第九章多元化战略

第九章多元化战略

一、多元化的历史及其原因二、多元化战略的概念与类型三、选择多元化战略的动因四、实施多元化战略的途径本章重点1、掌握多元化战略、相关多元化与不相关多元化的概念；2、掌握企业实施多元化的动因；3、实施多元化应考虑的因素；4、实施多元化的利弊。第九章多元化战略

一、多元化的历史及其原因二、多元化战略的概念与类型三、选择多元化战略的动因四、实施多元化战略的途径一、多元化的历史与原因1、多元化的历史上世纪五十年代到七十年代多元化企业比例在上升；上世纪七十年代后又开始下降。多元化战略成功的综合因素：多元化走到什么层次，必须视公司的资源（尤其是财务资源）、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。一、多元化的历史与原因2、多元化的原因（1）增强整个企业的战略竞争优势;（2）获得比竞争对手更强的市场影响力；（3）其他原因消弱竞争对手的影响力；通过业务组合降低管理者的就业风险；提高管理者的报酬；第九章多元化战略

一、多元化的历史及其原因

二、多元化战略的概念与类型三、选择多元化战略的动因四、实施多元化战略的途径二、多元化战略的概念与类型1、多元化战略（diversificationstrategies）

是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。是与专业化经营战略相对应的一种企业发展战略。多元化与专业化的区别标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，95%为分界二、多元化战略的概念与类型(人力/商英)2、多元化战略类型美国学者赖利·鲁迈特基于专业化率和相关率将战略分为：有限多元化战略（主导型）相关多元化战略（相关型）不相关多元化战略（无关型）有限多元化单一事业型：超过95%的收入来自某一项业务主导事业型：75%-95%的收入来自某一项业务2、多元化战略的类型相关多元化相关约束型：超过70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关型（相关和不相关的混合体）：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的不相关多元化不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常没有联系

一、相关多元化

目的：追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。尽力利用不同业务之间的范围经济性以节约成本

范围经济能节约成本，它通过将能耐和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务而实现。

途径：共享活动（经营层面相关）和技能及核心竞争力的传递（公司层面相关）。2、相关多元化战略实施相关多元化战略的途径开发紧密相关的技术；将品牌的商标和信誉转移至新产品或服务；进入可以共享销售系统和广告影响的业务；进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。实施相关多元化战略的条件企业处于零增长或慢增长的产业；（自行车图片）增加新产品能显著促进现有产品的销售；（苹果电脑与苹果软件）能提供新的有竞争力的相关产品；（iPod和iPhone）新产品能弥补现有产品的周期性波动；房地产与流通领域现有产品处于产品生命周期的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍。通用电气

实施不相关多元化战略的作用分散风险；（视频：天津钢管企业多元化）有效利用财务资源优势进入前景好的行业；抵消行业周期性波动，取得稳定利润；并购市值被低估的企业以创造股东价值。巴菲特入股比亚迪、GE第九章多元化战略

一、多元化的历史及其原因

二、多元化战略的概念与类型

三、实施多元化战略的动因四、实施多元化战略的途径实施多元化战略的动因表述一增强战略竞争优势的动机管理者的动机（价值降低）对战略竞争优势有中度影响的动力和资源规模经济（相关多元化）：共享活动、核心竞争力的传递（IBM）市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入、纵向一体化财务经济（不相关多元化）：

资金在内部的合理调度、业务重组反垄断条例税务法规经营状况不佳不确定的未来现金流公司风险的降低有形资源；无形资源分散管理层就业风险增加管理报酬实施多元化战略的动因表述二战略性行业转移范围经济提高或获取核心能力分散风险追求成长烟草、白酒、纺织钢铁等行业石油、化工、冶金等行业IT等行业第九章多元化战略

一、多元化的历史及其原因

二、多元化战略的概念与类型

三、选择多元化战略的动因

四、实施多元化战略的途径多元化战略的实施途径内部开发合并与收购建立战略联盟选择多元化战略应考虑因素企业经营资源剩余所在国市场经济发达程度行业技术性（视频：三网合一）行业生命周