重要的是，公司要考虑清楚是否能确保该市场在未来持续高成长。三、收入扩展：

这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：1、获取新客户的方法和难易程度？获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？3、客户是否会持续消费？商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。四、壁垒:拥有了好的定位、大的市场、快速扩展后，是否就算万事大吉呢？当然不是！如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说：不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，这就等于构筑了最好的竞争壁垒。关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题：1、进入该行业本身是否有壁垒？比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。

2、是否存在产业链的制约因素？如何解决？

3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？

4、如何建立产业竞合关系？

5、如何构筑价值链？总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。五、风险：

设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面：1、是否存在政策及法律风险？

2、是否存在行业监管风险？

3、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换句话说，你应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的no.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。

4、是否有潜在的替代品威胁？

5、是否已经存在价值链龙头？这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是在线支付提供商受各大银行的制约。常见的经营模式----盈利模型1).产品金字塔模型

产品按照利润率的高低形成金字塔结构，大多数利润集中在金字塔顶部，但处于金字塔底部的低利润产品也具有重要的战略作用。它们可以起到“防火墙”的作用。以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。高利润区低利润区93案例：盈利模式之产品金字塔模式为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，从而达到客户群和市场拥有量的最大化，企业不断推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品，靠薄利多销赚取利润；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品，靠精益求精获取超额利润。94在南京的一条街上，曾在一年间冒出了多个泰迪熊专卖店。这几家店的竞争很快就进入了白热化。泰迪熊是一种很特殊的商品，它象芭比娃娃一样，可以被设计成不同的造型。并且不同厂家、不同品牌设计的款式，市场价格差距也很大。加之每年3个专门为最新设计的泰迪熊而设置的国际大奖，催生了很多经典收藏的款式，激发了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的价格一路攀升。在中国生产的出厂价不过30元的商品，在国际市场上竟然可以销售到60美元甚至更多。如此大的利润空间当然不会被中国的商人们忽视。95其中拥有泰迪熊数量最多、库存量最大的一家店的店主，开始寻找新的赢利模式，以摆脱目前的现状。经过长时间调查他发现，大多数购买泰迪熊的消费者都是20岁以上的高薪收入阶层，主要盯紧中高档泰迪熊，每次新款一出来，连价都不问就会买下来。这个群体也会偶尔购买中低档次的泰迪熊，不过绝大多数是为了买给孩子，或者用作馈赠普通朋友的小礼物。所以对中低档次的泰迪熊，他们反而会讨价还价。与此同时，很多购买低档泰迪熊的人随着拥有泰迪熊数量的增多，就会开始希望选择更好的更有特色的产品。96发现了这一特点，店主决定改变一下销售方式。由于中国市场销售的泰迪熊绝大多数都是加工厂家在完成出口订单后，剩余的小批量尾货，所以虽然款式繁多，但是数量都很有限。通常是这家包下来几十个，其他人就无法拥有相同的商品。所以这个店主将店中的泰迪熊重新选择了一番，选出尾货数量比较多、别家店铺也有的中低档款式直接以进价大批量销售，以吸引人气和有效销售，同时使店中的资金流动起来。而那些只有他才能提供的泰迪熊则相应提高了价格。除此之外，以前他每月到江浙、广州一带寻找新货源，现在改为了几乎每周一次，以确保第一时间获得厂家新推出的款式。没到1个月，店铺的生意就开始好转起来。97他的这一举动让其他几家经营同类产品的店顿时乱了手脚，相互之间不得不开始比拼价格。而由于这家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏爱好者，也使得很多厂家主动与他联系，提供给他独家的货源。为了更广泛地推广他的产品，他专门制作了一个网站，随时更新新款泰迪熊，让更多人开始关注他的店铺。随着生意的逐渐好转，店主手头的资金也开始充裕起来。于是，他再次采取了一个大胆的举动，专门选购了一批价位在150元以上的中档泰迪熊；另外与外贸公司联系，花重金进了一批单价在千元以上的泰迪熊。98这样一来他的店形成了产品的梯次架构，形成了一个产品金字塔。很快其他店铺纷纷败下阵来，转租的转组，关门的关门。这位店主没有想到，他的举措在击败了对手的同时，又使他获得了更多的利润。这家店主正是利用低档的泰迪熊的有效销售建立了一个防火墙，使其他店主在价格上无力与之竞争。但是在产品金字塔模式中，利润的最大来源却是中、高档产品。也就是说，靠低档产品低价产品占领市场，吸引人气，而靠中档产品、高档产品赚取利润。如果仅仅是在低层设置防火墙，而没有在上层构筑的利润来源，企业的竞争将很难持续。99将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转被动的局面，马特尔公司建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后，立即吸引了全美国女孩子的目光，让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的，市场上的仿造品很快就消失了。与此同时，马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报，那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们，会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具，使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。100马特尔公司看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的，现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——这又给马特尔公司带来了丰厚的利润。产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意，它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。但是，这个模式的运用必须有一个前提条件，就是在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高中低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。101关键是构建的金字塔不仅仅是不同价位产品的简单罗列。一个真正的金字塔是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，你的竞争对手根本不必指望可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额。2)多种成分系统模型许多大企业的市场是由多种细分市场构成的，为了在最盈利的细分市场获取大量利润，往往也需要对低利润市场充分参与。通过大众化的、低利润的市场建立品牌，有利于向高利润细分市场的渗透。关键是要明确企业在每个细分市场上的战略定位。例：可口可乐公司3)速度模型

在信息经济时代，速度是大多数产业成功的关键要素。能够抢先进入市场，抓住机会窗，将为创新者带来超额利润。速度模型的实质是，抢夺机会窗的高额利润，但机会窗只存在一个较短的时间。为了保留在高利润区中，只有持续的创新。例：Intel公司4)利润乘数模型是指从同一种产品、特色、商标、能力或服务，重复地获取利润。利润乘数模型对那些大量消费产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。不过，